一、什么是人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？要回答這個(gè)問題，我們首先應(yīng)該查看關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。KPI是戰(zhàn)略指標(biāo)。這并不意味著你可以在HR中衡量的所有內(nèi)容都是KPI。只有與組織策略有直接聯(lián)系的指標(biāo)才能稱為KPI。人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（HR KPI）是用于查看HR如何為組織其他部門做出貢獻(xiàn)的指標(biāo)。這意味著，HR KPI衡量HR在實(shí)現(xiàn)組織的HR戰(zhàn)略中的成功程度。人力資源戰(zhàn)略遵循組織戰(zhàn)略，換句話說，HR KPI反映了HR的組織績(jī)效，因?yàn)樗鼈兪腔谂c實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)相關(guān)的HR成果定義的。這些業(yè)務(wù)目標(biāo)通常是在平衡計(jì)分卡中制定的。道奇公司（Dodgers）是一個(gè)試圖在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中進(jìn)行創(chuàng)新的組織。因此，董事會(huì)決定除產(chǎn)品創(chuàng)新部門外，將在所有地方削減成本。問題是如何將這一目標(biāo)轉(zhuǎn)化為人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？整個(gè)組織都需要節(jié)省資金，包括人力資源。例如，這種減少可用于招聘費(fèi)用。目前的費(fèi)用為500,000美元，需要減少到400,000美元。在這種情況下，“招聘成本（美元） ”是KPI，當(dāng)前分?jǐn)?shù)是$ 500,000，該KPI的目標(biāo)是$ 400,000。第二個(gè)是人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可能是“創(chuàng)新行為”，它在年度參與度調(diào)查中每年進(jìn)行衡量。目前，它的10分制分?jǐn)?shù)為6.2。目標(biāo)設(shè)定為7.5或更高。要做到這一點(diǎn)將需要做很多工作！人力資源可以添加多個(gè)KPI以實(shí)現(xiàn)特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，每個(gè)KPI都可以細(xì)分為較小的目標(biāo)。
要實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略，最好是這些KPI保持一致。但是，有時(shí)它們會(huì)發(fā)生沖突。例如，如果你必須削減學(xué)習(xí)與發(fā)展預(yù)算的成本，同時(shí)又要嘗試刺激創(chuàng)新，那么你將面臨艱難的選擇。戰(zhàn)略挑戰(zhàn)是在減少培訓(xùn)預(yù)算的同時(shí)激發(fā)創(chuàng)新。這是人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何幫助人力資源實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)并為組織其他部門的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的一個(gè)很好的例子。二、人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)清單你會(huì)在網(wǎng)上找到很多文章，其中列出了數(shù)十個(gè)，有時(shí)接近一百個(gè)KPI。不要上當(dāng)：大多數(shù)這些都是簡(jiǎn)單的HR指標(biāo)，這都不重要，因?yàn)樗鼈兺ǔＥc組織策略不相符。為什么這些不是KPI？所有這些測(cè)量結(jié)果都說明了人力資源的有效程度。例如，我們是否需要每100名員工1名HR員工，或1.5名？這與效率無關(guān)，這些指標(biāo)均不會(huì)直接有助于達(dá)成組織的戰(zhàn)略。組織中使用的KPI是唯一的，每個(gè)組織都是不同的 KPI應(yīng)該反映出這種獨(dú)特性。1、缺勤率：組織中的缺勤率通常是通過將員工缺勤的工作天數(shù)除以其總工作天數(shù)來計(jì)算的。2、缺勤成本：缺勤總成本是通過計(jì)算員工工資，管理缺勤成本和更換成本來計(jì)算的。此KPI特別適用于擁有強(qiáng)大工會(huì)和高度員工保護(hù)的歐洲國家。3、福利滿意度：對(duì)就業(yè)福利的滿意度通常通過員工敬業(yè)度調(diào)查來衡量。這些對(duì)于減少員工流失可能非常相關(guān)。4、員工生產(chǎn)率：盡管該指標(biāo)很難計(jì)算，但它在人力資本生產(chǎn)方面說明了增長能力。5、員工滿意度指數(shù)：?jiǎn)T工滿意度通過員工態(tài)度和敬業(yè)度調(diào)查來衡量。不滿意是員工離職的重要原因。6、員工敬業(yè)度指數(shù)：?jiǎn)T工敬業(yè)度也通過態(tài)度或敬業(yè)度調(diào)查來衡量。員工敬業(yè)度高，預(yù)示著更高的生產(chǎn)力，更好的客戶服務(wù)，更低的營業(yè)額以及許多其他相關(guān)的積極結(jié)果。7、員工創(chuàng)新指數(shù)：創(chuàng)新還通過態(tài)度或敬業(yè)度調(diào)查來衡量。創(chuàng)新越來越多地成為企業(yè)成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。人力資源的作用就是實(shí)現(xiàn)這一創(chuàng)新。8、內(nèi)部晉升率：此KPI是通過內(nèi)部晉升填補(bǔ)的高級(jí)職務(wù)人數(shù)除以填補(bǔ)的高級(jí)職位總數(shù)而得出的。內(nèi)部招聘通常會(huì)加快速度，降低不良招聘的風(fēng)險(xiǎn)，并延長工作時(shí)間。9、凈推薦人分?jǐn)?shù)：凈推薦人分?jǐn)?shù)（NPS）是衡量某人向他人推薦服務(wù)或業(yè)務(wù)的程度的極好方法。要了解員工對(duì)人力資源服務(wù)的滿意度，你可以衡量人力資源的NPS。使用NPS，你還可以衡量人們建議為組織工作的程度。根據(jù)你的戰(zhàn)略目標(biāo)，NPS可以成為可靠的HR KPI。10、勞動(dòng)力成本百分比：這是一個(gè)度量標(biāo)準(zhǔn)，用于計(jì)算勞動(dòng)力成本并將其除以組織面臨的總成本。該KPI盡管不經(jīng)常使用，但可用于降低成本或幫助改善組織中的自動(dòng)化/機(jī)器人化。11、錄用質(zhì)量：錄用質(zhì)量是指新員工在其績(jī)效評(píng)估中獲得經(jīng)理好評(píng)的百分比。招聘質(zhì)量表明人力資源部在招聘和選擇候選人方面有多有效。始終保持高質(zhì)量的雇用評(píng)級(jí)使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。12、周轉(zhuǎn)率：周轉(zhuǎn)率是非常常見的指標(biāo)，也是重要的KPI，因?yàn)楦咧苻D(zhuǎn)率可能會(huì)非常昂貴。13、非自愿離職率：并非所有離職都是自愿的。這是由雇主主導(dǎo)的辭職占辭職總數(shù)的百分比。14、自愿離職率：這是員工主導(dǎo)的辭職占總辭職人數(shù)的百分比。16、不良的流失率：并非所有的流失都是不好的。當(dāng)表現(xiàn)不佳的人離開時(shí)，通常是積極的。這是表現(xiàn)良好的員工人數(shù)占所有業(yè)績(jī)的百分比。17、培訓(xùn)效果：培訓(xùn)必須有效達(dá)到其目標(biāo)。18、90天流失率：這是三個(gè)月或一年內(nèi)離開的雇用人數(shù)。兩位數(shù)的百分比已經(jīng)非常糟糕。招聘合適的人才是人力資源的工作。否則，將對(duì)組織有效性產(chǎn)生可衡量的負(fù)面影響，這是關(guān)鍵的招聘關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。三、創(chuàng)建人力資源KPI記分卡：真實(shí)的業(yè)務(wù)案例如我們先前所寫，并非所有KPI都是相關(guān)的。我們將提供一個(gè)示例，說明如何為招聘部門創(chuàng)建HR KPI模板。西方海事部門陷入困境。50年前，大多數(shù)船只都是在家建造的，而如今，在東亞建造大型貨船和油輪要便宜得多。對(duì)于這家總部位于美國的造船公司而言，與來自中國的廉價(jià)勞動(dòng)力和鋼鐵競(jìng)爭(zhēng)很難。因此，成本差異化策略不可行。這家特定的公司決定在技術(shù)和創(chuàng)新方面進(jìn)行大量投資，因?yàn)樗麄冎滥壳暗拇蠖鄶?shù)客戶群都對(duì)價(jià)格更高的高科技造船技術(shù)（主要是小型船只）感興趣。
戰(zhàn)略目標(biāo)永遠(yuǎn)不會(huì)孤立地發(fā)生。這個(gè)示例組織必須削減成本，同時(shí)通過更明智的招聘來提高創(chuàng)新能力，他們必須減少招聘成本他們想雇用更多合格的專業(yè)人員。
圖中的藍(lán)色箭頭顯示了不同目標(biāo)之間的內(nèi)部關(guān)系。執(zhí)行董事會(huì)決定戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源經(jīng)理建立人力資源目標(biāo)。
下一步，我們需要為每個(gè)目標(biāo)創(chuàng)建一個(gè)或多個(gè)KPI。你如何衡量交貨時(shí)間的減少？你作為雇主的吸引力如何？為每個(gè)目標(biāo)定義KPI后，你需要確定當(dāng)前得分和目標(biāo)。生成的KPI模板可能如下所示。這就是我們完整的人力資源KPI模板。根據(jù)組織的戰(zhàn)略，我們定義了許多KPI，這些KPI將幫助我們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源目標(biāo)。我們通過測(cè)量當(dāng)前得分并設(shè)定目標(biāo)來使它們具體化。創(chuàng)建一致的HR KPI并為企業(yè)增值是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。但是，如果操作正確，它們將使HR以可靠且非常受數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式為業(yè)務(wù)增添巨大價(jià)值。使用HR KPI設(shè)定目標(biāo)為我們提供了一個(gè)框架，該框架有助于做出更好的決策，并更有目的地推動(dòng)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)成果。現(xiàn)在你知道了指標(biāo)和KPI之間的區(qū)別，并且知道了如何提出人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。剩下的問題是“良好的HR KPI的特征是什么？”1、少數(shù)：你應(yīng)該只關(guān)注一些HR KPI。他們被稱為鑰匙性能指標(biāo)因?yàn)槟撤N原因，一般規(guī)則： 越少越好。2、深度：你應(yīng)該能夠鉆研細(xì)節(jié)。我們?yōu)槭裁床灰娒嫖覀兊恼衅纲M(fèi)用目標(biāo)？招募最昂貴的團(tuán)體是什么？通過深度分析下來，你可以更輕松地預(yù)測(cè)自己將來的成功，并且看哪里缺乏進(jìn)展。3、簡(jiǎn)單：用戶需要了解KPI。如果不簡(jiǎn)單，就很難溝通 并專注于。4、可行的：HR僅關(guān)注與HR結(jié)果相關(guān)的KPI的原因是他們能影響這些。人力資源部對(duì)收入或銷售成功概不負(fù)責(zé)，僅關(guān)注可能影響結(jié)果的KPI。5、擁有：與之前的要點(diǎn)一致，KPI需要擁有一個(gè)所有者。這個(gè)所有者將成功的話會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。6、相關(guān)：KPI應(yīng)該與期望的結(jié)果相關(guān)。當(dāng)我們說話關(guān)于業(yè)務(wù)目標(biāo)，人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)需要與這些目標(biāo)相關(guān)業(yè)務(wù)成果。你不會(huì)通過雇用直接節(jié)省成本表現(xiàn)更好。
聘請(qǐng)表現(xiàn)出色的人才至關(guān)重要，但這不應(yīng)該成為你的主要任務(wù)專注于何時(shí)公司需要削減成本才能生存。也許你可以減少招聘成本降低了30％，卻沒有真正降低招聘質(zhì)量。 這是更重要，因?yàn)樗兄趯?shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。KPI與目標(biāo)，目標(biāo)之間應(yīng)該有直接的聯(lián)系目標(biāo)，從目標(biāo)到策略。7、一致：HRKPI的一致是我們之前簡(jiǎn)要介紹過的。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不應(yīng)該互相破壞。我們都熟悉了一個(gè)更簡(jiǎn)單的框架，對(duì)上面的內(nèi)容進(jìn)行了總結(jié)。我不想從此開始，因?yàn)楦?jiǎn)單的替代方法并不總是更好。領(lǐng)先指標(biāo)是指未來的發(fā)展和原因，這些指示器在事件發(fā)生之前。例如，生產(chǎn)率是勞動(dòng)力成本的領(lǐng)先KPI。滯后指標(biāo)是指過去的發(fā)展和影響。這反映了KPI的過去成果。如果生產(chǎn)率是人力成本中領(lǐng)先的人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，那么疾病率將是落后的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。另一種落后的KPI是每名員工的人工成本。當(dāng)業(yè)務(wù)目標(biāo)是員工資格的支持時(shí)，相關(guān)的領(lǐng)先和落后指標(biāo)是什么？例如，在必須提供持續(xù)的（重新）資格認(rèn)證以提供合格的服務(wù)時(shí)，這是相關(guān)的。在這種情況下，領(lǐng)先指標(biāo)可以是每位員工的平均培訓(xùn)時(shí)間。滯后指標(biāo)可能是完成資格的員工百分比。如你在這些示例中所看到的，領(lǐng)先指標(biāo)通常不夠精確，但確實(shí)可以對(duì)KPI的持續(xù)績(jī)效提供有趣的見解。滯后指標(biāo)更為精確，但僅在事實(shí)之后。包括這些不同類型的KPI將有助于創(chuàng)建一個(gè)既可以預(yù)測(cè)未來又可以跟蹤歷史成功的計(jì)分卡。
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