經(jīng)濟(jì)環(huán)境局勢瞬息萬變，企業(yè)無論是快速發(fā)展還是轉(zhuǎn)型升級，都將面臨內(nèi)部組織適應(yīng)性的問題。組織的適應(yīng)性影響著企業(yè)資源的有效利用、內(nèi)部高效的協(xié)同，甚至核心競爭優(yōu)勢的建立。
管理學(xué)大師詹姆斯·G·馬奇認(rèn)為，環(huán)境的急速變化帶出一種預(yù)測，認(rèn)為未來的環(huán)境會對那些靈活和快速改變的組織更為有利。那些不能適應(yīng)變化的組織，將注定在環(huán)境變化中消亡。
1. 與近二十年發(fā)生的巨大技術(shù)革命、生活方式改變、商業(yè)模式進(jìn)化相比，組織管理并沒有取得多大進(jìn)步，沒有建立起適應(yīng)變化的組織管理形態(tài)。特別是在原有產(chǎn)業(yè)中具有優(yōu)勢的企業(yè)，因不想摒棄那些原來幫助企業(yè)成功的特性而錯失了轉(zhuǎn)型升級的契機(jī)。
2. 組織要適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件，即便最成功的企業(yè)，它在面對可能摧毀企業(yè)能力的非線性變化時(shí)，也經(jīng)常會陷入困境。特別是在原有行業(yè)取得不錯業(yè)績的企業(yè)更加難以適應(yīng)這種變化。這是由于它們在過去專業(yè)領(lǐng)域、市場或者客戶等方面比較擅長，而要摒棄這些原來幫助企業(yè)成功的特性是很困難的。
3. 組織難以把握市場變化中的特性，無法敏捷應(yīng)對外部變化。常常是新的方案還沒落地，市場卻發(fā)生新的變化，而感到手足無措。
4. 組織中跨部門的協(xié)同比較困難，有崗位說明書，也都有分工，但就是感覺存在“灰色”空間，存在“部門墻”，持續(xù)在消耗內(nèi)部的資源與效率。
5. 企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新阻力大，由于各部門有專屬關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key PerFormance Indicator，KPI），資源與精力聚焦于實(shí)現(xiàn)KPI，如果無法對部門KPI產(chǎn)生直接正面影響，通常無法通過。當(dāng)出現(xiàn)對部門KPI實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的情況時(shí)，還涉及跨部門的支持，而部門間的利益通常難保持一致。
6. 員工缺乏積極主動性，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展完全依賴于管理者的工作能力與決策水準(zhǔn)，沒有充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力。
7. 上下級之間溝通不暢，公司戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)更加難以有效貫徹。
8. 過度強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和一致性，管理偏向一刀切，而沒有針對不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行績效管理，導(dǎo)致員工只會緊盯現(xiàn)有的業(yè)績目標(biāo)，得過且過，控制業(yè)務(wù)節(jié)奏不發(fā)力，錯失市場快速發(fā)展應(yīng)該獲取更高產(chǎn)出的機(jī)遇。
敏捷作為一種創(chuàng)新組織形式，它突破慣性思維，打破條線割裂，在嚴(yán)密的傳統(tǒng)組織系統(tǒng)內(nèi)，為業(yè)務(wù)運(yùn)營提供了新的思路和方法。無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速迭代、單點(diǎn)突破，還是領(lǐng)先傳統(tǒng)銀行的敏捷試水，都凸顯了快速的市場反應(yīng)和靈活的組織形式對于企業(yè)的重要性。
當(dāng)下時(shí)代，市場不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)超越了市場風(fēng)險(xiǎn)范疇本身，跨界打擊成為一種新常態(tài)。因此，通過組織敏捷達(dá)成業(yè)務(wù)敏捷，快速響應(yīng)瞬息萬變的市場需求，成為企業(yè)的必備生存技能。
根據(jù)DevOps發(fā)展報(bào)告：高效組織比低效組織的發(fā)布頻率高200倍，交付周期快2555倍，故障恢復(fù)時(shí)間快24倍，變更失敗率低3倍。
同時(shí)，據(jù)麥肯錫調(diào)研顯示，在快速發(fā)展和日益復(fù)雜多變的大環(huán)境中，有三分之二的被訪者表示快速變化已成為部門的特點(diǎn)。而在這種背景下，如何提升敏捷性已經(jīng)成為公司考慮的重點(diǎn)：被訪者表示他們的公司越是處在不穩(wěn)定的環(huán)境中，公司越是提早開始敏捷性轉(zhuǎn)型。
麥肯錫調(diào)研結(jié)果還顯示，相比之下，敏捷績效團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略和人事相關(guān)方面最為突出，在穩(wěn)定性和活力方面都優(yōu)于其他所有單位。
企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型不是理論，而是實(shí)踐。敏捷轉(zhuǎn)型透過短周期的迭代，從而達(dá)到組織新陳代謝、激發(fā)員工的主動性、不斷在產(chǎn)品與服務(wù)上創(chuàng)新、提升企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等成果。
在企業(yè)中經(jīng)常提到的變革、轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)升級等專項(xiàng)行動，既系統(tǒng)又具有復(fù)雜性，也較難落地。究竟該從哪些維度切入、采用什么方法進(jìn)行？韜瑋咨詢結(jié)合對國內(nèi)外企業(yè)轉(zhuǎn)型升級豐富的案例研究，以及對國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級咨詢項(xiàng)目的成功實(shí)踐，原創(chuàng)出一套最大效用幫助企業(yè)落地組織變革、升級的系統(tǒng)方法論——“敏捷轉(zhuǎn)型四因子”，系統(tǒng)指導(dǎo)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型升級。
1、 敏捷組織：
組織形態(tài)必須打破平衡，從分工轉(zhuǎn)向協(xié)同，從職能轉(zhuǎn)向功能，從控制成本轉(zhuǎn)向協(xié)同效率。組織形態(tài)的設(shè)計(jì)應(yīng)該緊密圍繞企業(yè)的核心價(jià)值鏈，找到關(guān)鍵的價(jià)值輸出點(diǎn)，匹配相應(yīng)的功能，將功能在組織中以“協(xié)同效率最高”為原則進(jìn)行重新組合，消除結(jié)構(gòu)障礙，能夠閉環(huán)的功能放在一起，減少管理幅度、化小業(yè)務(wù)單元，授權(quán)下沉一線，讓“聽見炮火聲音的，來做決策”。
2、 人才進(jìn)化：
從企業(yè)長期發(fā)展來看，企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中，更應(yīng)該系統(tǒng)的去構(gòu)建基于業(yè)務(wù)核心優(yōu)勢的人才體系，建立內(nèi)部的人才進(jìn)化系統(tǒng)。
3、 激勵升級：
員工激勵是促發(fā)員工動力的重要舉措之一，也是企業(yè)非常關(guān)注并且投入資源較多的。特別是隨著新興互聯(lián)網(wǎng)、高科技企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造并實(shí)施了很多新的激勵形式，比如事業(yè)合伙人、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、從雇傭到聯(lián)盟等。當(dāng)然也有很多企業(yè)還在持續(xù)探索如何通過績效考核來提高員工的工作效率與成果產(chǎn)出，然而，傳統(tǒng)的績效管理存在著諸多弊端，需要對績效管理進(jìn)行重構(gòu)。
4、 創(chuàng)新變革：
要想跨越企業(yè)生命周期的發(fā)展陷阱，企業(yè)需要持續(xù)探索新的業(yè)務(wù)可能性。而能否把握住新的業(yè)務(wù)商機(jī)，除了時(shí)機(jī)、資源以及企業(yè)家的意志之外，還需要建立一套內(nèi)部的捕捉新業(yè)務(wù)商機(jī)機(jī)制，持續(xù)保持對市場的敏銳。
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