HR 業(yè)務合作伙伴是 HR 與企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)絡人。這些高級人力資源專業(yè)人員對業(yè)務有深刻的了解，并確保人力資源幫助業(yè)務產生影響。但是，作為職能部門的 HR 業(yè)務合作伙伴正在發(fā)生變化。我們將討論這種情況發(fā)生了怎樣的變化，是什么造就了優(yōu)秀的業(yè)務合作伙伴，以及 HR 業(yè)務合作伙伴 (HRBP) 作為角色和職能之間的區(qū)別是什么？
一、什么是人力資源業(yè)務合作伙伴？
HRBP 將 HR 職能（以人為重點）與業(yè)務方面相結合，以幫助組織實現(xiàn)其業(yè)務目標。
在所有人力資源專業(yè)人員中，HRBP 主要面向客戶，這意味著 HRBP 與直線經理直接接觸。一個好的 HRBP 能夠為組織創(chuàng)造價值并推動決策過程。特別是在變革時期，強大的 HRBP 可以確保所有 HR 活動在戰(zhàn)略上與直線經理的優(yōu)先事項保持一致。
在業(yè)務活動中，直線經理可以說是對業(yè)務最了解的人。通過與這些直線經理合作，HR 可以設定優(yōu)先級并創(chuàng)造業(yè)務影響。
由于業(yè)務合作伙伴具有如此重要的戰(zhàn)略作用，因此他們大多出現(xiàn)在大型企業(yè)中。一個業(yè)務合作伙伴可能負責兩百到數(shù)千名員工，作為一般經驗法則，HRBP 的控制范圍越大，其角色就越具有戰(zhàn)略意義。
在任何組織內，HRBP 都有一系列職責。Gartner 確定了 HRBP 的四種不同角色，可以證明這種跨職能。角色分別是：
1、運營經理：衡量和監(jiān)控現(xiàn)有的政策和程序；
2、緊急響應者：為緊急情況提供即時修復；
3、戰(zhàn)略合作伙伴：針對長期挑戰(zhàn)制定和實施企業(yè)范圍的戰(zhàn)略；
4、員工調解員：為個別員工的挑戰(zhàn)創(chuàng)造持續(xù)的解決方案。
雖然 HRBP 應該是戰(zhàn)略合作伙伴，企業(yè)也應該如此看待他們，但情況并非總是如此。57% 的最高管理層將 HR 視為主要的行政職能，這主要是由于 HRBP 未能加強并創(chuàng)造他們應有的戰(zhàn)略作用。取而代之的是，他們陷入運營活動的泥潭，無法放眼大局，無法采取戰(zhàn)略性的直升機視角。
簡而言之，人力資源除了是行政專家和員工擁護者之外，還應該是變革推動者和戰(zhàn)略合作伙伴。
作為角色的人力資源業(yè)務合作伙伴，在 HRBP 作為角色和職能之間存在一個普遍的誤解。
但是，人力資源業(yè)務合作伙伴也可以是一個角色，這就是我們所說的“業(yè)務合作”。并非 HR 中的每個人都是業(yè)務伙伴，但 HR 中的每個人都應該是“業(yè)務伙伴”。這意味著每個 HR 專業(yè)人員都應該對業(yè)務有深入的了解，并嘗試以有助于推動業(yè)務發(fā)展的方式制定 HR 政策。
以學習與發(fā)展專家為例。這是一位對人們如何學習以及如何改變他們的行為有著深刻理解的專家。毫無疑問，如果他們不了解他們所處的業(yè)務，他們就會功能失調。當他們了解業(yè)務時，他們會做出更好的選擇，更擅長將 L&D 實踐與業(yè)務所尋求的保持一致，并且會產生更大的影響。
二、面向未來的 HR 業(yè)務合作伙伴角色和職責
一位人力資源總監(jiān)分享了一個兩種不同類型業(yè)務合作伙伴的故事。第一個早上起床，來上班，拿著筆記本在經理辦公室坐下，問：“今天有什么可以幫到你的嗎？” 經理開始抱怨，業(yè)務伙伴開始寫作并得到一份任務清單。
第二種 HRBP 更為罕見。在與經理交談之前，他們會查看數(shù)據(jù)——從營業(yè)額到學習和發(fā)展速度——他們會查看經理需要幫助的地方。這位 HRBP 想，我怎樣才能幫助這位經理成功？他們寫下筆記并帶著由 KPI 驅動的可操作計劃參加會議。兩個HRBP表現(xiàn)如何你自有判斷？
以下模型改編自蘭伯特的論文，它顯示了人力資源組織內三個不同級別的人力資源業(yè)務合作伙伴。
擁有 HR 業(yè)務合作伙伴職位的人并不是 HR 中唯一的業(yè)務合作伙伴。根據(jù)他們的資歷，不同的專業(yè)人士應該關注、參與或領導業(yè)務對話。
為了能夠真正引領業(yè)務對話，HRBP 的角色必須變得更具戰(zhàn)略性，以幫助組織提高生產力、盈利能力和競爭力。
那么，人力資源業(yè)務合作伙伴的職責應該是什么樣的呢？
01
為未來的工作和人力資源管理做準備
商業(yè)世界不會停滯不前，HRBP 也不會停滯不前。再培訓、技能提升、技術適應、戰(zhàn)略勞動力規(guī)劃、重組企業(yè)文化以適應數(shù)字化勞動力，以及專注于員工體驗，都是未來人力資源的必要組成部分。
綜合考慮，人力資源業(yè)務合作伙伴將在其組織為即將發(fā)生的事情做好準備方面發(fā)揮重要作用。
02
作為教練和顧問
HRBP 需要了解當前和未來的挑戰(zhàn)如何影響其組織中的人員。顧問對某個主題的了解比客戶多——這意味著 HRBP 必須保持最新狀態(tài)，與關鍵利益相關者進行有效溝通，并為他們提供建議和指導。
03
將商業(yè)敏銳度付諸實踐
商業(yè)敏銳度是每個人力資源專業(yè)人士，尤其是 HRBP 不可或缺的能力。它代表了理解和處理業(yè)務風險或機會以取得良好結果的敏銳度和速度。HRBP 將業(yè)務挑戰(zhàn)與 HR 活動和成果聯(lián)系起來，并幫助組織應對這些挑戰(zhàn)。
相應地，HR 業(yè)務合作伙伴了解其組織的競爭優(yōu)勢來源、市場價值、競爭對手及其獨特的賣點、市場份額和發(fā)展。此外，他們了解市場、技術的作用，并深入了解所有相關利益相關者。
04
建立一個有競爭力的組織
企業(yè)為客戶和員工而競爭，HRBP 幫助組織在兩個方面取得成功。HRBP 幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、培訓和適應以制造最好的產品（無論是什么），以及制定戰(zhàn)略、培訓和適應以招聘和留住最優(yōu)秀的人才。HRBP 不僅需要了解人員，還需要了解財務和運營，以建立具有競爭力的組織。
05
賦能領導者
HRBP就各種勞動力挑戰(zhàn)和戰(zhàn)略與商業(yè)領袖積極合作。 一個有效的 HRBP 必須要求企業(yè)領導者授權自己做出決定并自行處理員工緊急情況。人力資源應該是緊急情況的后備，而不是第一站——這從賦予領導者權力開始。
06
使用數(shù)據(jù)影響決策
數(shù)據(jù)是了解你是否走在正確軌道上的重要方式。沒有它，你就在猜測決策。HRBP 戰(zhàn)略性地使用數(shù)據(jù)，可以跟蹤KPI并使用它們來推動績效。
這包括對業(yè)務以及與貴組織活躍地區(qū)相關的當?shù)睾臀幕瘑栴}的深刻理解。
07
加強公司文化和員工體驗
關注人以及文化轉型如何幫助實現(xiàn)組織目標是面向未來的 HRBP 的核心職責之一。此外，他們不斷改善員工體驗，因為這對任何公司的業(yè)務成功都至關重要。
三、人力資源業(yè)務合作伙伴能力
HRBP 需要許多技能，但有四個技能對于角色的有效性至關重要：數(shù)據(jù)驅動、商業(yè)敏銳度、數(shù)字集成和員工擁護者。當人們想到人力資源時，他們更多地關注管理方面，而不是數(shù)據(jù)方面。然而，對于 HRBP 來說，情況完全相反。
01
數(shù)據(jù)素養(yǎng)
HRBP 需要了解數(shù)據(jù)的解釋、收集和創(chuàng)建。例如，在創(chuàng)建績效評估指南時，HRBP 需要以收集可用數(shù)據(jù)的方式進行，HR 可以根據(jù)直覺做出反應的日子已經一去不復返了。相反，HRBP 需要能夠讀取包含復雜數(shù)據(jù)的儀表板和報告，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)采取行動。
02
商業(yè)頭腦
正如我們上面提到的，商業(yè)敏銳度不僅僅是理解財務原則，還包括理解風險和回報以及業(yè)務成果。如果打印機制造商的 HR 業(yè)務合作伙伴不了解打印機業(yè)務，他們將無法勝任該角色。換句話說，他們需要精通業(yè)務。
有時，強大的 HRBP 會在直線管理部門工作，然后接受強化的 HR 培訓以接替 HRBP 的角色。雖然大多數(shù)人力資源技能可以從行業(yè)轉移到行業(yè)，但 HRBP 需要對行業(yè)特定的理解才能有效。
03
數(shù)字集成
這是利用技術來提高效率和推動業(yè)務成果的能力，采用正確的技術可以改善數(shù)字員工體驗，從而增加參與度和溝通。另一方面，采用錯誤的技術會增加工作量，阻礙生產力，并使員工心存不滿、沮喪。
04
員工擁護者
任何 HR 人員的第一份工作都是支持業(yè)務，但 HR 通常通過為員工代言來支持業(yè)務。如果沒有優(yōu)秀的人才受到公平的對待并因其出色的工作而得到回報，公司就無法生存和成功。HRBP 需要為員工發(fā)聲，并在需要時予以反擊。這樣做可以適當?shù)乇Ｗo企業(yè)免受訴訟、不必要的人員流動和不滿意的員工的影響。
除了四項核心能力之外，還有其他技能可以幫助 HRBP 有效地完成工作，包括：
01
優(yōu)秀的利益相關者管理
為了完成業(yè)務，你需要了解一點政治格局。你需要了解其他人都知道什么，以及不同業(yè)務和人力資源主管的興趣和關注領域。例如，如果對挑戰(zhàn)達成共識，那么提出由企業(yè)支持的人力資源干預措施要比缺乏共識時容易得多。
02
優(yōu)秀的溝通和表達能力
為了有效地管理利益相關者并通過增值計劃支持業(yè)務，HRBP 需要出色的溝通和表達技巧。HRBP 是 HR 與業(yè)務之間的紐帶，因此他們有責任獲取關鍵信號。
03
有效應對阻力
根據(jù)利益相關者的管理和溝通技巧，HRBP 應有效應對阻力。一旦確定了人力資源干預的機會，人力資源和企業(yè)應密切合作，盡其所能地實施這些措施。
四、HRBP與 HR 經理的主要區(qū)別是什么？
由于沒有管理機構對 HR 頭銜進行監(jiān)管，因此一些公司會交替使用這些術語。
01
相似之處
兩者都活躍于人力資源部門，并且通常都處于人力資源群體的高級職位。有效的人力資源業(yè)務合作伙伴在該領域擁有 10 年以上的經驗，這通常也適用于人力資源經理。
02
差異之處
人力資源經理負有管理職責。他們管理著一個人力資源部門，并有人為他們工作。人力資源經理還負責招聘、福利和工資管理以及政府報告等方面的工作。
HRBP 通常沒有管理責任。作為一般規(guī)則，HRBP是直接支持業(yè)務或業(yè)務職能的個人貢獻者。他們以顧問和顧問的身份開展工作，以數(shù)據(jù)為導向。它們不應側重于行政職能，而應側重于戰(zhàn)略職能。
但是，這兩個角色之間經常會出現(xiàn)重疊。例如，許多小型組織都有一兩個人力資源人員來管理人力資源的各個方面，從行政到戰(zhàn)略。
HRBP通常在高層活動，因為他們與管理層和領導層合作最密切。人力資源經理可能會指導員工如何與老板互動，而 HRBP 可能會指導副總裁如何與整個團隊互動。基礎員工可能永遠不會聯(lián)系 HR 業(yè)務合作伙伴，因為他們會帶著疑慮去找員工關系專家，并且不負責指導需要戰(zhàn)略指導的項目。
五、HRBP的薪資
人力資源業(yè)務合作伙伴的薪酬范圍因資歷、組織類型和地點而異。據(jù)Payscale 稱，一名在紐約擁有 1-4 年經驗的初級人力資源業(yè)務合作伙伴的工資中位數(shù)約為 77,000 美元；休斯頓的一名初級人力資源業(yè)務伙伴的工資中位數(shù)為 69,000 美元；高級 HRBP 在紐約的工資中位數(shù)約為 122,000 美元，在休斯頓的工資中位數(shù)約為 95,000 美元。
在美國，人力資源業(yè)務合作伙伴的年薪中位數(shù)為 75,793 美元。
隨著我們處于數(shù)字時代并且變化發(fā)生得非?？?，人力資源業(yè)務合作伙伴的角色和職責變得越來越具有戰(zhàn)略意義。一個稱職的 HR 業(yè)務合作伙伴可以通過戰(zhàn)略性思考、規(guī)劃未來以及幫助將技術集成到工作流程中來減輕領導團隊的壓力。
人力資源業(yè)務合作伙伴必須不斷學習并了解人力資源部門和業(yè)務部門內的新發(fā)展。通過這樣做，HRBP 可以幫助他們的組織變得更加成功。總之，作為精通人際和業(yè)務的 HRBP，你可以對你的業(yè)務產生強大的積極影響。
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