文：向善財經(jīng) 作者：劉能
距離海倫司“嗨啤合伙人計劃”的公布已經(jīng)過去快一個月了，但誰也沒想到經(jīng)過了如此之久的情緒發(fā)酵，一向嗅覺敏銳的資本市場卻沒有絲毫“上頭”的跡象，甚至還有點“不屑一顧”。
最直接的表現(xiàn)是，在消息公布后的第一個交易日，海倫司的股價依舊保持著小幅度的持續(xù)下滑，盡管月中也出現(xiàn)了些許回暖，但很快就重回了原來的震蕩走低之勢。截止到6月26日收盤，海倫司的股價為7.53元/股，較月初下滑明顯。
要知道，“嗨啤合伙人計劃”的推出幾乎被外界視為海倫司從直營模式向加盟模式轉(zhuǎn)變的、第二次戰(zhàn)略調(diào)整的開始，這是足以改變和影響其未來投資邏輯的關(guān)鍵事件。
而且再深入點講，當前有不少分析聲音都認為“海倫司加盟模式的開放是為了扭轉(zhuǎn)2021年、2022年凈利潤的持續(xù)虧損”，所以即便是長遠走勢看不透，但在短期內(nèi)無疑是海倫司的一個重大且利好的消息，那么資本市場為何始終反響平平？
究竟是不看好海倫司的加盟模式，還是另有隱憂？
開放加盟，海倫司自救和轉(zhuǎn)型的開始？
海倫司為什么要開放加盟？
答案或許可以總結(jié)為兩個部分：“自救”和“轉(zhuǎn)型”。
先來看“自救”，從本質(zhì)上講，小酒館業(yè)依然屬于餐飲行業(yè)的一個分支，這就意味著它并沒有跳出傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的三座大山：人力、租金和原料。
不過在成本控制方面，海倫司做的相當不錯。比如據(jù)國金證券此前測算的數(shù)據(jù)，海倫司的員工平均成本在5.3萬元左右，遠低于各大連鎖餐飲，如太二、湊湊的人均成本在7.2萬元附近，而以服務(wù)出名的海底撈則是達到了9萬元。
再來看租金，在海倫司摘得“小酒館第一股”的桂冠后，其“好地段、差位置”的選址原則，以及用極具性價比的價格換來黃金地段客流量的套路，已經(jīng)成了眾所周知的“花小錢，辦大事”的行業(yè)范本。
至于原材料方面，2022年財報顯示，海倫司自有產(chǎn)品的收入占比超過了76%，采購價格本身就相對較低，而其中的飲料化酒飲又占了37.2%的大頭。要知道相較于啤酒，飲料化酒飲中的酒精含量越少，飲料和水的含量就越多，對應(yīng)的利潤空間就越大。或許正因如此，2022年海倫司自有產(chǎn)品的毛利率達到了75.6%，而對應(yīng)的第三方品牌酒飲的毛利率僅為50.1%。
當然，上述種種都只是節(jié)流，想要更多利潤，海倫司還需要開源。但大家都知道，低價是海倫司的核心標簽之一，價格幾乎不能動。
既然低價不能漲，那提高消費頻次總行了吧？抱歉，還是不行。
因為對消費者來說，包括夜店、小酒館在內(nèi)的最具吸引力的并不是酒，而是其營造的社交空間和氛圍，就著小酒小菜聊天玩樂幾個小時都是行業(yè)常態(tài)，所以這就注定了其翻臺率不會太高。據(jù)海倫司此前數(shù)據(jù)顯示，2020年其翻臺率為2.3次/天，低于海底撈的3.5次/天和太二酸菜魚的3.8次/天。
其實，如果海倫司只要按部就班地經(jīng)營，掙大錢可能有點慢，但門店想要虧錢卻也是件難事。但偏偏在了2021年上市之后，海倫司和創(chuàng)始人徐炳忠“飄了”，選擇了逆勢擴張。
2021年上市第一年，海倫司就瘋狂擴張了452家直營門店，實現(xiàn)了總門店數(shù)的翻番。截止到2021年末，海倫司的酒館數(shù)量達到了782家。
到了2022年，海倫司的擴張腳步依舊沒有停止，新開酒館179家，但同期卻也關(guān)閉了194家。截至2023年3月19日，海倫司酒館數(shù)量為749家，相比上年末的767家進一步減少。
逆勢擴張的代價就是2021年和2022年海倫司的營業(yè)時間被迫縮短，日均銷售額也由2021年的9200元下降至7000元，同比下降23.9%，一二三線城市業(yè)績?nèi)嫦禄?/p>
當然，光是銷售額的下滑還不至于僅2022年一年海倫司就虧損了16.01億元，更多的虧損是由于“上半年開店、下半年就關(guān)”的門店。畢竟雖然海倫司擅長壓縮營業(yè)成本，但如果無法營業(yè)，房租、人力等真金白銀的成本就等于白扔，更慘的是沒用過幾次的閑置設(shè)備還要被計提折舊。
據(jù)了解，2022年海倫司的一次性計提資產(chǎn)減值損失、處置資產(chǎn)損失達到了8億多元。具體包括：廠房及設(shè)備以及使用權(quán)資產(chǎn)減值虧損、出售廠房及設(shè)備的虧損、租賃按金預(yù)期信貸虧損，金額分別約為7.13億元、1.42億元及1744萬元。
一來一回之間，2022年上半年，海倫司的凈虧損尚且為3.04億元，但下半年就計入了凈虧損13億元左右。
在這種只有擴張才能更進一步改善盈利的背景下，已經(jīng)吃過了重資產(chǎn)的直營門店擴張“苦果”的海倫司必然不會再一意孤行，那么通過放開加盟，改善盈利自然就成了海倫司的必然選擇。
再來看“轉(zhuǎn)型”，在向善財經(jīng)看來加盟模式的開放不僅僅是為了避險，更重要的是為海倫司提供了另一種規(guī)?；瘮U張盈利的可能。從長遠來看，開放加盟或許能為其在短時間內(nèi)帶來一筆不菲的加盟費，但門店后續(xù)的利潤分成卻也增添了極大的不確定性，所以最核心的還是靠海倫司提高門店營收或自有產(chǎn)品供應(yīng)來實現(xiàn)持續(xù)增長。
而在這方面，餐飲業(yè)的蜜雪冰城、楊國福和鍋圈食匯們給出了更好的盈利模型，即轉(zhuǎn)型成為平臺供應(yīng)鏈，做加盟商們的原材料搬運工。
比如蜜雪冰城收入的主要來源就是向加盟商銷售各類制作現(xiàn)制飲品和現(xiàn)制冰淇淋所需食材、包裝材料等產(chǎn)品，并提供加盟管理服務(wù)。2022年1-3 月、2021年度、2020年度、2019年度蜜雪冰城確認對加盟商銷售產(chǎn)品收入占各期營業(yè)收入總額比例分別為93.53%、95.16%、96.16%、94.58%。
或許正因為有蜜雪冰城等行業(yè)前輩的成功案例，海倫司在近年來也喊出了“去小酒館化”的口號，要做平臺型企業(yè)，未來可能會把供應(yīng)鏈獨立出來，賦能夫妻店、大排檔。
而今再聯(lián)系起加盟計劃的開放，海倫司似乎的確已經(jīng)有了轉(zhuǎn)型的跡象……
把加盟商綁上賭桌，海倫司的一場“低成本”豪賭？
回到最初的那個話題，為什么資本市場對海倫司的轉(zhuǎn)變不太感冒？
首先，受限于消費人群密度的問題，海倫司的加盟不可能無限制地開店。據(jù)了解2023年海倫司也只是計劃新開200家門店，盈利想象力可能并沒有那么大。至于像蜜雪冰城們一樣的靠供應(yīng)鏈取勝，就需要海倫司的加盟模式足夠成功。
而據(jù)天眼查APP顯示，即便算上海倫司現(xiàn)在的一百多家特許經(jīng)營門店，2023年其加盟門店至多也僅為三百余家。要知道蜜雪冰城擁有加盟門店超2萬家，楊國福麻辣燙也超過了5000家，這就意味著海倫司想要靠供應(yīng)鏈和規(guī)模化取勝似乎還太過于超前。
所以從某種角度來看，開放加盟模式同樣是海倫司的一場豪賭，只不過這一次，海倫司把加盟商們也拉上了賭桌。在轉(zhuǎn)移風(fēng)險的同時，又能收獲一份確定的加盟收入，更為未來可能走上的平臺化轉(zhuǎn)型打下了成功的基礎(chǔ)，真可謂是一箭三雕。
那么海倫司的如意算盤，對于牌桌上的加盟商們究竟是一次暴富的美夢還是投資的陷阱呢？
先來看海倫司公布的加盟門店類型，主要分為精品/優(yōu)品/臻品三類店型，對應(yīng)面積80-120/180-200/240-260平方米，均小于直營主流的標準店（300—350平方米）。單店投資以優(yōu)品店為例，加盟商不含租金人力的前期投入可控制在100萬。
收益政策按毛利階梯抽成，以優(yōu)品店為例，門店毛利0-6萬/6-10萬/10-15萬/15萬元以上部分品牌方抽成比例分別為0%/10%/25%/40%。
單從數(shù)據(jù)上看，加盟海倫司似乎的確是一個回報率不錯的生意。畢竟2023年一季度，海倫司單個酒館的日均營業(yè)額已經(jīng)回升到了9千元。
但問題是，這個營業(yè)額主要來自于直營標準店，而最小的加盟精品店幾乎要小三倍，至于最大的臻品店同樣也要小上不少。雖然小有小的好處，租金、人力投入相對較低，可相應(yīng)的，縮小版的海倫司能不能達到直營店的經(jīng)營效果和社交氛圍，營業(yè)額和坪效是否還有保障，這可能都要打一個大大的問號了。
而如果營業(yè)額也縮水三倍，再加上此前海倫司的低價酒水策略、低翻臺率，加盟商們可能將要面臨著更長、更加不確定的回本周期和資金壓力了。
當然，開店做生意就像投資，從來都沒有絕對0風(fēng)險一說。不過大家都知道，加盟的前提是品牌要有足夠的影響力，因為即便回本周期長，但就像茅臺一樣，品牌對消費者的吸引力始終都在，那這就像長期價值投資一樣，同樣極具想象力。
那么海倫司品牌做到了嗎？答案是有一定的品牌效應(yīng)，但不多或者說還不夠強。
因為從客觀來看，“低價”在當前競爭內(nèi)卷越發(fā)激烈的小酒館業(yè)，已經(jīng)不能再算是海倫司獨有的核心競爭力了。比如文和友新推出的餐酒吧“野店”，在保證環(huán)境、氛圍的前提下，店內(nèi)的消費并不高，人均花銷幾乎和海倫司相差不大。
至于其最引以為傲的社交空間和氛圍又很容易復(fù)制，現(xiàn)在幾乎所有的小酒館不搞點“文藝”裝修和聊天空間幾乎都拿不出手。
上述種種變化都指向了一點：用戶的分流。特別是海倫司加盟瞄準的二三線及以下城市，愿意去小酒館消費的年輕人本來就那么一撮。更不用說在當前經(jīng)濟復(fù)蘇放緩、消費萎靡的時代背景下，小酒館業(yè)本身的走勢似乎都存在著相當大的不確定性。
那么作為品牌主的海倫司又該如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，讓加盟商們真的賺到錢或者說是覺得自己能賺錢呢？
向善財經(jīng)認為，當前海倫司僅剩的優(yōu)勢在于踩中了小酒館業(yè)的市場先機，并且已經(jīng)提前在不少年輕人中沉淀下了一定的品牌口碑。
所以接下來海倫司要做就是通過營銷，特別是情緒營銷，將其放大，放大，再放大。
人類是情緒的生物，很多時候，消費者的購買行為受到情緒的影響。與其說海倫司們賣的是酒，倒不如說賣的是一個極致性價比的社交空間，而社交的背后又往往隱藏著年輕人某種情緒多巴胺的釋放。
在這方面，作為一端連接大學(xué)生消費群體，另一端又連接剛剛踏入社會的Z世代青年消費主力軍，同時還是一個最適合消愁解憂和社交放松的酒類業(yè)態(tài)，海倫司實際上一直都享受著年輕人孤獨而又迷茫的時代情緒紅利。
但遺憾的是，直到現(xiàn)在我們還沒有看到對海倫司刷屏式營銷的持續(xù)出現(xiàn)。這可能與海倫司對品牌宣傳及推廣不夠重視有關(guān)。畢竟截至到2022年末海倫司的營銷費用僅為0.344億元，比2021年甚至還減少了19.1%，幾乎與大多數(shù)重營銷的新消費品牌形成了鮮明對比。
又可能是因為其沒有真正意識到社交背后的情緒共鳴，營銷脫節(jié)或許也是當前海倫司扛不住“現(xiàn)實壓力”的另一種關(guān)鍵原因吧？
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