為績效管理伸冤
關(guān)鍵點(diǎn)：導(dǎo)向最重要
《人力資源》：先有“績效管理毀掉索尼”、“儒家文化不適合績效管理”等說法，后有萬科董事長王石稱“績效主義像企業(yè)膿包”，接下來小米的雷軍聲稱“一定要放棄KPI，小米沒有KPI”。還要不要績效管理？著實(shí)讓很多企業(yè)糾結(jié)不堪。能否分享一下您的觀點(diǎn)？
葉阿次：績效管理肯定是要的，但是考核什么才是最重要的。很多管理者都混淆了一個(gè)概念，認(rèn)為失敗了就是績效管理工具出了問題。同樣是一把寶劍，好人拿著它行俠仗義，壞人卻拿著它為非作歹，我們能認(rèn)為是寶劍的錯(cuò)誤嗎？
微軟也是聲討績效管理工具的公司之一，2013年，微軟公司首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默正式退休?？梢哉f鮑爾默在微軟這十年是很失敗的，在桌面互聯(lián)網(wǎng)方面遙遙領(lǐng)先的“老大哥”卻在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的跑道上被同行趕上。就在鮑爾默退休以后，微軟意識到，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要把原來“以產(chǎn)品為中心”“以技術(shù)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹薄耙苑?wù)為中心”。而后者成功的典型案例就是“小米手機(jī)”。它完全屬于用戶驅(qū)動(dòng)，能及時(shí)找到業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，搶占市場。產(chǎn)品研發(fā)的周期也不是以年為單位，而是以周為單位，甚至是以天為單位。
就這樣，微軟推翻了鮑爾默的績效管理。他們將指標(biāo)定位在如何提高成功率、降低失敗率上。要知道，電子商務(wù)成功的核心要素是創(chuàng)新，但是創(chuàng)新的失敗率很高的。比如以前要求創(chuàng)新10件產(chǎn)品成功1件就可以了，即10%的績效?，F(xiàn)在微軟的績效指標(biāo)要求創(chuàng)新10件產(chǎn)品要保證成功2件，即20%的績效。有的人就認(rèn)為，我研發(fā)5件產(chǎn)品，成功1件，就可以達(dá)到20%的績效；我研發(fā)出2件就成功1件，我的績效就達(dá)到50%……慢慢地，微軟的員工就不愿意再冒險(xiǎn)了，變得越來越保守，因?yàn)樽龅迷蕉?，錯(cuò)得越多，越做越錯(cuò)，倒不如不做不錯(cuò)?？墒且欢ㄒ琶危谑俏④浻珠_始改革績效指標(biāo)，既然都不創(chuàng)新了，那就考核創(chuàng)新數(shù)量，誰的多誰就優(yōu)秀?？墒菃栴}又來了，A員工創(chuàng)新1件產(chǎn)品帶來500萬效益，但B員工創(chuàng)新10件產(chǎn)品只帶來50萬效益。這又怎么評價(jià)？所以到后來微軟取消了排名。顯然，這是導(dǎo)向出了問題，而不是工具出了問題。
未雨綢繆，找出績效管理風(fēng)險(xiǎn)
關(guān)鍵點(diǎn)：當(dāng)心“七大風(fēng)險(xiǎn)”
《人力資源》：企業(yè)中的績效管理方法多樣，最初通常比較系統(tǒng)，后來發(fā)展到統(tǒng)一標(biāo)尺法，此后出現(xiàn)行為觀測法，以及后來的目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡，各種方法不一而足。可是如果不根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而盲目地推行績效管理項(xiàng)目，也有可能導(dǎo)致管理風(fēng)險(xiǎn)，您能為我們總結(jié)一下這些風(fēng)險(xiǎn)并提出一些預(yù)防和解決的方法嗎？
葉阿次：第一種風(fēng)險(xiǎn)是戰(zhàn)略方向不明確而進(jìn)行績效管理，可能會(huì)給企業(yè)造成更大的損失。績效管理的最根本的目的是讓戰(zhàn)略落地，使得公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)入到每一個(gè)人的工作目標(biāo)中去。戰(zhàn)略是方向，績效管理是方法。一旦戰(zhàn)略方向是錯(cuò)誤的，績效越好，則意味著企業(yè)在錯(cuò)誤的方向上走得越遠(yuǎn)。比如當(dāng)通信行業(yè)的競爭已經(jīng)進(jìn)入到“以用戶為中心”的階段時(shí)，摩托羅拉依然應(yīng)用著“以產(chǎn)品為中心”的考核方式，這是它走向沒落的根本原因。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵是真正厘清公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，戰(zhàn)略的形成不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人拍腦袋決定的，而應(yīng)該是集體討論優(yōu)化出來的，戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程本身就應(yīng)該是一個(gè)教育與說服的過程，基于這種充分討論而形成的戰(zhàn)略，將會(huì)真正起到帶領(lǐng)大家走向成功的作用。
第二種風(fēng)險(xiǎn)是不科學(xué)的績效管理可能會(huì)造成優(yōu)秀人才的流失。眾所周知，“人不患寡而患不均”，一旦采用了某種績效管理的方式，如果不能正確地區(qū)分優(yōu)秀和不優(yōu)秀的員工，其最大的后果就是優(yōu)秀的人得不到認(rèn)可而離開公司?？冃Ч芾硎且粋€(gè)工具，能否使用好取決于兩點(diǎn)：一個(gè)是工具本身是否有效？另一個(gè)是使用者是否正確地使用了這個(gè)工具？所謂“不科學(xué)的績效管理”本身在這兩個(gè)方面可能都有問題，如此一來優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。設(shè)置科學(xué)的績效管理重點(diǎn)是適合本企業(yè)的情況，不可盲目地采用當(dāng)下最先進(jìn)和所謂最好的方式。
第三種風(fēng)險(xiǎn)是不科學(xué)的指標(biāo)會(huì)引發(fā)公司里的內(nèi)部沖突。比如我前面舉的末位淘汰的例子，還有微軟的例子，都是由不科學(xué)的指標(biāo)導(dǎo)致了績效管理的失敗。解決的辦法是將這種相對指標(biāo)改為絕對指標(biāo)，比如，這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人可以說：凡是最終業(yè)績是自己目標(biāo)業(yè)績150%的員工都可以拿到兩倍的獎(jiǎng)金，而完成自己業(yè)績指標(biāo)不到50%的員工則會(huì)被淘汰。如此一來，每個(gè)人只需要與自己相比較就可以了，沖突自然就少了。
第四種風(fēng)險(xiǎn)是推行績效管理可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部分工與合作的混亂。我們知道，員工KPI的設(shè)定一般不能超過6項(xiàng)，因此，總有一些工作是不能涵蓋在里面的。有的經(jīng)理為了避免類似情況出現(xiàn)，在員工的KPI中增加了一條：完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他任務(wù)。這一條其實(shí)是有風(fēng)險(xiǎn)的，員工會(huì)認(rèn)為這是一種歧視，因?yàn)榭偸菚?huì)存在一些領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)是他很難或不可能完成的情況。解決的辦法是刪除這樣的內(nèi)容，改為結(jié)果導(dǎo)向，讓員工完成某些特定范圍的工作，并以最終結(jié)果為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，而不是事情或行為本身。
第五種風(fēng)險(xiǎn)是不合理的績效管理工具可能會(huì)引起組織的效率下降。企業(yè)的人力資源管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，推行績效管理方法以后，個(gè)體的工作效率上升了，但組織的整體效率卻是下降的。究其原因乃是每個(gè)人只關(guān)注與自己有關(guān)的指標(biāo)，而那些跨部門的事情，對企業(yè)整體表現(xiàn)很重要的內(nèi)容可能反而沒有人去關(guān)注。解決的辦法是關(guān)注指標(biāo)之間的關(guān)系，上下級的指標(biāo)要有關(guān)聯(lián)性，每個(gè)個(gè)體都要承擔(dān)共同的團(tuán)隊(duì)指標(biāo)。事實(shí)上，職級越高的人，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在其個(gè)人KPI中的權(quán)重要越高，這有助于整體管理。
第六種風(fēng)險(xiǎn)是不適宜的績效管理會(huì)與組織文化相沖突。本來一個(gè)組織強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作、有難同當(dāng)、有福同享，可自從有了清晰的績效考核以后，很多人轉(zhuǎn)變了觀念，不能再完全為了別人而不管自己了，重要的是要先完成自己的目標(biāo)。甚至當(dāng)個(gè)人與組織相沖突的時(shí)候，干脆先管好自己，不惜犧牲同伴利益的事也時(shí)有發(fā)生。本來一團(tuán)和氣的文化為這種競爭的文化所取代了。因此最佳辦法是采用適合公司文化的戰(zhàn)略與績效管理辦法，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)創(chuàng)新的文化與強(qiáng)調(diào)合規(guī)的文化對績效的要求是完全不一樣的。
第七種風(fēng)險(xiǎn)是有時(shí)績效管理還會(huì)與法律和道德相沖突。在歐洲很多國家，績效管理的意義不是很大，因?yàn)槟銦o法依據(jù)低績效而讓員工離開，企業(yè)甚至不能輕易地將員工評為低績效，因?yàn)橹灰獑T工能證明這是客觀原因所致，企業(yè)就要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。就像企業(yè)給員工漲薪不能根據(jù)績效結(jié)果來決定是一樣的，能漲多少和要漲多少很多時(shí)候是由工會(huì)協(xié)商來決定的。解決辦法就是要充分了解當(dāng)?shù)胤蓪τ诘涂冃д吖芾淼囊?，就像中國?guī)定對于低績效的員工要先經(jīng)過培訓(xùn)和換崗以后，如果再次證明不能勝任工作，才可以協(xié)商解除一樣。
工欲善其事，必先利其器
關(guān)鍵點(diǎn)：適合的就是最好的
《人力資源》：正所謂“巧婦難為無米之炊”，建立高效的績效考核體系，就要選擇適合本企業(yè)的績效管理工具。據(jù)調(diào)查顯示，超過75%的被調(diào)研企業(yè)仍然以KPI為主。超過20%的被調(diào)研企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)行360度考核，但在已經(jīng)實(shí)施360度考核的企業(yè)中，得到良好應(yīng)用效果的企業(yè)不足五分之一。您能同我們分享一下目前常用的績效管理工具及如何科學(xué)地選擇績效管理工具的一些經(jīng)驗(yàn)嗎？
葉阿次：目前我國企業(yè)常用的績效管理工具有MBO（目標(biāo)管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、BSC（平衡計(jì)分卡）、EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）等。MBO更注重結(jié)果管理；KPI更注重關(guān)鍵項(xiàng)目管理；BSC更注重過程管理，其創(chuàng)始人羅伯特·卡普蘭說過，很多人總說BSC是績效管理工具，其實(shí)它是將愿景和戰(zhàn)略分解給每一個(gè)管理層，這是一個(gè)期望設(shè)定的過程，把我希望做的愿景和戰(zhàn)略分解到每一個(gè)員工身上讓他們理解并做到，再考察你有沒有做到；EVA更注重結(jié)果中的資金成本。
如何選擇合適的績效管理工具，還要考慮企業(yè)自身的情況。比如前些年，國內(nèi)的一家央行直接引入海外同行的績效管理工具。這套工具在海外做得非常成熟，他們的管理者視其為基本的工具，并沒有人認(rèn)為是強(qiáng)加給自己的。這套工具分兩個(gè)層面進(jìn)行考核，業(yè)務(wù)層面和行為規(guī)范層面。結(jié)果引到這家央行，第一年大張旗鼓地使用，卻推行得十分艱難，第二年勉強(qiáng)支撐，第三年宣告停用。后來他們向我請教失敗的原因，我認(rèn)為，該央行的重點(diǎn)不是引用多么先進(jìn)的績效管理工具，重點(diǎn)是管理層是否認(rèn)同這個(gè)工具。在國內(nèi)，所有銀行的管理者都認(rèn)為自身的目標(biāo)就是拉存款，找大客戶，那些對其業(yè)務(wù)沒有幫助的工具都是多余的。績效管理本來應(yīng)是雇主或管理者的工具，非要變成HR的任務(wù)，推行艱難就不難理解了。在國內(nèi)銀行還認(rèn)為“攬儲”是考核業(yè)績的指標(biāo)時(shí)，海外銀行早已將其升級為服務(wù)指標(biāo)了。在中國，銀行員工收入的80%是靠攬儲的能力，在海外只有20%，他們的收入主要靠中間的服務(wù)費(fèi)，績效管理的關(guān)鍵也是員工的行為。定位、階段、關(guān)注點(diǎn)、戰(zhàn)略都不相同，做法也肯定不同，因此，這套績效管理工具在海外好用，在國內(nèi)卻是失效的。
要選擇適合自己企業(yè)的管理工具主要應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：
第一，量化工具上，企業(yè)需要建立明確的績效評估等級標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)工具，但是在考核標(biāo)準(zhǔn)上并沒有進(jìn)行細(xì)致的量化。因此，企業(yè)要想使績效考核令人心服口服具有良好的公信力，就應(yīng)該讓每個(gè)員工明白自己為什么在考核中能表現(xiàn)優(yōu)秀或不足。
第二，建立暢通的員工溝通渠道，多頻次、前置性地溝通。企業(yè)管理人員應(yīng)該在日常管理中發(fā)揮好管理者身份的作用，注意日常工作中員工有可能出現(xiàn)失誤導(dǎo)致扣分的環(huán)節(jié)，在發(fā)現(xiàn)可能存在的這些隱患后要提前告知相關(guān)聯(lián)的員工讓其注意避免。
第三，目標(biāo)設(shè)置上，設(shè)定具有一定挑戰(zhàn)但基本能夠做到的。企業(yè)在為員工設(shè)定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該是員工能力可實(shí)現(xiàn)范圍內(nèi)的、通過一定努力能夠達(dá)到的。
第四，還要與自身的企業(yè)文化相匹配。從我剛剛說的那個(gè)失敗的例子里可以看出，在別的公司用得好，并不代表著在你公司也能用得好，除了考慮管理工具自身的功能，最重要的是要考慮其能否與企業(yè)文化相匹配，最合適的才是最好的。
HR該怎么辦
關(guān)鍵點(diǎn)：有戰(zhàn)略思維
《人力資源》：績效管理在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用還處于發(fā)展階段，未來幾年，企業(yè)將更加重視績效管理的落地性和有效性。作為HR，該如何應(yīng)對這樣的挑戰(zhàn)？
葉阿次：我認(rèn)為HR首先是要培育一種土壤，即績效管理的實(shí)質(zhì)是什么。它不是排名系統(tǒng)，不是為了排名打分，也沒有比例限制，沒有優(yōu)良中差，而是幫助每一個(gè)人更好地完成業(yè)績，提升業(yè)績。要讓員工明確，什么叫合格，什么叫良好，什么叫優(yōu)秀。
其次，HR本身要有戰(zhàn)略思維。以我自身的例子來講，我剛到貝爾工作的時(shí)候，是在人力資源部門做IT業(yè)務(wù)，簡而言之是網(wǎng)管。我的職責(zé)是幫助同事修電腦，但這并不是我的職業(yè)目標(biāo)。有一天老板的郵件發(fā)不出去了，我修了半個(gè)小時(shí)之后發(fā)現(xiàn)網(wǎng)線沒有插，趁這個(gè)機(jī)會(huì)，我就和老板說，我不想做IT了，我想做一個(gè)有IT背景的HR。要知道戰(zhàn)略的本質(zhì)就是定位，別人只懂人力資源業(yè)務(wù)，而我在此基礎(chǔ)上還懂IT業(yè)務(wù)。1999年，很少有公司用HR系統(tǒng)，如果公司能用HR系統(tǒng)，那么作為具有IT背景的我就有價(jià)值了。可是一套HR系統(tǒng)大約30萬，我的年薪才兩萬六，老板自然不會(huì)花這筆錢，但是我并沒有放棄。當(dāng)時(shí)公司有4000名員工，每天約有10個(gè)人過生日，于是我利用自己的專業(yè)特長做了一個(gè)小程序，以老板的名義為過生日的員工發(fā)送郵件，祝他們生日快樂。郵件準(zhǔn)時(shí)搜索、執(zhí)行、定點(diǎn)發(fā)送。那些收到郵件的員工很感動(dòng)，紛紛給老板打電話、寫感謝信，老板就很奇怪，問我是不是每天早上用他的電腦發(fā)送郵件。我對他說，這是電腦發(fā)的，不僅可以定點(diǎn)發(fā)送郵件，還可以在電腦上算工資，查考勤。有了這樣一個(gè)契機(jī)，我再說服老板引用HR系統(tǒng)就水到渠成了。這就是我職業(yè)生涯中第一個(gè)起步的臺階，到了2005年，我已經(jīng)成為公司里最年輕的HRD。
不管公司的績效管理是不是你的事，你都要有戰(zhàn)略思維，將績效管理的理念融入到公司的企業(yè)文化中，灌輸?shù)矫恳晃粏T工的頭腦中，協(xié)助管理層做好績效管理工作。因?yàn)檎f到底，績效管理就是企業(yè)的人力資源管理，也是企業(yè)管理的代名詞。
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