從“一戰(zhàn)成名”的爆款煎餅、把自己拖入紅海的外賣平臺，到現(xiàn)在成為鏈接供應鏈兩端的社群，一度紅得發(fā)黑的黃太吉，再次引發(fā)外界的爭論。而引發(fā)爭論的導火索，是一張流傳甚廣的關店圖，對于關店的理由，黃太吉自稱現(xiàn)代城店關門的原因是餐廳失火，而并非盈利欠佳、經(jīng)營不善等理由。
外界的揣測更多是出于對其幾易方向的質(zhì)疑。這幾度更換方向背后，黃太吉遭遇了怎樣的壓力，赫暢又有怎樣的野心？
線下門店艱難求生
黃太吉望京SOHO店放假通知
赫暢認為，“老虎”時代的門店業(yè)務已經(jīng)很穩(wěn)定了。隨后又在紀中展的節(jié)目中坦陳，“不挖金子改賣水”的理由是因為如今的快餐業(yè)已經(jīng)沒有金子可挖。我想，后邊的解釋更符合黃太吉門店的經(jīng)營狀況。
雖然現(xiàn)代城店據(jù)稱是因為起火而關閉，但在北京擁有44家門店的黃太吉，危機真實存在。
9月18日，中秋節(jié)后的第一個工作日，黃太吉望京SOHO店仍處于關閉狀態(tài)。而玻璃上貼著的放假通知只包含了15-16日兩天假期。等到了望京新世界店，工作人員稱：“因為地租太高，SOHO已經(jīng)撤店，工作人員會和新世界店合并在一起?！备鶕?jù)樓層經(jīng)理透露，望京SOHO每平米每天的租金不超過10元，按50平米計算，店鋪每月租金不超過1.5萬。
而新世界店的位置靠近星巴克，只有20個座位，顯然不是為了吸引堂食顧客而設置的。截至下午1點，整個店面接單量為180，按照客單價40元計算，可以預估每天的流水應該不超過1.5萬，單月的營收應該在45萬上下。除了房租、各項預付款，還需要付出較高的人員成本。新世界一家店鋪，算上后廚、服務員以及外送員就有10人，一個月的人工成本起碼要3萬。根據(jù)相關調(diào)查顯示，2016年為可用勞動力的峰值。換句話說，未來餐飲業(yè)的用工成本只會越來越高。
黃太吉所面臨的嚴峻形勢，是所有快餐都正在面臨的。崔欣欣肯定了赫暢團隊的創(chuàng)新和學習能力，同時也指出了餐飲行業(yè)的劇烈變動。“在消費升級形勢下，如何滿足顧客的差異化需求，是這個行業(yè)最主要的挑戰(zhàn)?！?/p>
除此之外，黃太吉所遭遇的窘境是，各項成本都在變高，而門店的收入?yún)s沒有增長空間。想要提高收入，要么提高客單價，要么擴大客源，而這兩者都很困難。
提高客單價行不通，是因為快餐基本不具備提高定價的能力。哪怕人民幣正在貶值，一張煎餅賣到16、雙拼飯?zhí)撞唾u到35也已經(jīng)是顧客可接受的上線，對照系是吉野家和味千拉面。
擴大客源同樣不現(xiàn)實，因為在消費升級的形勢下，快餐已經(jīng)不再代表消費的趨勢。消費者希望通過購買行為，來顯示自己與他人的不同，在餐飲領域也不例外?！疤覉@眷村”的火爆，并不意味著它的油條、飯團比路邊攤的做法更獨特，而是因為它開在LV旁邊。它的定位、裝修都意味著某種區(qū)隔。相反的，方便面銷售下滑、麥當勞出讓亞洲公司的股份也再次說明，黃太吉想要成為“中國版麥當勞”夢想沒有實現(xiàn)的可能。
就連找錢也變得相當困難。這其中當然有資本寒冬等客觀因素，但更主要的是，餐飲并不算現(xiàn)金流好的行業(yè)，先期的預付款就有很多。而風險投資看中的是高回報、有想象空間的項目，餐飲顯然不在其中。
距離黃太吉2015年10月的B輪融資已過去一年，而新一輪融資尚未啟動。顯然，壓力之下的赫暢需要轉換方向，尋求企業(yè)的下一個增長曲線，去向投資人講述一個更新、更性感的故事。
外賣——還活著，但活得不太好
故事的另一個版本是外賣。
一年前，黃太吉接受“餓了么”的戰(zhàn)略投資，選擇切入外賣業(yè)務。面向第三方產(chǎn)品，提供中央廚房集中生產(chǎn)、包裝和配送的服務?，F(xiàn)在馬路上跑著的除了百度、“餓了么”還有“美大”之外，就是黃太吉了。
赫暢在此前接受媒體采訪時表示，外賣平臺最大的痛點是無法解決食品安全問題。而黃太吉中央廚房式的集中生產(chǎn)則可以規(guī)避這一風險。切入生產(chǎn)的模式確實具備創(chuàng)新性，相較于線下門店，黃太吉也在探索全新的消費場景，那么目前的黃太吉外賣現(xiàn)狀如何呢？
望京新世界店配備了4名外送員，中午十二點左右，兩名外送員在店內(nèi)等候派單，剩下兩位干脆在大廈外坐著，邊抽煙邊聊天。其中一位告訴我：“現(xiàn)在每天的派單量不超過10單，不怎么掙錢。每單提成在6-10元，具體要根據(jù)顧客的消費金額和送餐路程來綜合計算。”
造成這個現(xiàn)狀的原因除了產(chǎn)品品類無法與三大巨頭相較外，缺乏流量支持才是關鍵。即便站了隊，即便引入“餓了么”作為戰(zhàn)略投資方，黃太吉依然沒有獲得多少流量的支持。在與巨頭的博弈中，黃太吉顯然沒有多少話語權。手中籌碼不多，失去流量傾斜，外賣業(yè)務自然舉步維艱。
另一方面，切入中央廚房集中化生產(chǎn)只是常規(guī)思路，黃太吉不存在資金、技術壁壘，一旦三大巨頭開始布局，黃太吉的模式很快就會被替代。進入“下半場”的外賣業(yè)務已經(jīng)是刺刀見紅的階段，黃太吉能撐多久，還是未知數(shù)。
而最近的消息，則是中央廚房“工廠店”紛紛撤離黃太吉外賣平臺。北京商報調(diào)查稱，盡管目前在黃太吉外賣App的“品牌傳奇”中顯示有700Kcal、局氣、黃記煌等12個品牌，但是在黃太吉外賣中，提供產(chǎn)品的品牌僅有一起拼、黃太吉、牛燉3個，而沒出現(xiàn)的品牌，則是已經(jīng)確認或?qū)嵸|(zhì)上“暫?！绷伺c黃太吉的合作，建立的中央廚房據(jù)稱也已關閉了一半。
“九州會”到底要做什么？
“我認為黃太吉現(xiàn)在的核心業(yè)務是九州會?！秉S太吉創(chuàng)始人赫暢直截了當?shù)恼f。
黃太吉成軍至今，最值錢的并不是爆款煎餅，也不是連鎖門店，而是赫暢個人的IP效應。“九州會”的本質(zhì)，依靠的仍然是他的個人號召力。
在今年8月上線的《創(chuàng)業(yè)分子》的節(jié)目中，赫暢用了“獅子”和“老虎”來比喻如今的“九州會”和傳統(tǒng)的線下門店。他認為，老虎是單打獨斗，而獅子需要協(xié)作。曾經(jīng)的黃太吉主要盈利方式是門店，但4年之后，他的野心是靠“九州會”促動一場餐飲行業(yè)的協(xié)作。
2012年，黃太吉靠赫暢強大的營銷能力，打造了“爆品”煎餅，自此一戰(zhàn)成名。他讓很多人了解，食物本身是否好吃也許并不重要，起碼不是消費者產(chǎn)生購買決策的主導因素，消費者很可能是在購買“區(qū)別化”的心理體驗。后來開設連鎖的線下門店，變現(xiàn)方式仍然是賣煎餅以及煎餅周邊。
或許是感受到單一產(chǎn)品的壓力，赫暢拓寬了黃太吉的品類，增加了蓋飯、粥、藕盒，非常像另一個版本的“和合谷”。到冒菜、火鍋、餃子等品牌的增加，是由于赫暢希望矩陣能帶來協(xié)同效應，可惜收效甚微。2015年，黃太吉又切入了已是“紅海”的外賣業(yè)務，想從三巨頭手中分一杯羹。如今，赫暢希望成為“獅子”，創(chuàng)辦“九州會”，開始Ｂ端業(yè)務的探索。
“折騰”的4年里，赫暢靠幾個億的融資和12億的估值，證明了自己做“老虎”的成績。赫暢表示，他有能力撬動各方面的資源，黃太吉這個品牌可以成為餐飲業(yè)一面旗幟?；蛟S更為重要的是，這項業(yè)務在餐飲巨頭看來很麻煩，短時間內(nèi)不會切入，這給了黃太吉足夠的時間。
不論是門店還是外賣平臺，從前的黃太吉都在做C端的業(yè)務，這次“九州會”的轉型更為徹底，赫暢開始了To B的探索。簡單地說，“九州會”是一個連接廣大餐飲創(chuàng)業(yè)者和餐飲供應鏈的社群。
黃太吉B輪投資方，分享投資的管理合伙人崔欣欣說：“當時選擇黃太吉，主要是看中赫暢和創(chuàng)始團隊的創(chuàng)新和學習能力。”最近赫暢也確實沒閑著，先是把煎餅賣到了悉尼，又做起了餐飲孵化器。
現(xiàn)在，“九州會”的模式很輕?；驹瓌t是“不花錢、不收錢”，地點由當?shù)氐姆劢z提供，活動一共4小時，前半部分由赫暢進行主題演講，后面2小時觀眾自由提問。目前，“九州會”已經(jīng)走過了上海、深圳、廈門等13個城市，聚集了超過2萬名餐飲創(chuàng)業(yè)者和800家供應鏈服務商。黃太吉試圖成為嫁接餐飲創(chuàng)業(yè)者和服務供應商的平臺，向餐飲創(chuàng)業(yè)者提供服務并從中獲利。
赫暢的野心
黃太吉創(chuàng)始人赫暢
再次成為輿論風暴的中心，赫暢顯得比以往平靜。他說：“（那些文章）我一篇都沒看過，也不想評論。過去博眼球的做法，在今天只是浪費大家的時間?！?/p>
盡管很多人并不看好黃太吉的未來，但成立四年，它走過的路徑確實具備了某種樣本意義。。
赫暢坦言自己不是有“匠人精神”的人，只想做解放匠人的事情。在他看來，創(chuàng)始人需要明白的是如何把握方向、運用資本，并且占領制高點，統(tǒng)攬全局。作為創(chuàng)始人，赫暢給黃太吉打90分，“因為它從一個單品變成了品牌?！?/p>
昨天赫暢在朋友圈里寫，終場哨聲吹起之前，一切都只是比賽過程。著什么急？“我對黃太吉的預期是20年，現(xiàn)在的進度條才到20%?！焙諘痴f。
聯(lián)系客服
