組織更改表單，他們這樣做要么是為了應(yīng)對外部環(huán)境，也是組織變革的結(jié)果。然而，變革經(jīng)常被拋出和閑聊，不再是績效管理的流行語，我們更頻繁地面對的詞是轉(zhuǎn)型或轉(zhuǎn)型主導(dǎo)的變革。
組織轉(zhuǎn)型是指重新設(shè)計(jì)、重新設(shè)計(jì)和重新定義組織系統(tǒng)等活動，它可以涉及運(yùn)營改進(jìn)、戰(zhàn)略重組或公司自我更新。在績效管理學(xué)科方面，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以定義為重新定義業(yè)務(wù)目標(biāo)、開發(fā)新能力和利用內(nèi)部能力來推動可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和迎接市場機(jī)會的過程。在瞬息萬變的世界中，對快速適應(yīng)能力的要求是最難實(shí)現(xiàn)的。如今，組織不僅尋求轉(zhuǎn)型，而且他們希望隨之而來的是快速的完成周期，這需要一定程度的協(xié)調(diào)和整合，而大多數(shù)組織尚未準(zhǔn)備好處理。主要的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)還伴隨著以下方面：即使參與領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型過程，大多數(shù)組織也無法深入研究轉(zhuǎn)型過程本身帶來的端到端路線圖和經(jīng)驗(yàn)，從而增加了風(fēng)險(xiǎn)或失敗的可能性。2、形成一個明確的戰(zhàn)略身份，使組織的主要利益相關(guān)者能夠識別對于大多數(shù)組織，組織標(biāo)識的重要性通常是從營銷角度來感知的，很少從更內(nèi)在的角度來看待，即參與組織內(nèi)部和外部利益相關(guān)者的一種方式。3、采用正確的框架和工具來領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型過程組織轉(zhuǎn)型通常不能提供所尋求的價(jià)值的主要原因是，它沒有遵循一個堅(jiān)實(shí)的框架和一套全面的工具，將組織戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型雄心與戰(zhàn)略執(zhí)行聯(lián)系起來。4、加強(qiáng)管理組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)部能力大多數(shù)組織未能參與并推動對實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型變革所需能力的關(guān)注。在注重資源保護(hù)的同時，許多組織傾向于節(jié)省最重要的轉(zhuǎn)型成本：通過培訓(xùn)獲取知識的成本。5、向負(fù)責(zé)管理轉(zhuǎn)型變革的轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)添加溝通最佳實(shí)踐對于大多數(shù)組織來說，轉(zhuǎn)型過程無法灌輸共同的觀點(diǎn)和商定的目標(biāo)，這主要是由于溝通錯誤或缺失，從而導(dǎo)致缺乏透明度和共同愿景。在轉(zhuǎn)型過程中，審計(jì)提供了克服轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的手段。傳統(tǒng)上，績效審計(jì)是指對內(nèi)部計(jì)劃、管理系統(tǒng)和程序的審查，以評估組織是否利用可用資源實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和有效性。戰(zhàn)略和績效管理審計(jì)更具體，因?yàn)樗ㄟ^分析其幾個或所有組成部分來評估組織內(nèi)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和應(yīng)用。戰(zhàn)略和績效管理審計(jì)可以成為管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的寶貴工具的一些主要原因如下：提供一個堅(jiān)實(shí)的框架，指導(dǎo)組織完成轉(zhuǎn)型過程;能夠?qū)冃Ч芾硐到y(tǒng)的設(shè)計(jì)與應(yīng)有的績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較;查明業(yè)績管理系統(tǒng)當(dāng)前設(shè)計(jì)中的差距，同時就如何彌補(bǔ)這些差距和實(shí)現(xiàn)全面整合提供最佳做法建議;通過將當(dāng)前的績效管理實(shí)踐提升為系統(tǒng)設(shè)計(jì)和功能方面的最佳績效管理實(shí)踐，最大限度地提高轉(zhuǎn)型產(chǎn)生的附加值；通過為成功實(shí)施戰(zhàn)略和持續(xù)改進(jìn)提供路線圖，確保轉(zhuǎn)型過程的可持續(xù)進(jìn)展；教育利益相關(guān)者接受溝通，持續(xù)學(xué)習(xí)和改進(jìn)；證明在人員培訓(xùn)、流程改進(jìn)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施方面的進(jìn)一步投資是合理的，以在整個轉(zhuǎn)型周期中成功進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在其全球績效審計(jì)部門的旗幟下，KPI研究所正在通過其戰(zhàn)略和績效管理審計(jì)框架解決組織轉(zhuǎn)型問題。該框架建立在成熟度模型之上，涵蓋了戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)的5個組成部分，最終目的是實(shí)現(xiàn)這些組成部分之間的完全整合：戰(zhàn)略規(guī)劃、績效衡量、績效管理、績效文化和員工績效管理。審計(jì)的目的是指出組織內(nèi)現(xiàn)有戰(zhàn)略和業(yè)績管理系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)，并改進(jìn)目前的業(yè)績管理做法，以實(shí)現(xiàn)整合。績效衡量審計(jì)報(bào)告依賴于從三個來源收集的見解：循證評估；基于感知的分析；基于訪談的分析。使用的方法包括初步研究，包括定量（調(diào)查）和定性（問卷），以及次要研究（文件分析），這3個視角全面概述了組織內(nèi)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)的成熟度水平。循證評估依賴于提交和審查客戶組織收集和提交的一套全面的內(nèi)部文件。提交的文件是根據(jù)一套112份陳述進(jìn)行審查的，這些陳述反映了戰(zhàn)略和業(yè)績管理的最佳做法，并抓住了現(xiàn)有戰(zhàn)略和業(yè)績管理系統(tǒng)的主要特征，由業(yè)績審計(jì)從業(yè)人員按1至5分進(jìn)行評分，總分計(jì)算為每個語句的分?jǐn)?shù)平均值。基于感知的分析基于一項(xiàng)調(diào)查，旨在反映員工對組織內(nèi)戰(zhàn)略和績效相關(guān)實(shí)踐的看法。該調(diào)查包含160條陳述，這些陳述反映了最佳做法，并根據(jù)它們在組織中的應(yīng)用程度按1到5的等級進(jìn)行評級。基于訪談的分析是根據(jù)訪談指南進(jìn)行的，該指南反映了證據(jù)和基于感知的分析，旨在確保結(jié)果的一致性并更好地了解審計(jì)結(jié)果。在訪談中驗(yàn)證了相關(guān)內(nèi)部文件的存在、使用和特征，同時進(jìn)一步討論了基于感知的調(diào)查中差異最大的陳述，以便加以澄清。戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)的成熟度由證據(jù)和基于感知的評估的總分決定，循證評估占最終分?jǐn)?shù)的75%，而基于感知的評估占25%。證據(jù)和基于感知的評估中的陳述都根據(jù)其在組織中的適用程度，以1至5的等級進(jìn)行評級（1 - 在很小的程度上，2-在很小的程度上，3 - 在中等程度上，4 - 在很大程度上，5 - 在非常大程度上）。考慮到調(diào)查的總體得分，組織可以屬于以下成熟度級別：KPI研究所最近對全球組織內(nèi)KPI的使用和績效改進(jìn)實(shí)踐的研究表明，大多數(shù)績效管理系統(tǒng)（37%）被認(rèn)為是新興的。根據(jù)我們的標(biāo)準(zhǔn)，緊急戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)不會從正式認(rèn)可和明確闡述的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程中受益。新興組織通常隨機(jī)、臨時地使用績效衡量實(shí)踐，同時在決策過程中使用很少的數(shù)據(jù)來確?？冃Ц倪M(jìn)。在進(jìn)行任何戰(zhàn)略和績效管理審計(jì)的情況下，都會提供一些建議：將戰(zhàn)略目標(biāo)與組織KPI聯(lián)系起來。在許多組織中，戰(zhàn)略未能兌現(xiàn)其承諾，最常見的原因是戰(zhàn)略計(jì)劃與關(guān)鍵績效指標(biāo)或組織跟蹤的指標(biāo)不一致。支持使用績效管理工具來推動戰(zhàn)略實(shí)施。KPI使目標(biāo)可量化，提供對個人、團(tuán)隊(duì)、部門和組織績效的可見性，并使決策者能夠采取行動實(shí)現(xiàn)預(yù)期結(jié)果。記分卡將為組織選擇的最相關(guān)的KPI匯集在一起，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對其進(jìn)行分組。平衡計(jì)分卡的主要優(yōu)勢在于它闡明了業(yè)務(wù)愿景和戰(zhàn)略，同時確保全公司接受績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)組織的整體預(yù)期績效。
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