研究一次又一次地表明員工敬業(yè)度和績效之間存在密切關系，但組織往往無法同時評估這兩個重要因素，公司錯過了確定有助于推動更好的個人、團隊和組織級別決策的關鍵見解。盡管許多人事領導者希望更好地理解這些關系，但他們通常沒有合適的資源或工具來有效地將敬業(yè)度和績效之間的點聯系起來。
這一挑戰(zhàn)是普華永道面臨的首要和中心問題，他們通過內部調查發(fā)現，與其他員工相比，他們的高級顧問(SC)的敬業(yè)度和流失率往往較低。
鑒于高級顧問占該組織勞動力的四分之一，并且是普華永道成功的關鍵貢獻者，他們的保留和參與結果不僅對公司造成數百萬美元的財務損失，而且對公司的文化和保留未來產生巨大影響公司的。
普華永道的人力資本(HC)團隊著手找出這些問題的根源。普華永道跨人員、伙伴關系和文化的協(xié)調負責人表示，我們希望更好地了解這些問題在高級顧問的旅程中是如何演變的——尤其是當涉及到他們表現最好的SC時。
高級顧問是我們勞動力的重要組成部分，也是我們未來的領導者，這就是為什么我們需要更深入地挖掘我們的數據并加入績效和敬業(yè)度之間的點，幫助我們了解為什么我們的高級顧問離開我們背后的驅動因素，以及我們如何幫助他們留下來并茁壯成長。
一、測試假設
普華永道最初將問題掌握在自己手中。HC團隊進行了內部研究，以探索為什么高級顧問團隊不像其他員工那樣敬業(yè)，并且更難留住。雖然調查結果很有幫助，但他們意識到他們還需要外部專業(yè)知識和基準來比較結果。
以下是HC團隊和外部顧問合作發(fā)現的四個主要發(fā)現：
發(fā)現1：參與度因績效水平而異
比較他們的敬業(yè)度和績效數據證實了敬業(yè)度和績效之間的密切關系。具體而言，2021年高績效和低績效高級顧問之間的參與度也有15%的差異。盡管高級顧問的參與度總體上略有下降，但這種差異比2020年略有增加。
發(fā)現2：任期對減員有影響
隨著SC經歷不同的任期階段，自然減員的核心原因會發(fā)生變化。例如，與其他普華永道員工相比，對多元化和包容性(D&I)工作以及同事的貢獻持消極態(tài)度的前任高級顧問在一年內離職的可能性是其他員工的1.7倍。但隨著那些表現最好的員工超過六年大關，對獎勵和認可的擔憂是流失率的最高指標，為1.8倍。
發(fā)現3：對同工同酬的看法不準確
盡管積極的D&I舉措，例如徹底的薪酬分析和持續(xù)的溝通，表明普華永道不存在性別薪酬差距，但HC團隊驚訝地發(fā)現，對同工同酬仍然存在負面看法。具體而言，一半的高績效女性高級顧問對“同工同酬”持反對態(tài)度，而只有39%的高績效男性高級顧問表示反對。
發(fā)現4：對績效有積極的看法
表現最好的人通常對績效流程、績效對話和理解推動結果的因素感到非常積極。另一方面，表現較差的高級顧問的看法要差得多。從組織公正的角度（員工如何判斷組織的行為）這意味著普華永道在整個績效過程中如何與我們的員工進行對話方面處于相當有利的地位，盡管表現最好的人通常感覺不那么積極補償結果。
二、將數據轉化為行動
事實證明，這些見解對卡米拉和她的團隊非常有啟發(fā)性。鑒于普華永道在D&I計劃上投入了大量資源，某些調查結果（例如對同酬的負面看法）尤其令人驚訝。他們不僅擁有支持性的CEO和領導團隊，而且還是第一家透明地傳達其0%性別薪酬差距的專業(yè)服務公司。
“這讓我們大吃一驚，因為作為一家公司，D&I對我們來說真的很重要，”卡米拉說?！拔覀兊膱?zhí)行董事會、我們的領導和我們的CEO都以它為衡量標準。作為一家我們跟蹤的公司，我們有一些非常重要的指標.我們的CEO也是變革的男性擁護者，就他在整個公司和市場中圍繞多元化和包容性的領導而言，他是一個非凡的人。”
雖然其他一些發(fā)現并不那么出人意料，但普華永道團隊仍然發(fā)現能夠將點點滴滴地聯系起來并揭示績效和敬業(yè)度之間的關鍵見解非常有幫助。
這迫使我們問自己：我們還需要做些什么來確保我們繼續(xù)挑戰(zhàn)他們并支持他們在我們的組織中前進？”
既然普華永道團隊已經掌握了他們需要的信息，下一步就是采取行動并創(chuàng)造變革。以下是他們提出的倡議：
行動1：
了解工作與生活的靈活性對高級顧問意味著什么。根據卡米拉的說法，工作與生活的靈活性對她來說真的很突出，因為它是長期高績效員工流失的領先指標。雖然工作與生活靈活性的定義可能因人而異，但她想思考普華永道如何繼續(xù)滿足高級顧問的一般需求，使這對每個人都更有意義。
行動2：
找到一種方法來促進現有的D&I工作。普華永道有許多有意義的D&I計劃，他們可以衡量、跟蹤和交流。事實上，早期的高級顧問在他們的職業(yè)軌道上不一定在同一頁面上，這表明這些工作需要更廣泛地共享、交流和理解。
行動3：
擴大對表現最佳的高級顧問的獎勵和認可。調查結果清楚地表明，獎勵和認可對這一群體極為重要。此前，普華永道優(yōu)先考慮認可，并沒有過多關注獎勵方面，因為每年都會進行獎勵基準測試。然而，他們與外部顧問的合作推翻了這一假設，現在HC團隊正在制定戰(zhàn)略，以更有意義的方式認可和獎勵他們的高級顧問。
將參與度和績效之間的點聯系起來既重要又強大。由于普華永道主動深入探索他們的數據，他們能夠制定極其具體的解決方案，旨在推動他們最有價值的角色之一的變革。
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