今天“一”思維透視的是零售之王——沃爾瑪?shù)陌咐?，在很多人印象里沃爾瑪中國甚至于線下傳統(tǒng)零售的生存現(xiàn)狀都是不容樂觀的。從中國的整體環(huán)境來看，零售行業(yè)整體的趨勢是線上快速發(fā)展，而線下不斷萎縮。2021線下零售企業(yè)財報統(tǒng)計顯示，多數(shù)零售企業(yè)是以虧損和收入利潤下降為主的。但即便是美國發(fā)展相對成熟的企業(yè)，如百年零售企業(yè)凱馬特、西爾斯、彭尼等等，也在過去十年里面出現(xiàn)了非常大的經(jīng)營問題，甚至有的巨頭已經(jīng)處于破產(chǎn)清算的狀態(tài)。所以我們很容易得出一個結(jié)論：傳統(tǒng)的零售行業(yè)真的不行了嗎？然而，雖然有不少百年零售企業(yè)倒下，但仍然有像沃爾瑪、百思買、Costco這樣的零售巨頭重新煥發(fā)出新的增長活力。為什么會有這樣的差別？是什么造成了這個不同？通過沃爾瑪?shù)陌咐覀兡軐W(xué)到什么樣的經(jīng)驗？佛潔老師是混沌的領(lǐng)教老師，也是長年從事企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革咨詢的專家。在9月29日的「一思維創(chuàng)新商業(yè)案例TALK」第三期直播中，佛潔老師講述了沃爾瑪?shù)摹耙弧彼季S：經(jīng)過了大量資料的整理與幾個月的反復(fù)推敲打磨，徹徹底底地從底層認(rèn)知、擊穿點(diǎn)、迭代反饋、增長飛輪等諸多“一”思維要素講清楚了“美國名片”沃爾瑪?shù)睦砟钆c經(jīng)驗。本次直播的回放在混沌App，進(jìn)入“研值商城”即可兌換聽課權(quán)限！直播嘉賓｜佛潔 混沌創(chuàng)新領(lǐng)教
中國消費(fèi)者對沃爾瑪?shù)挠∠罂赡苓€停留在沃爾瑪超市、天天低價和近幾年在中國頻繁關(guān)店等這樣的表層信息中，導(dǎo)致沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)研究價值被低估了。
貝佐斯在“人生商業(yè)書單推薦”中這樣評價沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃頓的《富甲美國》：闡釋了折扣零售行業(yè)的游戲規(guī)則，而劉強(qiáng)東稱其為零售從業(yè)者的入門教科書。雷軍在創(chuàng)辦小米之前，認(rèn)真學(xué)習(xí)了沃爾瑪，得出“低毛利，高效率是王道”。
2022年8月3日，新一年度的《財富》世界500強(qiáng)排行榜揭曉，沃爾瑪再次登頂，這是自2002年第一次登頂500強(qiáng)以來，沃爾瑪?shù)牡?7座“冠軍勛章”。沃爾瑪是全球最大的零售體，旗下業(yè)務(wù)涵蓋大賣場、山姆會員店和電商平臺等，全球員工總數(shù)230萬名（全球員工數(shù)量最多的企業(yè)），遍布全球24個國家，擁有含電子商務(wù)網(wǎng)站在內(nèi)的46個品牌，經(jīng)營約10,500家分店。沃爾瑪也是全球最大的企業(yè)，2021財年，沃爾瑪全球營收達(dá)到5591億美元，這個體量意味著什么呢？2021年美國GDP為23萬億美元，沃爾瑪一年的體量占據(jù)美國GDP的2.4%，這個數(shù)字也超過了80%國家的GDP。無疑，沃爾瑪已然更像是一個“超級經(jīng)濟(jì)體”。而它的影響力遠(yuǎn)不至于“大”這么簡單，在美國，沃爾瑪無處不在，而曾經(jīng)沃爾瑪所到之處，地區(qū)物價可以降5-10%。沃爾瑪在長達(dá)77年（1945創(chuàng)業(yè)至今）的發(fā)展中有兩個獨(dú)特之處：第一個特色就是穩(wěn)健增長，而且是從未虧損的增長，這是在很多企業(yè)中極為少見的，沃爾瑪發(fā)展歷史上從未出現(xiàn)過大的危機(jī)，并且長年保持2-4%的低毛利運(yùn)營。另外一個特色就是跨越業(yè)務(wù)的非連續(xù)和跨越組織的代際，沃爾瑪歷經(jīng)三代領(lǐng)導(dǎo)集體，并且正在帶領(lǐng)沃爾瑪從線下零售向互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行轉(zhuǎn)型。它經(jīng)歷了第一曲線以及第一曲線的延展，目前也正在經(jīng)歷第二曲線的轉(zhuǎn)型，所以是一個非常完整的、值得我們?nèi)W(xué)習(xí)的案例。沃爾瑪?shù)摹耙弧笔鞘裁矗?/span>沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓可以說是一位“平民企業(yè)家”，他來自小鎮(zhèn)的平民家庭、白手起家創(chuàng)業(yè)沃爾瑪。而也正是小鎮(zhèn)起步給了沃頓有別于城市零售的差異化認(rèn)知。眾所周知，零售的核心是流量，因此位置被認(rèn)為是零售開店的關(guān)鍵，好位置自帶人流，但是一萬人以下的小鎮(zhèn)就不同了，人流沒有那么大，因此只能依靠高性價比的產(chǎn)品來嘗試吸引人流，雖然最初他也并不確定是否能夠成立。早期山姆·沃頓的創(chuàng)業(yè)就是在小鎮(zhèn)開設(shè)廉價雜貨商店，經(jīng)常跳過中間商尋找非常規(guī)和低價的貨源，例如早期的爆米花，呼啦圈，都是他能想到的吸引客戶的差異化爆款產(chǎn)品，由于商品齊全并且價格合理，受到了小鎮(zhèn)居民的歡迎，他也由此挖到了第一桶金。因此，在這種環(huán)境下，山姆·沃頓眼中的零售就是“以客戶為中心”，去思考客戶需要什么，而不是供應(yīng)商給予什么。因此沃爾瑪從創(chuàng)業(yè)之初直至現(xiàn)在，對自身的定位都是“客戶代理人”，而非普通的“銷貨渠道”。也就是在這個時期形成了沃爾瑪始終堅持的經(jīng)營之道：薄利多銷，用更低的價格換取更大的規(guī)模，從而獲得更高的利潤。這個理念也被京東采納，成為其早期創(chuàng)業(yè)成功非常重要的一個要素。對于沃爾瑪來說更難得的是，“薄利多銷”這種經(jīng)營之道不代表商品質(zhì)量很差，而是在同等品質(zhì)下把利潤更多地讓給消費(fèi)者。這其實(shí)包含著非常簡單的經(jīng)營邏輯：企業(yè)是否愿意真的放棄部分利潤而不是暫時通過打價格戰(zhàn)的方式去獲取客戶對商品的認(rèn)可。獨(dú)樹一幟發(fā)現(xiàn)“十倍速”機(jī)遇很多資料一直去研究1962年沃爾瑪賣場成立之后的歷程，但其實(shí)早在1945年山姆·沃爾頓就開始了創(chuàng)業(yè)。帶著 “薄利多銷”的經(jīng)營理念和擴(kuò)張的邏輯。山姆·沃爾頓花了五年的時間“擊穿”了一家門店，讓這家門店從最開始接手時的7萬美金翻了三四倍。所以1962年第一家沃爾瑪并不是憑空而出的，其實(shí)是建立在之前創(chuàng)業(yè)積累經(jīng)驗的基礎(chǔ)上的。而山姆·沃爾頓真正的商業(yè)模型和雛形其實(shí)誕生于20世紀(jì)的60年代，那時美國的零售業(yè)出現(xiàn)了一個“十倍速”的機(jī)會：折扣超市。折扣超市跟普通零售業(yè)最大的不同，就是店鋪面積要大上數(shù)十倍，而且有更廉價的商品與一站式購物。山姆·沃爾頓嗅到了機(jī)會，并認(rèn)定這就是零售的未來。之后他便開始在小鎮(zhèn)去嘗試折扣賣場這種方式，而小鎮(zhèn)的折扣市場對于當(dāng)時的零售業(yè)這種典型的巨頭來說完全是看不上的，它們認(rèn)為開拓小鎮(zhèn)的折扣市場就相當(dāng)于在貧瘠的土地上種莊稼，小鎮(zhèn)不具備基礎(chǔ)設(shè)施的條件，也就沒有更好的發(fā)展機(jī)會。這反而給沃爾瑪留足了發(fā)展的機(jī)會，山姆·沃爾頓是怎么抓住小鎮(zhèn)折扣市場機(jī)會的？他的核心策略同時也是沃爾瑪?shù)目谔?，就是“天天低價”，在折扣市場依然低價到極致。低價對于沃爾瑪來說，絕不僅僅是一句廣告或促銷手段，而是山姆·沃爾頓“為老百姓省錢”的長期價值承諾。山姆·沃爾頓本身出自平民家庭，所以他對于小鎮(zhèn)的居民有很強(qiáng)的同理心，他堅持認(rèn)為擺脫貧窮、改善生活、提升生活水準(zhǔn)才是和他一樣出身的人真正需要的。那么，什么叫提升生活水準(zhǔn)？就是幫顧客省錢，就是去追求“低價”的極致。幫顧客省錢并不是讓他們購買到低廉、劣質(zhì)的商品，而是能夠有機(jī)會享受和富人一樣的商品和服務(wù)。也即同樣的品質(zhì)，但價格更低，而這個也后來成為了沃爾瑪?shù)氖姑?/span>因為看到了窮人對省錢的需要是恒定不變的剛需，所以從沃爾瑪?shù)缴侥贰の譅栴D家族都是節(jié)儉主義堅定的實(shí)踐者。山姆·沃頓在其自傳體《富甲美國》中，給了沃爾瑪非常清晰的定義：“我們就是顧客的代理人，以最低的價格出售質(zhì)量上好的商品與服務(wù)，替顧客節(jié)省每一份錢?！?/span>沃爾瑪給出了一個極為簡單的答案，就是“天天低價”，通過始終如一的價值承諾來換取顧客的持久信任。山姆·沃頓認(rèn)為“我們的理念很簡單，當(dāng)顧客想到沃爾瑪時，他們能夠非常確定，自己再不可能在別的任何地方找到更低的價格，而且，要是他們不喜歡自己買的東西，可以拿回來退換”。為什么山姆會認(rèn)為沃爾瑪是顧客的“代理人”？什么叫代理人？代理人其實(shí)本質(zhì)上就是在提供一種服務(wù)，這也恰恰意味著山姆·沃爾頓對零售的認(rèn)知在根本上與一般商品交易的不同，他認(rèn)為零售就是去充當(dāng)好消費(fèi)者代理人的服務(wù)。因此，沃爾瑪在產(chǎn)業(yè)鏈上有自己完全不同的定位，行業(yè)的普遍認(rèn)知是零售就是關(guān)于商品渠道的商業(yè)，但是沃爾瑪卻大大擴(kuò)充了它的零售邊界，做到了把所有為消費(fèi)者提供服務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條的所有環(huán)節(jié)都包括在內(nèi)。沃爾瑪構(gòu)建了工業(yè)化時代下的產(chǎn)業(yè)鏈端到端模型，這真的是商業(yè)模型的一個典范。它的零售版圖是以消費(fèi)者為中心的全鏈條省錢服務(wù)，也就是說天天低價的背后不是國內(nèi)熟悉的商家價格戰(zhàn)，而是在產(chǎn)業(yè)價值鏈不同環(huán)節(jié)的充分參與和改造，以大大降低整個鏈條的交易成本來實(shí)現(xiàn)的。例如，如果品牌商沒有辦法降低成本，那么沃爾瑪就會自己來生產(chǎn)，所以沃爾瑪有一眾自有品牌，比如在美國的超市貨架當(dāng)中自有品牌的四季豆，就比別處要便宜20%。
一時的低價靠折扣可以實(shí)現(xiàn)，維持“天天低價”則是極困難的事情，反觀我們國內(nèi)一眾電商平臺，其實(shí)大家很難保證做到長期的價格保護(hù)，因為“維持低價”本身就帶有極大的難度。但這卻是沃爾瑪?shù)氖姑?，它希望顧客在走進(jìn)沃爾瑪購物時，可以真心相信在這里購買的就是產(chǎn)品的最低價格。甚至沃爾瑪把“天天低價”的使命印在了購物袋上來不斷提醒自己、提醒顧客。如果用“一”思維來架構(gòu)沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)認(rèn)知，什么是沃爾瑪?shù)哪莻€底層的認(rèn)知？沃爾瑪?shù)讓拥哪莻€認(rèn)知就是做好顧客的“代理人”為其盡到極致的省錢目標(biāo)，所以它只有一個非常專注的目標(biāo)：壓縮成本和降低價格。構(gòu)建一個龐大的低成本企業(yè)系統(tǒng)，履行和堅守對消費(fèi)者“天天低價”的承諾，就是沃爾瑪早期不遺余力的投入重點(diǎn)。但是“小鎮(zhèn)市場”給了沃爾瑪一個絕佳的藍(lán)海，卻又創(chuàng)造了巨大的難題。沃爾瑪所選擇的“小鎮(zhèn)市場”并非遍地有黃金的市場，不僅人流量低，更為重要的是小鎮(zhèn)市場缺乏物流的基礎(chǔ)設(shè)施，這也是為什么當(dāng)時很多巨頭都沒有把小鎮(zhèn)當(dāng)作機(jī)會的原因，土壤貧瘠，零售基礎(chǔ)弱，這其實(shí)和我們今天看中國的下沉市場是一樣的。沒人向沃爾瑪?shù)姆值昱渌拓浳铮?strong>異常分散的小鎮(zhèn)市場，要實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營，其實(shí)是極為困難的一件事情。 混沌學(xué)園HUNDUN ， 交易擔(dān)保 ， 放心買 ， 混沌學(xué)園在線學(xué)籍 小程序
沃爾瑪和凱馬特（K-Mart）均是在1962年開設(shè)了第一家大型折扣超市，在折扣業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展的階段，凱馬特開始在各個城市瘋狂擴(kuò)張，5年時間開設(shè)了250家門店，與之形成鮮明對比的是，同樣的250家門店，沃爾瑪卻花了長達(dá)18年的時間。沃爾瑪不怕錯過戰(zhàn)略窗口期嗎？它為什么在早期蓬勃發(fā)展的時候沒有瘋狂擴(kuò)張？客觀原因當(dāng)然在于小鎮(zhèn)商業(yè)的確很難做，但沃爾瑪還是做到了，怎么做？凱馬特用社會化分工將物流交給中間商，而沃爾瑪則自己構(gòu)建物流配送中心。與凱馬特非常大的不同是，沃爾瑪?shù)淖钚∩虡I(yè)模型不是門店，不是我們今天講到的單店效益最大化，反而是以物流配送中心為半徑的門店網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪所建立的第一個配送中心的服務(wù)范圍是500公里內(nèi)的175家門店，之后建立的配送中心大多遵循了服務(wù)半徑250—500公里這個范圍，所以它其實(shí)構(gòu)建的是一個密度模型而非覆蓋模型。所以沃爾瑪后期的擴(kuò)張就是在填滿已經(jīng)構(gòu)建的配送區(qū)域。今天很多線下零售的大肆擴(kuò)張，其實(shí)完全沒有考慮到成本和效率的問題，這是我們國內(nèi)在這一方面需要反思的地方。同時，僅僅構(gòu)建物流配送中心是不夠的，沃爾瑪?shù)淖钚∩虡I(yè)模型還有另外一個點(diǎn)是分散店面的集中化管理問題。山姆·沃爾頓是曾經(jīng)的美國陸軍情報人員，所以他特別清楚信息化監(jiān)視、無縫的信息溝通對于企業(yè)的重要性，所以他親自架構(gòu)了沃爾瑪早期的技術(shù)體系。他認(rèn)為對于分散業(yè)務(wù)的集中化管理，只有通過技術(shù)協(xié)同和信息流通才能夠去解決。所以他構(gòu)建了沃爾瑪最早的技術(shù)架構(gòu)，而且沃爾瑪實(shí)際上也是最早構(gòu)建信息化的零售企業(yè)之一，這體現(xiàn)著山姆·沃爾頓認(rèn)為的商業(yè)核心靈魂：效率至上。英國的哲學(xué)家培根提到，有三樣?xùn)|西能讓一個國家變得非常強(qiáng)大：肥沃的土壤、忙碌的車間、便捷的運(yùn)輸。沃爾瑪之所以能夠在小鎮(zhèn)扎根這么深，也離不開美國良好的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。美國本身公路網(wǎng)密集而且平均汽車擁有量很高，這些都是沃爾瑪本身可以利用的前提優(yōu)勢。美國幾乎遍地都是沃爾瑪，一半以上的美國人出家門不到五英里、開車十分鐘就能到達(dá)沃爾瑪，這種便利程度既是基礎(chǔ)設(shè)施的體現(xiàn)，也是沃爾瑪追求效率的體現(xiàn)。所以，小結(jié)一下沃爾瑪“擊穿成本”的過程：豐富sku大量低價采購、以自建物流配送中心為半徑去構(gòu)建門店網(wǎng)絡(luò)、進(jìn)行集中化的管理確保每家門店盈利。1962年山姆·沃爾頓創(chuàng)辦沃爾瑪?shù)臅r候已經(jīng)44歲了，距離他1945年創(chuàng)業(yè)已經(jīng)過了17年，打造線下門店的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)十分不容易，這是一個非常漫長的過程，但沃爾瑪創(chuàng)立前后的十幾年里實(shí)際上就是在擊穿這件事。沃爾瑪一開始是沒有被資本市場認(rèn)可的，雖然沃爾瑪是區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)者，但跟凱馬特、希爾斯相比就顯得特別微不足道。而到了20世紀(jì)70年代后期到80年代，美國經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)蕭條的十年中，沃爾瑪加速了擴(kuò)張的步伐，因為它的商業(yè)模式已經(jīng)非常成熟。沃爾瑪用區(qū)域填滿和資本并購的方式，十年的時間里一舉超越了當(dāng)時十倍于自己的西爾斯，成為了美國最大的領(lǐng)售企業(yè)。目標(biāo)一致的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊1992年山姆·沃爾頓去世，通常來說創(chuàng)始人去世，商業(yè)傳奇的故事就會告一段落。但是當(dāng)業(yè)界都覺得天才隕落、企業(yè)沒有辦法再創(chuàng)造輝煌的時候，特別低調(diào)的沃爾瑪團(tuán)隊用了十年的時間把沃爾瑪帶到了一個全新的高度：2002年沃爾瑪?shù)琼斄恕敦敻弧访绹髽I(yè)500強(qiáng)的首位。而且沃爾瑪后來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊都有非常強(qiáng)的一致性，例如做最好的零售企業(yè)、從來不追求最大、不去跨越發(fā)展階段等等。而且沃爾瑪?shù)目少F之處就是在于它的領(lǐng)導(dǎo)集體，沃爾瑪擁有的財富不僅僅是非常強(qiáng)大的商品供應(yīng)鏈這個優(yōu)勢，還在于它有一支跨越時代的領(lǐng)導(dǎo)集體，他們有著共同的特征、一致的目標(biāo)。沃爾瑪在選擇經(jīng)營者的標(biāo)準(zhǔn)上非常強(qiáng)調(diào)一線出身，所謂“低調(diào)務(wù)實(shí)，但要擅長經(jīng)營”，而且要一輩子對零售行業(yè)都有熱情。但同時，這些人也非常的不一樣，例如山姆·沃爾頓的繼任者，后來的CEO大衛(wèi)·格拉斯，他其實(shí)是物流背景出身，也高度崇尚科技驅(qū)動，他非常擅長運(yùn)用成熟的技術(shù)來武裝企業(yè)的核心競爭力，而且比山姆·沃爾頓更加大膽和冒險。而2014年上任的董明倫更是從實(shí)習(xí)生開始就在沃爾瑪工作，算是一位年輕的“老干部”，他同時也是科技派的新代表，善于探索全新的技術(shù)來重塑用戶的體驗。可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)集體是兩條路線并行的，就是家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共治的方式。山姆·沃爾頓是很了不起的組織建構(gòu)師，他非常相信專業(yè)化對組織的價值，所以在沃爾瑪全球擴(kuò)張之前，他就已經(jīng)把組織的基礎(chǔ)要素都設(shè)計完成了，這其中就包括我們前邊說的家族+經(jīng)理人的共治模式。而且山姆·沃爾頓始終保持著對人性的尊重，在沃爾瑪?shù)娜齻€價值信條當(dāng)中，尊重個人是位居第一的非常重要的信條。沃爾瑪實(shí)行員?合伙制，這源于創(chuàng)始人的篤信。“不過我覺得最重要的是，普通的勞動?民也能成就?番事業(yè)，只要他們能夠得到機(jī)會、?勵和?持，盡到??最?的努?。因為這就是沃爾瑪之所以成為沃爾瑪?shù)脑E竅：平凡?齊?協(xié)?，完成?凡之事。”——?姆沃頓《富甲美國》當(dāng)我們站在一個非常大的尺度看沃爾瑪如何迭代便會發(fā)現(xiàn)：
它在錨定天天低價的價格之后，其實(shí)在用一個產(chǎn)業(yè)的利益共同體來共同擊穿成本，確保對顧客的價值傳遞，包括家族、經(jīng)理人與員工在內(nèi)的所有人的共同目標(biāo)就是為顧客傳遞一致的價值承諾，通過共同的價值創(chuàng)造來實(shí)現(xiàn)共贏。
關(guān)于價值的承諾，有一個例子是在90年代，沃爾瑪要求止汗商品不需要盒子了，因為這增加了成本也不環(huán)保，沃爾瑪把這節(jié)省下來的五美分分成了兩份，生產(chǎn)商和消費(fèi)者分別到兩美分和三美分。沃爾瑪已經(jīng)創(chuàng)建了商業(yè)史上最精密、最先進(jìn)的?態(tài)系統(tǒng)，說他是?態(tài)系統(tǒng)不僅僅是?個?喻，它是?個真實(shí)的存在，?個由沃爾瑪制定?切規(guī)則的?存圈。你和沃爾瑪做的?意越多，你就越深?地陷?沃爾瑪?態(tài)系統(tǒng)??法?拔、你對??的企業(yè)也就越來越失去控制。所有看起來比較超前的東西，源頭其實(shí)都非常樸素，比如沃爾瑪就是對客戶極致價值的創(chuàng)造，并憑此構(gòu)建了極致的競爭力。回過頭再看“一”思維模型中右邊的那個“小耳朵”，什么是那個正向反饋？對沃爾瑪來說就是堅守承諾，做到可信。什么叫可信？就是大家盡可能的相信你，而且沃爾瑪?shù)挠脩粢呀?jīng)做到了什么程度？在美國90年代時候，消費(fèi)者可以不假思考地把產(chǎn)品放到購物欄里面，而且無論標(biāo)價是多少，消費(fèi)者都相信沃爾瑪?shù)膬r格是最低的，連貨比三家的時間成本都省掉了。沃爾瑪形成的可信不僅僅來自于消費(fèi)者的信任，甚至能做到降低區(qū)域的物價。有調(diào)查顯示在美國消費(fèi)者的家庭中，通過沃爾瑪購物每年可以節(jié)省大概15%左右的費(fèi)用。這就是沃爾瑪通過為消費(fèi)者堅守承諾得到的公信力。所以在沃爾瑪?shù)倪@個“一”思維模型中，沃爾瑪?shù)氖″X服務(wù)是由沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)集體、員工、甚至價值鏈的合作伙伴形成的利益共同體去堅守低價，而形成強(qiáng)大公眾信譽(yù)來實(shí)現(xiàn)的，這是沃爾瑪?shù)哪莻€“越來……越”的增長飛輪。再看沃爾瑪?shù)木€下零售曲線，很多企業(yè)其實(shí)在自己的第一曲線還沒有發(fā)展到極限的時候就覺得是時候去探索第二曲線了，但是沃爾瑪用了65年的時間去實(shí)現(xiàn)了第一曲線的繁榮。所以，真正強(qiáng)大的業(yè)務(wù)曲線是有著極強(qiáng)的根基的，根基扎的越深越容易枝繁葉茂。我們研究美國歷經(jīng)百年仍然活躍在當(dāng)下的零售企業(yè)，它們活躍都是因為根基足夠深、擊穿足夠透徹。而今天沃爾瑪?shù)目萍嫁D(zhuǎn)型，以及所有的科技創(chuàng)新也都是為了擊穿客戶的價值，科技只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段而已。所以，沃爾瑪雖然用了國際化、超級購物中心和山姆會員店等實(shí)現(xiàn)了業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，但事實(shí)上，它商業(yè)模型的本質(zhì)是沒有發(fā)生變化的，還是在第一曲線的基礎(chǔ)上延展。沃爾瑪歷經(jīng)35年破局、十年做到全國第一、12年做到全球第一，這根粗粗的業(yè)務(wù)曲線表明根基真的很重要。沃爾瑪曾經(jīng)依靠成功的線下零售吸引了許多效仿者堅定不移地去復(fù)制它在美國、在國際化中獲得成功的商業(yè)模型。雖然業(yè)界內(nèi)對于沃爾瑪國際化的效果評價不一，但不可否認(rèn)沃爾瑪確實(shí)依靠國際化大大延展了第一曲線，開啟了新一輪的低增勢增長。當(dāng)然，沃爾瑪也有過非常多的經(jīng)驗和教訓(xùn)，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代，沃爾瑪也飽受非議。這其中一個重要問題是：沃爾瑪已經(jīng)錯過了互聯(lián)網(wǎng)時代機(jī)遇了嗎？混沌有一句話：一個好的戰(zhàn)略的反面也是另外一個好的戰(zhàn)略。所以我們復(fù)盤下沃爾瑪?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路，看看這個線下時代零售的王者是不是會成為互聯(lián)網(wǎng)時代沒落的貴族。很多人喜歡把亞馬遜和沃爾瑪放在一起對比，而且目前亞馬遜在500強(qiáng)里面已經(jīng)到了第2位，很多人認(rèn)為它很有可能超越沃爾瑪?shù)琼敯袷祝敲磽魯∥譅柆數(shù)恼娴臅沁@位雄心勃勃的電商巨子嗎？但讓我們認(rèn)識一下真實(shí)的電商沃爾瑪，2021年沃爾瑪?shù)碾娚淌杖?32億美金，是美國的第二大電商，即使放在中國也是排在第三名的頭部電商平臺。同時，沃爾瑪在擅長的食雜領(lǐng)域已經(jīng)超越亞馬遜，成為了最大的在線平臺。并且在中國，即便線下零售企業(yè)都處在虧損、業(yè)績下滑的狀態(tài)，沃爾瑪中國也有著比較好的發(fā)展。實(shí)際上，沃爾瑪是一個非常保守的企業(yè)，一方面它在面對很多問題時很難大膽激進(jìn)，但同時在面對周期性困頓的時候，它又能保持非常大的穩(wěn)定性。所以我們看沃爾瑪和亞馬遜的零售業(yè)務(wù)部分，沃爾瑪仍舊會被認(rèn)為是第一利潤運(yùn)營效率最高的企業(yè)。零售其實(shí)是流通行業(yè)，本身就是低毛利的盈利模型。沃爾瑪在很多時候“慢”，其實(shí)是為了自己活得更長久。那為什么笨重的大象還能起舞？它跨越非聯(lián)系性的秘密是什么？在研究沃爾瑪?shù)臅r候，我們有一個驚奇的發(fā)現(xiàn)，就是沃爾瑪并沒有錯過電商業(yè)態(tài)。從時間上看，沃爾瑪和亞馬遜幾乎是在同時間段做線上業(yè)務(wù)的，它從來不缺少發(fā)現(xiàn)機(jī)會的眼光和行動力。這是沃爾瑪獨(dú)有的節(jié)奏，沃爾瑪跨越非連續(xù)性的方式和它創(chuàng)立折扣零售的方式完全一樣，就是漫長的擊穿。
沃爾瑪用15年的時間確定電商的戰(zhàn)略，在2010年前后才開始在電商上戰(zhàn)略性投入，包括收并購。它非常擅長的資本手段不是一開始就發(fā)揮作用的，而且在這個過程當(dāng)中還在不斷關(guān)閉不盈利的門店，包括關(guān)停在德國的沃爾瑪業(yè)務(wù)。互聯(lián)網(wǎng)時代下平臺型商業(yè)邏輯和工業(yè)時代下管道型商業(yè)邏輯有很大差別，因此，沃爾瑪并沒有用那種太激進(jìn)的方式去做電商平臺，是跟它的經(jīng)營邏輯、經(jīng)營理念有很大的關(guān)聯(lián)性的。2000年左右，因為互聯(lián)網(wǎng)泡沫亞馬遜幾乎都要死掉，所以沃爾瑪也看到了互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)險，當(dāng)然也會做些評估，這是它轉(zhuǎn)型比較慢的一個原因。另一方面，沃爾瑪太龐大了，所以它做轉(zhuǎn)型非常的不容易，而且它始終是在保持盈利基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，不偏執(zhí)但也能像蝸牛一樣堅持，這是很了不起的。所以像沃爾瑪，與其快快的去實(shí)現(xiàn)第二曲線創(chuàng)新，不如去發(fā)現(xiàn)機(jī)會，始終如一的堅持。華為在十年前布局海思芯片其實(shí)就這樣的邏輯，像蝸牛一樣慢，但是只要堅持，就能經(jīng)得起時間的考驗。但沃爾瑪真的很慢嗎？從1996年試水電商，到2011年電商收入40億美元，沃爾瑪花了15年的時間；再到2021年電商收入的732億美元，花了10年的時間，以復(fù)合增長率34%的速度開啟了新一輪的增長，所以實(shí)際上，沃爾瑪仍舊保持的是先慢后快的發(fā)展速度。可以看到，沃爾瑪幾乎沒有IBM式釜底抽薪的轉(zhuǎn)型，它始終是一個穩(wěn)健性的發(fā)展，它沒有外在的風(fēng)風(fēng)火火，更多的是集體的默默努力。對于沃爾瑪來說，它從來沒有放棄科技轉(zhuǎn)型這件事。創(chuàng)始人山姆·沃爾頓只傾向于做基礎(chǔ)的信息化，而讓沃爾瑪科技水平不斷走向領(lǐng)先則完全靠后方的集體團(tuán)隊，他們關(guān)于企業(yè)的科技轉(zhuǎn)型不斷建言獻(xiàn)策，才有了第二代領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用成熟的技術(shù)構(gòu)建沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜?yīng)鏈、以董明倫為代表的第三代領(lǐng)導(dǎo)人探索援引全新的技術(shù)來重塑用戶的體驗。2015年之后，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)專利數(shù)量陡增，從2016年開始，沃爾瑪?shù)募夹g(shù)專利已經(jīng)開始超越亞馬遜。也正是在2016年，沃爾瑪開啟了和亞馬遜的在電商領(lǐng)域的正面競爭。沃爾瑪有著蝸牛一樣的韌性和堅持，這恰恰與零售行業(yè)的細(xì)節(jié)決定成敗的屬性有著高度的一致。在新的時代下，當(dāng)沃爾瑪去跨越非連續(xù)性的時候，它那個底層的認(rèn)知并沒有發(fā)生變化，依舊是做普通百姓的生活代理人。但是它重新?lián)舸┝擞脩舻捏w驗，它的成本優(yōu)勢還是非常大的，因為大規(guī)模集采仍然是線下零售的優(yōu)勢所在。所以，沃爾瑪現(xiàn)在把自己認(rèn)為是一個全渠道的零售商，它希望創(chuàng)造隨時隨地的全新便捷體驗，通過更高的商品豐富度、最后一公里的物流配送、線上線下協(xié)同的用戶運(yùn)營，來實(shí)現(xiàn)對用戶價值的擊穿。在2021年的電商數(shù)據(jù)對比當(dāng)中，消費(fèi)者對沃爾瑪產(chǎn)品的熟悉程度與低價認(rèn)知都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過亞馬遜，而且關(guān)于最后一公里的配送等也與亞馬遜形成了高度的差異化。沃爾瑪2021年才向美國境外的第三方賣家開放了入駐。根據(jù)統(tǒng)計信息，第三方的賣家在亞馬遜上的潛在商機(jī)是1:48，也就是一個商家有可能有機(jī)會面對48個消費(fèi)者并達(dá)成交易。而沃爾瑪?shù)纳虣C(jī)比例高達(dá)驚人的1:1918，而且雖然月訪問量沃爾瑪跟亞馬遜相差很多，但周均消費(fèi)者的人數(shù)竟然不相上下，沃爾瑪做電商平臺的發(fā)展?jié)摿梢娨话撸@當(dāng)然是與它實(shí)體零售的業(yè)務(wù)是有很大的關(guān)系的。所以沃爾瑪可能確實(shí)錯過了互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，但是它并沒有錯過互聯(lián)網(wǎng)這個時代。雖然在從工業(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)時代的演進(jìn)中，沃爾瑪仍然要應(yīng)對更多的諸如如何以更加開放的姿態(tài)構(gòu)建真正的平臺型甚至生態(tài)型商業(yè)模式、如何實(shí)現(xiàn)線上線下多元化業(yè)務(wù)的深度融合、如何在全球范圍內(nèi)深度落地本土化策略等挑戰(zhàn)，但已然，這個即將80歲的“老巨頭”仍舊在穩(wěn)健地向著消費(fèi)者提供始終如一的價值承諾，以及不同時代下的產(chǎn)品與服務(wù)方式的改革。管理學(xué)家吉姆柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中講了一個道理：為什么看起來很笨的刺猬能夠戰(zhàn)勝狐貍？就是因為這個刺猬專注于一種能力的培養(yǎng)，而狐貍之所以不能勝利，就是因為太聰明了，總想通過各種技能活出生命。大家可能發(fā)現(xiàn)今天在資本的加持下、市場的壓力下、短期現(xiàn)金流的壓力下，非常多的企業(yè)，都像耍聰明的狐貍。但怎么能成為很“笨”的、專注一心的刺猬呢？查理·芒格曾經(jīng)說過，在商業(yè)當(dāng)中有一個古老的原則：找到一個最基本的簡單道理，嚴(yán)格按照這個道理去言行一致。而沃爾瑪選擇了幫助普通百姓省錢這么一個非常簡單的道理，然后按照這個道理進(jìn)行了跨越周期和代際的漫長擊穿。所以有的時候幫助企業(yè)做戰(zhàn)略這么長時間，我一直在思考一個問題。到底是風(fēng)口成就了企業(yè)，還是企業(yè)的初心成就了企業(yè)？實(shí)際上這可能是個相輔相成的過程，如果只有風(fēng)口沒有初心，這個企業(yè)會非常容易在巔峰的時候落入萬丈深源。所以，零售的業(yè)態(tài)持續(xù)迭代，歷史的車輪滾滾向前。作為從業(yè)者，只能不斷的跟隨“人-貨-場”那個連接關(guān)系，并順勢而為的提升效率，并用技術(shù)去加強(qiáng)。但是，在這里面什么東西是不變的？我們經(jīng)常很樸素的說零售的本質(zhì)就是以客戶為中心，為消費(fèi)者創(chuàng)造價值。但是又有多少企業(yè)能夠數(shù)十年、二十年、甚至百年去堅守自己的核心理念并持續(xù)擊穿它呢？ 混沌學(xué)園HUNDUN ， 交易擔(dān)保 ， 放心買 ， 混沌學(xué)園在線學(xué)籍 小程序 能夠超越五十年或百年的零售企業(yè)，恰恰有著刺猬一樣的笨重和堅守，例如沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r，7-11的近距離便利，Costco的少量選擇更高品質(zhì)更低價格。到目前為止，中國的零售真的做足了嗎？當(dāng)然沒有，拼多多能在電商紅海中異軍突起，不僅僅因為所謂的互聯(lián)網(wǎng)玩法，更重要的其實(shí)是它抓住了中國最廣大老百姓的低價剛需。實(shí)際上，中國的零售業(yè)在產(chǎn)品的品質(zhì)和價格上仍有巨大的空間可以挖掘，無論是消費(fèi)升級還是消費(fèi)降級，中國都留給了創(chuàng)業(yè)者和巨頭更多的想象空間，畢竟，老百姓的吃穿住行，是不以時代而消亡的，但是迭代，會隨時隨刻發(fā)生。無論是傳統(tǒng)的零售時代還是互聯(lián)網(wǎng)時代，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)認(rèn)知是沒有發(fā)生變化的，就是去做顧客的代理人，而且通過不斷的擊穿來增強(qiáng)自己的核心競爭力。2021年財報中，沃爾瑪對自己的定位是“獨(dú)一無二”的沃爾瑪，這是十分恰當(dāng)?shù)摹?/span>它對自己競爭力的理解首先是開店和區(qū)域經(jīng)營，然后是我們耳熟能詳?shù)奶焯斓蛢r和天天低成本。從2018年開始，增加了全渠道零售，重新?lián)舸┍憬莸挠脩趔w驗來增加自己的競爭力。從美國國家的視角來看，其實(shí)沃爾瑪已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了家族企業(yè)，它已經(jīng)承擔(dān)起了社會責(zé)任，形成了一個產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)體。
2022年1月份美國通脹率上升了7.5%，創(chuàng)下了40年來的最大漲幅。在線零售領(lǐng)域里1月份食雜的價格也漲了5.8%，而沃爾瑪56%的收入來自食雜。此種情況下，其他的品牌如星巴克、亞馬遜都紛紛應(yīng)聲漲價，但沃爾瑪則在提價的方面非常謹(jǐn)慎，各門店提供的降價數(shù)量與2021年第一季度末大致相同。事實(shí)上，沃爾瑪在四季度實(shí)現(xiàn)“扭虧為盈”并不容易。財報電話會議上，首席財務(wù)官Brett Biggs透露，本季度供應(yīng)鏈成本比計劃高出4億美元，另外，與疫情相關(guān)的休假成本比預(yù)期高出3億美元。此外，沃爾瑪還承受著屢創(chuàng)新高的通脹壓力。在成本不斷飆升的情況下，沃爾瑪?shù)拿屎屠麧櫲缘玫教嵘?/span>所以，站在美國國內(nèi)的視角看沃爾瑪，對它的評價應(yīng)該會與《沃爾瑪效應(yīng)》這本書對沃爾瑪?shù)脑u價一樣高：沃爾瑪不僅僅是?家商店、?家企業(yè)，或是?家強(qiáng)?的機(jī)構(gòu)，它還是??鏡?。沃爾瑪是美國的國粹。它映照出美國的?量、使命感，以及對強(qiáng)?的事業(yè)、多元?化和創(chuàng)新的追求。?且，沃爾瑪反應(yīng)的不僅僅是美國的社會與價值觀，它還是每個美國?的鏡?。而談及沃爾瑪?shù)奈幕c追求其實(shí)離不開創(chuàng)始人山姆·沃爾頓。管理大師湯姆·彼德斯認(rèn)為，山姆·沃爾頓是可以跟福特相媲美的企業(yè)家，在他看來福特改變了美國汽車的工業(yè)生產(chǎn)方式，而山姆·沃爾頓改變了美國的服務(wù)業(yè)。在山姆·沃爾頓臨終之前，他獲得了一項美國國內(nèi)最高的殊榮，他是第一位被授予美國總統(tǒng)自由勛章的企業(yè)家。美國前總統(tǒng)布什評價山姆·沃爾頓，說在他身上體現(xiàn)了自由的精神和美國夢。最后，我想用山姆·沃爾頓的一句話來致敬這位偉大的創(chuàng)始人，“沃爾瑪所做的所有的事情，不過在于恪守本分”。沃爾瑪全球仍舊在艱難轉(zhuǎn)型，沃爾瑪中國也必將面臨前所未有的本土挑戰(zhàn)，沃爾瑪始終像是一個時間的朋友，如果它依舊內(nèi)心堅定，那么，時間也會繼續(xù)眷顧，讓我們持續(xù)關(guān)注這頭正在“跳舞的大象”，也期待新的時代下，這家“老巨頭”能帶給消費(fèi)者“新驚喜”。
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