剛剛在網(wǎng)上看了一篇文章，我覺得寫得很好，所以我給大家分享下，下面是文章的正文。
我們在昨天談了管理的第二個職能，今天我們來交流一下管理的第三個職能：領導。如果你對前面的三篇跟管理相關的文章感興趣的話，可以自己搜索《不懂管理，你就自己忙到死》、《怎么去管理，才不會累死管理者》、《作為管理者，不能不知的管理職能》。這是管理類的第四篇文章，也是整個創(chuàng)業(yè)類文章的第十篇，感謝你的一直關注。
我們簡單回顧一下，昨天跟前臺的管理的職能：計劃、組織。今天是第三個職能：領導。有個問題我們不得不承認，那就是優(yōu)秀的管理者不一定就是好領導;同樣的，優(yōu)秀的領導者也未必是好的管理者。
這是因為領導者與管理者的職責并不統(tǒng)一。管理者主要職責在于維持組織的秩序與穩(wěn)定，而領導者則需要熱愛并管理變革。領導者創(chuàng)造組織中他人愿意追隨的愿景，建立企業(yè)的價值觀和倫理道德標準，并且改變組織經(jīng)營的方式以改進公司的效益和效率。好的領導者善于鼓勵員工，并創(chuàng)造讓員工自我激勵的公司環(huán)境。而管理者，則要實現(xiàn)領導者建立起的愿景。
總體來說，領導者需要做到以下的幾個標準：
1.傳達愿景并把其他人凝聚在愿景的周圍。領導者應該善于發(fā)現(xiàn)追隨者所關心的問題，賦予他們責任，兵器扼要贏得他們的信任。成功的領導者必須能夠影響他人的行動。羅斯福在美國經(jīng)濟危機爆發(fā)之后上臺，通過自己的影響力，建立一系列的新政，盡管困難重重，但最終還是帶領美國走出了經(jīng)濟危機。
2.建立公司價值觀。這些價值觀包括對員工、對客戶、對公司產(chǎn)品質(zhì)量以及市場環(huán)境的關切。當公司在確定企業(yè)的母的時，特就定義了企業(yè)的價值觀。阿里巴巴的價值觀：阿里堅持“客戶第一、員工第二、股東第三”。
3.熱愛變革。以為領導者很重要的品質(zhì)就是改變公司的經(jīng)營方式，來提升公司的整體效益。這可能包括花費同樣的時間、精力，達到更好地效果。敏銳的發(fā)現(xiàn)最新的工具，并加以利用，比如說之前有一句話是“渠道為王”，渠道的成本占了公司總運營成本的而很大的一塊，而現(xiàn)在隨著對互聯(lián)網(wǎng)工具的使用，可以大大提升品牌形象以及企業(yè)的運營效率。
4.強調(diào)問責制和責任感。對于一家公司來說，員工犯錯需要問責，領導犯錯更需要問責。我們可以看到，2008年美國經(jīng)濟危機爆發(fā)，而沒有人被問責，相反的是，華爾街高官們依然領取巨額的分紅。我們也看到了，八年過去了，美國經(jīng)濟依然沒有恢復。伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)社交工具的普及以及大規(guī)模應用，透明將成為一家公司不得不進行的改革，也就是領導者也需要將公司的實際經(jīng)營狀況以及營收，以更加清晰透明的方式呈獻給公司的利益相關者。
所有的組織都需要領導者，即使你只有幾個人的小組織。在之前，你不一定非要成為管理者才能夠行使管理職能，作為普通與昂一樣可以激勵他人。在今天，越來越多的員工開始在社交平臺上行使管理監(jiān)督的責任。中秋前夕阿里巴巴爆出來的“月餅事件”，讓我們看到了互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及越來越多的人，參與管理的熱情。
領導力風格
雖然，在過去到現(xiàn)在，已經(jīng)有非常多的人，都已經(jīng)或者正在研究領導力，也有非常多的研究報告、文獻資料來研究尋找領導力的特質(zhì)，即領導者不同于其他人的特征。但，這個問題就像是中國傳統(tǒng)文化里的“道”，每個人都有自己的理解，但每個人的理解都跟別人的理解有一點差異，領導力特質(zhì)也是一樣，到目前為止，我們都很難給領導力特征下一個非常明確的定義。更普遍的情況還是公說公有理婆說婆有理。大哥簡單的比方，你看美國總統(tǒng)奧巴馬，衣裝整齊儀表堂堂，而且還是有名的段子手;而菲律賓總統(tǒng)杜特爾特則穿著沒有那么講究，感覺有點邋里邋遢，并時不時爆粗口。但這兩個人都擁有非常強的領導力。
顯然，你要是讓我給領導力風格下一個準確的定義，那簡直就是太為難我了。我自認沒有那樣的能力，也沒有那樣的魄力。因為就算是領導力領域研究多年的專家，也很難給領導力風格做出一個明確的定義。但，即使再困難的事情，我們也會從中找到一定的規(guī)律，我們接下來會研究集中領導力類型，從中你業(yè)可以看到為什么給領導力風格下一個明確的定義是一件非常困難的事情。
1.獨裁式領導力：在進行管理決策時不參考其他人的領導力風格。這種風格是非常常見的一種，特別是一些緊急場合，像是滅火現(xiàn)場、戰(zhàn)場上、企業(yè)利潤大幅度下滑股價暴跌等，都需要這種領導力風格。有時候新人進入公司，領導在帶領新人完成比較重要的決定的時候，也需要獨裁式領導力風格。這種風格在我國的第一代的民營企業(yè)家里也非常常見，這是由特定的市場環(huán)境以及那代人的社會背景決定的，當然了，還有個人本身的性格特點。
2.民主領導力：由管理者跟員工共同制定決策的領導力風格。經(jīng)過研究顯示，有員工參與制定決策，很可能不會增加決策效率，但這樣做的一個非常明顯的好處是，員工對公司的滿意度有了很大的提升。京東的管培生政策，也有這樣的因素存在，讓管培生參與公司的每一個環(huán)節(jié)的決策制定的見習，不僅僅可以提高他的而工作能力以及職業(yè)素養(yǎng)，更能夠培養(yǎng)他們對公司的滿意度。還有很多的大公司采用這種領導力風格，像是谷歌、IBM等。
3.放任自由式領導力：管理者設定目標，員工可以自由的決定做什么來完成目標。在一群非常專業(yè)的人士組成的團隊，領導者往往會采用這種風格，比如說醫(yī)生組成的專家隊伍，對某一個病例進行研究攻關;一些由工程師組成的專家團隊，對某一個特殊的工程項目進行研究，大都采用這種領導力風格。而現(xiàn)在，有越來越多的公司開始研究這種領導力風格對于公司管理帶來的沖擊跟變革，像是淘品牌韓都衣舍就是采用的這種領導力風格，來實現(xiàn)公司業(yè)績的飛速提升。
很少有哪一位領導者，能夠同時具備這幾種領導力風格。那哪一種領導力風格好呢?這個也沒有標準的答案，最關鍵的要取決于你公司的價值觀和要達成的目標是什么，被領導者是誰以及公司所處的環(huán)境?？傮w來說，對于新入職的員工很可能是既獨裁又友好的;對待有經(jīng)驗的老員工，則可能偏向于民主;對待可以長期信賴的團隊骨干，則可能是放任自由的。
正如幾乎沒有人擁有這三種領導力風格一樣，也沒有哪一種領導力風格適用于所有的情況，也幾乎沒有哪一種領導力風格，會永遠都有很好地表現(xiàn)。在這里適用的領導力風格，可能在那里就受挫了;今天這種領導力風格奏效，明天可能就失效了;這個組織適用，那個組織就很可能不適用。
授權(quán)
為什么要說這個問題呢?這是一個一看上去都很明白，但真正去做的時候，又很難真正實現(xiàn)的一個問題。例如，很多的領導者給與員工清晰的指示，告訴他們該怎么做以達到組織的目的和目標，這樣的過程不是授權(quán)，而是命令。
我特別喜歡韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光說的一句話：世上最困難的就是把一件你最拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。世上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。
希望上面這段話，可以讓你對你的一些行為作出改變。如果一家公司，總是管理層在成長，那么這將會累死公司的管理層。是授權(quán)而不是下命令。授權(quán)，代表給予一線員工權(quán)力與責任，來迅速相應客戶的需求。這一點，你需要學習華為，華為在幾年前就在呼喊，讓聽得見炮聲的人來決策，給予一線員工更多的權(quán)力與責任，看一下現(xiàn)在華為在中國市場的一枝獨秀，足以明白這背后的巨大的價值。但我不是在讓你冒進。關于華為的問題，我們會在以后再來探討。
我們今天就到這里。在我的文章里提到了許多的案例，如果你感興趣，你可以先自行去尋找，現(xiàn)在來說，獲取信息名不是難事。當然了，你也可以等我慢慢更新，我有一條自己的主線，我需要沿著這條線不斷的更新，所以對于很多的案例并沒有深入的探討。只要是文章提到的案例，我都會整理并對其進行一定的分析，希望可以給你帶來一定的幫助。
很多人并不理解我為什么每天整一些枯燥無味的理論，這里我引用一個名人的話來為你的疑問進行解釋，希望你在以后，要再有這樣的想法，更希望可以與君共勉：丘吉爾在第一次世界大戰(zhàn)以后說，皇家海軍“從沒有為海軍的理論建設做出過什么重要貢獻”。它的“思考和研究”全都用在了日常事務上?！拔覀儞碛懈鱾€領域的杰出專家，也具備勇敢和忘我的精神，可一旦戰(zhàn)爭爆發(fā)，我們能夠駕馭戰(zhàn)艦的人卻躲過能夠駕馭戰(zhàn)爭的人”——《戰(zhàn)略-一部歷史》。
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