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丁  睿

蒲公英九期種子

九期悅英沙龍組委會(huì)成員

蒲公英面試官培訓(xùn)講師

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)投資基金管理有限公司人力資源部

愛(ài)好：讀書、瑜伽、羽毛球

簽名：事閑勿荒，事繁勿慌，取象于錢，外圓內(nèi)方

    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一般是指5年以上的人力資源計(jì)劃，具體內(nèi)容上一般會(huì)包含組織文化、組織結(jié)構(gòu)，人才標(biāo)準(zhǔn)制定、選拔與培養(yǎng)體系，以及信息技術(shù)對(duì)HR運(yùn)營(yíng)的支撐體系等方面。

在當(dāng)前時(shí)代，技術(shù)更新快，人們思想開(kāi)放，在VUCA的環(huán)境下，人力資源規(guī)劃應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：

第一是圍繞企業(yè)或者是組織的價(jià)值觀和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)；

第二是長(zhǎng)遠(yuǎn)性方向性的，而不能太操作性的，具體性的東西，因?yàn)榄h(huán)境變化太快了，操作性的具體內(nèi)容可能會(huì)按照環(huán)境的變化快速調(diào)整；

第三，要圍繞人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定一些具體的實(shí)施細(xì)則，也即明確每一年的計(jì)劃怎么來(lái)落地，然后就是每年要根據(jù)實(shí)施調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃。

    要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)做好以下幾個(gè)方面的工作：

    首先，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略去解析出組織文化的核心要素。

    組織文化是價(jià)值觀和每個(gè)人的行為準(zhǔn)則的標(biāo)尺和依據(jù)，這些東西不僅是用來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核的，而是一種共識(shí)的自律氛圍，每個(gè)組織有每個(gè)組織的要求。

 比如對(duì)于蒲公英來(lái)說(shuō)，不計(jì)較，不耍個(gè)性，做事靠譜等等；對(duì)于九三學(xué)社，作為黨派，要參政議政，社會(huì)情懷，有擔(dān)當(dāng)?shù)龋粚?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能是快速行動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)向等等。如政黨綱領(lǐng)，大學(xué)校訓(xùn)等都是組織文化的結(jié)構(gòu)化展示。

    其次，要做好人才隊(duì)伍建設(shè)。人才隊(duì)伍建設(shè)包括人才標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)入機(jī)制和退出機(jī)制。

    對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，三支隊(duì)伍的建設(shè)非常的重要：

    第一支隊(duì)伍是干部隊(duì)伍。比如外企通常會(huì)進(jìn)行梯隊(duì)建設(shè)，也叫接班人計(jì)劃（succession plan），選擇好后備領(lǐng)導(dǎo)者后進(jìn)行培養(yǎng)，形成各層次梯隊(duì)；

    第二支隊(duì)伍是業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍，這些人才可能在某個(gè)領(lǐng)域特別專長(zhǎng)，但是不見(jiàn)得有行政管理的意識(shí)和能力，也不愿意做管人的事，就愿意做科研或者是做業(yè)務(wù)，那么我們這支隊(duì)伍建設(shè)就是要以業(yè)務(wù)和專業(yè)為核心，不能以行政成績(jī)?nèi)タ伎己思?lì)他們；

    第三支隊(duì)伍是新人隊(duì)伍。

    新人非常重要，好的開(kāi)始是成功的一半，如果能夠在加入組織的初始能把員工善良的一部分激發(fā)出來(lái)，那跟這個(gè)組織的價(jià)值觀發(fā)展協(xié)同一致；但是如果一開(kāi)始很散，也沒(méi)有一定的規(guī)則，就會(huì)造成一些矛盾和行為沖突。

 這方面聯(lián)想是做得比較好的，員工入職后會(huì)有一個(gè)入模子計(jì)劃，其實(shí)就是讓新員工融入；外企比如說(shuō)IBM、摩托羅拉等，都有new employee orientation，他們?cè)谛氯伺嘤?xùn)這些方面都是有一套一套的規(guī)則明確要做什么，而且還有mentor計(jì)劃，類似蒲公英實(shí)行的這個(gè)輔導(dǎo)員計(jì)劃，實(shí)際上就是一種傳承，以老帶新。

    在選mentor的時(shí)候需要比較小心，首先這個(gè)人的行為是符合組織價(jià)值觀的，其次是一個(gè)盡職敬業(yè)的，才會(huì)在組織中發(fā)揮較好的作用，否則會(huì)把新人帶偏。

    第三，要設(shè)計(jì)好晉升機(jī)制。

    這方面就要結(jié)合績(jī)效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃等等方面的內(nèi)容統(tǒng)籌考慮。設(shè)計(jì)好晉升機(jī)制，才能夠發(fā)揮出組織的活力，讓員工能夠在明確的機(jī)制下找到自己的努力方向。

    第四，自媒體時(shí)代和AI時(shí)代，科技素養(yǎng)的培養(yǎng)和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)也非常重要。

    當(dāng)今社會(huì)知識(shí)更新快，科技發(fā)展迅速，不學(xué)習(xí)是跟不上發(fā)展節(jié)奏的，特別容易固步自封。學(xué)習(xí)型組織才能夠可持續(xù)發(fā)展，跟上社會(huì)發(fā)展變化的節(jié)奏。

人力資本，在金融行業(yè)、高科技行業(yè)，人才是資本而不是成本越發(fā)成為行業(yè)的共識(shí)。

在當(dāng)今這個(gè)UVCA的時(shí)代，企業(yè)面對(duì)的是越來(lái)越復(fù)雜的環(huán)境和越來(lái)越挑剔的客戶，采取什么樣的人力資源戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展來(lái)說(shuō)也發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

人力資源的戰(zhàn)略和規(guī)劃根本目的還是服務(wù)于機(jī)構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略，在每個(gè)模塊下選擇適合自己機(jī)構(gòu)發(fā)展階段的價(jià)值觀和具體做法是至關(guān)重要也是非常難的部分。

通過(guò)分享《阿里巴巴的人力資源管理》，我們看到阿里巴巴的人力資源戰(zhàn)略在整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略中還是起到了非常重要的作用，使得阿里確實(shí)有非常強(qiáng)的文化凝聚力和創(chuàng)新基因。

作為人力資源管理的專業(yè)人員，應(yīng)該更好地貼近業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)，才能做好符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。脫離了業(yè)務(wù)的人力戰(zhàn)略將南轅北轍。

繼任計(jì)劃始終是每家企業(yè)必須面對(duì)的話題，更是優(yōu)秀企業(yè)不可缺少的措施。

小型家族企業(yè)通常只有15%的公司能傳承到第三代，其沒(méi)落的主要原因之一就是缺少繼任計(jì)劃；大型跨國(guó)公司同樣也面臨這樣的風(fēng)險(xiǎn)，例如一些企業(yè)在CEO離開(kāi)時(shí)卻無(wú)人接任，致使公司陷入困境等。

《高效繼任規(guī)劃》一書的作者、國(guó)際人力資源專家威廉·羅斯維爾（William J.Rothwell）認(rèn)為：“繼任是指確保組織里的每一個(gè)層級(jí)都擁有可延續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)力。而'延續(xù)性’意味著需要讓人們做好準(zhǔn)備，具備幫助企業(yè)持續(xù)發(fā)展的素質(zhì)。”

結(jié)合單位的實(shí)際情況，在人力資源規(guī)劃方面有如下思考：

第一，更高效地支持原創(chuàng)思想和人才培養(yǎng)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；

第二，在國(guó)家編制有限的情況下，如何更好地借助外部人力資源；

第三，編制內(nèi)干部隊(duì)伍建設(shè)，包括:一是干部有序良性流動(dòng)機(jī)制，二是繼任者計(jì)劃或后備干部培養(yǎng)，滿足未來(lái)五到十年對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的需求。三是隊(duì)伍教育培訓(xùn)，素質(zhì)能力提升。

第四，績(jī)效考評(píng)機(jī)制建設(shè)。如何基于戰(zhàn)略進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，以利于組織目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)。