越簡(jiǎn)單的事情越難成功，因?yàn)閷?duì)專(zhuān)注、嚴(yán)苛和堅(jiān)韌要求極高——貧民窟的大富翁
作為一名股市散戶(hù)，我曾經(jīng)在零售行業(yè)斷斷續(xù)續(xù)有過(guò)七年的職業(yè)經(jīng)歷，深知競(jìng)爭(zhēng)之激烈，細(xì)節(jié)之重要，事物之繁瑣，始終對(duì)零售行業(yè)避之不及，但是有兩個(gè)企業(yè)我是深深敬佩的，一個(gè)是日本的711連鎖店，一個(gè)是美國(guó)的沃爾瑪。最近就著答應(yīng)一個(gè)朋友去研究永輝超市，重讀其創(chuàng)始人的自傳《富甲美國(guó)》，溫故而知新，有很多收獲，這里和大家分享。
沃爾瑪于1962 年誕生于美國(guó)阿肯色州，1972 年于紐交所上市，并發(fā)展為全球零售霸主。2018 年沃爾瑪在美國(guó)超市行業(yè)的市占率為25.9%，并在墨西哥、智利、加拿大、巴西、英國(guó)、中國(guó)等地區(qū)市占率排名前三。截止2019 年4 月30 日，沃爾瑪總市值達(dá)2996 億美元，在全球主要零售上市公司中位居第二，僅次于亞馬遜?？紤]到沃爾瑪始終聚焦于零售業(yè)務(wù)，堪稱(chēng)當(dāng)之無(wú)愧的零售霸主。
一、零售業(yè)的價(jià)值和思考
在日本和韓國(guó)，零售業(yè)有個(gè)別名“流通業(yè)”，即把貨物從生產(chǎn)者運(yùn)送到消費(fèi)者手中，那么零售業(yè)的價(jià)值就在于不斷提高效率，降低中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。這是零售業(yè)的“省”。
京東有個(gè)口號(hào)“多快好省”，解釋了傳統(tǒng)零售業(yè)的四大因素，品類(lèi)豐富、迅速滿(mǎn)足、品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格實(shí)惠，應(yīng)該是消費(fèi)者最看重的了。這么看來(lái)，零售業(yè)似乎沒(méi)什么秘密，那么為什么數(shù)以百萬(wàn)計(jì)、千萬(wàn)計(jì)市場(chǎng)參與者博弈的零售業(yè)，只有沃爾瑪獨(dú)占鰲頭呢？
網(wǎng)上有一句名言：復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情堅(jiān)持做，堅(jiān)持做的事情開(kāi)心做，很好闡述了如何在一個(gè)平凡的行業(yè)中做出非凡的業(yè)務(wù)，我認(rèn)為沃爾瑪成功的秘訣是：堅(jiān)持以滿(mǎn)足客戶(hù)的需求為導(dǎo)向，建立以合伙人為核心的企業(yè)文化，在多變的商業(yè)環(huán)境中主動(dòng)作為，精益求精。
我把這些按照中國(guó)人的思維總結(jié)如下，一個(gè)目標(biāo)：為顧客服務(wù)。經(jīng)營(yíng)理念：主動(dòng)求變，精益求精。經(jīng)營(yíng)方法：和員工建立合作伙伴關(guān)系，采取簡(jiǎn)潔的架構(gòu)、使用高科技、建立高效的供應(yīng)鏈。經(jīng)營(yíng)策略：天天低價(jià)、讓您滿(mǎn)意。
沃爾瑪中國(guó)總裁兼首席執(zhí)行官柯俊賢（Sean Clarke）也曾經(jīng)表達(dá)了類(lèi)似的觀點(diǎn)，他認(rèn)為沃爾瑪成功喲四個(gè)驅(qū)動(dòng)因素
1、一切從顧客至上開(kāi)始
沒(méi)有什么比了解并滿(mǎn)足顧客的需求更為重要。
2、追求卓越
就像山姆·沃爾頓先生當(dāng)年一樣，我們?nèi)匀槐３诌@樣的傳統(tǒng)，不斷地檢討回顧我們做得好不好或需要改進(jìn)的，我們從沒(méi)有對(duì)現(xiàn)況滿(mǎn)足過(guò)。
3、尊重個(gè)人
我們經(jīng)常掛在嘴邊的一句話(huà)就是“我們的同事創(chuàng)造非凡”。山姆·沃爾頓先生尊重每一位同事，并且替同事們創(chuàng)造了一個(gè)公平、透明的環(huán)境，在這里我們接受培訓(xùn)、考核并得到事業(yè)的發(fā)展。
4、誠(chéng)信
山姆·沃爾頓先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：個(gè)人及道德誠(chéng)信是公司的基礎(chǔ)，需從人人做起。
后面我們?cè)敿?xì)分解各個(gè)因素的具體內(nèi)容。
二、以客戶(hù)的需求為導(dǎo)向的企業(yè)定位
為顧客服務(wù)是企業(yè)成功的關(guān)鍵，沃爾頓認(rèn)為沃爾瑪能夠成功就是因?yàn)槠湎啾韧懈脻M(mǎn)足了顧客的需求，他這樣說(shuō)，在我從事零售業(yè)的整個(gè)生涯中，我一直遵循著一個(gè)指導(dǎo)原則。它很簡(jiǎn)單，我打算再次強(qiáng)調(diào)一次：在零售業(yè)中獲得成功的秘訣就是滿(mǎn)足顧客的需要。
我覺(jué)得這個(gè)秘密不僅是零售業(yè)成功的秘密，而且是所有商業(yè)的秘密。你必須關(guān)注顧客的需要，然后滿(mǎn)足他們。
為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，沃爾瑪和同行展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)有最強(qiáng)的效率，沃爾頓認(rèn)為：商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，要想生存下去就必須適應(yīng)不斷變化的條件。商業(yè)是一種競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)，只有顧客滿(mǎn)意了，你的飯碗才有保障。沒(méi)人該對(duì)別人的生計(jì)負(fù)責(zé)。
沃爾瑪和供貨商斗爭(zhēng)，沃爾頓要求每個(gè)采購(gòu)員都必須態(tài)度堅(jiān)決，這是工作。他總是跟采購(gòu)員們說(shuō)：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判。而顧客理應(yīng)獲得你能得到的最優(yōu)惠價(jià)格。永遠(yuǎn)不要對(duì)某個(gè)供貨商感到抱歉。他知道自己的東西能賣(mài)什么價(jià)，而我們要拿到最低價(jià)。
沃爾瑪甚至和自己競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和消費(fèi)者的需求始終在變化，所以沃爾瑪也應(yīng)該保持某種程度的靈敏。沃爾頓說(shuō)，在公司發(fā)展的任何時(shí)候，我都會(huì)強(qiáng)制實(shí)行變革——有時(shí)只是為了改變而改變。事實(shí)上，我覺(jué)得沃爾瑪固有文化中最大的長(zhǎng)處就是它除舊更新、隨機(jī)應(yīng)變的能力。
沃爾瑪可不是只會(huì)買(mǎi)便宜貨的笨商家，深刻把握零售行業(yè)的本質(zhì)和發(fā)展趨勢(shì)才是其成功的根本。
沃爾瑪成立之初，美國(guó)超市業(yè)呈現(xiàn)出低價(jià)化、郊區(qū)化的特征，沃爾瑪則順應(yīng)形勢(shì)定位為郊區(qū)折扣超市。伴隨著美國(guó)超市業(yè)態(tài)的分化迭代，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制超市、超大型超市、社區(qū)超市此起彼伏，沃爾瑪抓住行業(yè)變化趨勢(shì)，主動(dòng)縮減折扣店規(guī)模，積極調(diào)整業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，持續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。
1、折扣超市：創(chuàng)立于1962 年，是沃爾瑪最早的業(yè)態(tài)之一，定位于低收入家庭階層的消費(fèi)者。沃爾瑪美國(guó)折扣超市數(shù)量于1997 年達(dá)到頂峰時(shí)的門(mén)店數(shù)為1960 家，但2019 年的本土折扣店數(shù)量已調(diào)整至僅剩386 家，占美國(guó)門(mén)店總數(shù)的7.2%；1962-2019 財(cái)年沃爾瑪折扣超市數(shù)量CAGR 為13.5%。
2、山姆會(huì)員店：創(chuàng)立于1983 年，定位于小企業(yè)與大量購(gòu)買(mǎi)需求的消費(fèi)者，需要交費(fèi)成為會(huì)員后方可購(gòu)買(mǎi)，門(mén)店提供海鮮、蔬果、包點(diǎn)等及其他非食品種類(lèi)，特點(diǎn)是大包裝、低價(jià)格、低利潤(rùn)。2019 財(cái)年美國(guó)會(huì)員店的數(shù)量為599 家，占美國(guó)門(mén)店總數(shù)的11.2%，1983-2019 財(cái)年沃爾瑪山姆會(huì)員店CAGR 為19.44%
3、購(gòu)物中心店：創(chuàng)立于1988 年，定位于中低端收入家庭階層消費(fèi)者，滿(mǎn)足“一站式”消費(fèi)的購(gòu)物體驗(yàn)，2019 財(cái)年美國(guó)本土購(gòu)物中心門(mén)店數(shù)量已達(dá)到3570 家，占美國(guó)門(mén)店總數(shù)的67%，已成為最主要的銷(xiāo)售渠道。1988-2019 年購(gòu)物中心門(mén)店CAGR 為30.2%。
4、社區(qū)店：創(chuàng)立于1999 年，定位于社區(qū)常住人口（以中上層收入家庭為主），作為對(duì)大店的有效補(bǔ)充。2010年后，迎合城鎮(zhèn)人口比重再次上升與零售門(mén)店小型化趨勢(shì)，沃爾瑪社區(qū)店提速發(fā)展，2019 財(cái)年美國(guó)社區(qū)門(mén)店數(shù)量813 家，占美國(guó)門(mén)店總數(shù)的16%，1999-2019 財(cái)年社區(qū)店CAGR 為39.8%。
從 2000 年起，沃爾瑪就開(kāi)發(fā)了電商平臺(tái)walmart.com 并且推出網(wǎng)上商城 samsclub.com, 開(kāi)始涉足電商業(yè)務(wù)。此后，沃爾瑪為了在電商起家的亞馬遜面前保持競(jìng)爭(zhēng)力，在電商平臺(tái)領(lǐng)域進(jìn)行了巨大的投入。2016 年 8 月，沃爾瑪斥資 33 億美元收購(gòu)電商平臺(tái) Jet, 被認(rèn)為是沃爾瑪大規(guī)模投入電商業(yè)務(wù)的標(biāo)志。今年 5 月沃爾瑪又宣布斥資 160 億美元收購(gòu)印度最大的電商 Flipkart 公司 77% 的股權(quán)。
沃爾瑪還積極發(fā)展到家業(yè)務(wù)，可以通過(guò)線(xiàn)上下單購(gòu)買(mǎi)沃爾瑪?shù)纳唐?，然后選擇到家配送 home delivery 或者到店提貨 in store pickup 。
通過(guò)自建電商渠道，收購(gòu)現(xiàn)有的電商巨頭，發(fā)展到家業(yè)務(wù)，今天的沃爾瑪仍然保持強(qiáng)大的生命力，努力滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，其2020年年報(bào)中，凈利潤(rùn)148.81億美元，凈資產(chǎn)收益率高達(dá)20.22%，在以實(shí)體為主的零售業(yè)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。
這一切都離不開(kāi)其創(chuàng)立至今的目標(biāo)：為顧客服務(wù)。
三、以人為本，價(jià)值共享
關(guān)于人的因素在沃爾瑪成功中的價(jià)值，沃爾頓不止一次強(qiáng)調(diào)過(guò)，他說(shuō)，而最重要的是，我想要做個(gè)總結(jié)發(fā)言，說(shuō)說(shuō)沃爾瑪人對(duì)于沃爾瑪?shù)某晒κ嵌嗝粗匾?。甚至他認(rèn)為沃爾瑪之所以成為沃爾瑪?shù)脑E竅：平凡人齊心協(xié)力，完成非凡之事。
為什么員工在企業(yè)成功中如此重要呢？沃爾頓認(rèn)為零售業(yè)的很多失敗者從未真正關(guān)心過(guò)自己的員工，不被關(guān)注的員工自然也不會(huì)真正為顧客著想，當(dāng)一家企業(yè)不再為顧客著想的時(shí)候在面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候就會(huì)一敗涂地。
反之，你越同你的員工分享利潤(rùn)——不管是以薪水、獎(jiǎng)金、紅利的形式，還是以折扣發(fā)行股票的形式——公司獲得的利潤(rùn)就越多。為什么呢？因?yàn)橘Y方怎樣對(duì)待員工，員工就會(huì)原樣照搬以同樣方式對(duì)待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會(huì)一而再再而三地光顧商店，這才是這一行業(yè)真正的利潤(rùn)來(lái)源，而不是通過(guò)嘩眾取寵的推銷(xiāo)，或是花費(fèi)昂貴的廣告，想方設(shè)法把新顧客拖進(jìn)店里做一次性買(mǎi)賣(mài)。顧客感到滿(mǎn)意，成為公司的忠實(shí)擁躉，反復(fù)光臨，這才是沃爾瑪賺得驚人利潤(rùn)的關(guān)鍵所在。而那些顧客之所以成為我們的忠實(shí)擁躉，是因?yàn)槲覀兊膯T工為他們提供的服務(wù)，比其他商店的店員要好。所以，在沃爾瑪?shù)娜恳?guī)劃之中，建立的最重要的一項(xiàng)聯(lián)絡(luò)關(guān)系，正是店員同顧客之間的良好互動(dòng)。這種良好的互動(dòng)首先是企業(yè)和員工之間的良好關(guān)系為基礎(chǔ)。
怎么才能建立員工的主人翁精神呢？沃爾瑪采取了多樣化的措施。部分是自己想出來(lái)的，部分是向同行學(xué)習(xí)的，部分是員工的意見(jiàn)被采納，我想說(shuō)的是博采眾長(zhǎng)，集思廣益，實(shí)事求是，效率導(dǎo)向一直是沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化，這個(gè)企業(yè)很實(shí)干。
首先是利潤(rùn)分享，每位員工，只要最少在公司待夠了一年，或是每年最少工作了1000小時(shí)，都有資格參與。我們利用一個(gè)建立在利潤(rùn)增長(zhǎng)基礎(chǔ)上的公式，將相當(dāng)于每位夠格員工工資的一定比率的錢(qián)劃入他或者她的賬戶(hù)，當(dāng)他們離開(kāi)公司時(shí)就可以取走——既可以以現(xiàn)金方式，也可以折換成沃爾瑪?shù)墓善薄?/p>
沃爾瑪還重視建立員工的責(zé)任感，沃爾頓認(rèn)為分享信息，分擔(dān)責(zé)任，是任何一種合伙關(guān)系的核心所在。它能讓人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。所以，企業(yè)內(nèi)部總是坦誠(chéng)分享經(jīng)營(yíng)的消息，并給予一線(xiàn)工作人員足夠的決策權(quán)。以此激勵(lì)員工的工作積極性。
沃爾頓認(rèn)為所有的措施核心是感激。我們所有人都喜歡聽(tīng)好話(huà)。所以在公司里，我們努力學(xué)著尋找一切可以加以表?yè)P(yáng)的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它進(jìn)展不錯(cuò)，我們也會(huì)表?yè)P(yáng)。當(dāng)員工們出色地完成了某件事情時(shí)，我們希望讓他們知道這一點(diǎn)，我們希望讓他們知道，他們對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是多么重要。
當(dāng)你真的對(duì)員工心懷感恩，把他們當(dāng)做合伙伙伴而不是資方和勞方的對(duì)立關(guān)系，并且采取有力措施的時(shí)候，就會(huì)上下同心，一起為了顧客的利益努力，創(chuàng)造非凡的企業(yè)價(jià)值。
沃爾頓還談及反面的案例，當(dāng)員工們遇到問(wèn)題時(shí)不愿傾聽(tīng)的管理人員，永遠(yuǎn)都不能成為員工真正的伙伴。傾聽(tīng)并解決員工遇到的問(wèn)題，經(jīng)常是管理工作中讓人筋疲力盡的部分，有時(shí)甚至?xí)屓烁械叫箽猓坏切┱煺驹谪浖芘缘膯T工，那些一車(chē)車(chē)搬運(yùn)貨物的員工，他們同樣也會(huì)筋疲力盡，也會(huì)感到泄氣，有時(shí)候他們對(duì)遇到的問(wèn)題就是想不開(kāi)，甚至?xí)@牛角尖，這時(shí)就需要有一個(gè)他們覺(jué)得能夠解決問(wèn)題的人來(lái)聽(tīng)他們傾訴。所以，盡管沃爾瑪現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到如此大的規(guī)模，我們?nèi)匀辉O(shè)法在公司內(nèi)堅(jiān)持下情上達(dá)的政策。當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展壯大，企業(yè)家本人擁有巨大財(cái)富和榮譽(yù)的時(shí)候，還能堅(jiān)持對(duì)普通員工的深切“同情心”，我認(rèn)為在企業(yè)家里面是非常少有的。這種同情心根植于真正的伙伴關(guān)系，而不是把員工當(dāng)做剝削的對(duì)象，當(dāng)做實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的的工具。
最后沃爾頓先生還談到了企業(yè)技術(shù)、設(shè)備、戰(zhàn)略和員工的關(guān)系，他說(shuō)，盡管我們津津樂(lè)道于所有那些促使沃爾瑪走向成功的要素——銷(xiāo)售規(guī)劃、商品配送、科技應(yīng)用、市場(chǎng)戰(zhàn)略、不動(dòng)產(chǎn)購(gòu)置——但事實(shí)上，這些都不是我們?nèi)〉昧钊穗y以置信的成就的真正秘訣。我們公司之所以能發(fā)展得如此壯大，如此迅速，是因?yàn)槲覀?，也就是主管們，能夠同我們的員工打成一片。所謂的“員工”，就是那些在各個(gè)分店、配送中心以及卡車(chē)上工作的雇員，總的說(shuō)來(lái)，他們所做的工作很繁重，而且是按小時(shí)計(jì)酬的。我們同員工們的關(guān)系是真正意義上的伙伴關(guān)系。這才是我們公司能夠始終在競(jìng)爭(zhēng)中勝出——甚至超越我們自身期望的唯一原因。
四、打造極致的價(jià)格優(yōu)勢(shì)
沃爾頓一開(kāi)始就把自己的金錢(qián)理念“絕不亂花一分錢(qián)”變?yōu)槠髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，他說(shuō)，我們要向顧客證明我們存在的價(jià)值，這就意味著，除了優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)之外，我們還必須幫他們省錢(qián)。沃爾瑪公司每浪費(fèi)一塊錢(qián)，實(shí)際上就是讓我們的顧客多花一塊錢(qián)。而每次我們幫顧客省下一塊錢(qián)，就在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先了一步——這正是我們的宗旨所在。
為了節(jié)約費(fèi)用，當(dāng)企業(yè)高管團(tuán)去紐約采購(gòu)貨物時(shí)，山姆還為采購(gòu)旅行定了條規(guī)矩：差旅費(fèi)不能超過(guò)進(jìn)貨款項(xiàng)的1%，所以高管們總是一堆人擠在麥迪遜花園廣場(chǎng)附近什么地方一家小旅館的房間里。這種住集體宿舍一直是沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)，尤其是在早期創(chuàng)業(yè)和中期擴(kuò)張時(shí)代，沃爾瑪帶領(lǐng)高管們擠過(guò)小賓館、在同事家里打地鋪，甚至在裝修一半的倉(cāng)庫(kù)過(guò)夜。
節(jié)儉費(fèi)用在沃爾瑪可從不是一個(gè)口號(hào)，其總部的裝修連高管們的吧臺(tái)都沒(méi)有，有過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和倉(cāng)庫(kù)是通的，因?yàn)楦吖軅兘?jīng)常被征用去充當(dāng)叉車(chē)司機(jī)，即使很多人從沒(méi)開(kāi)過(guò)運(yùn)輸車(chē)。
沃爾頓自己商務(wù)出行的時(shí)候從來(lái)都是二等艙，堪稱(chēng)比巴菲特還要摳門(mén)。
甚至于沃爾頓認(rèn)為縮減成本一方面是為最大程度讓利于顧客，一方面是有助于企業(yè)保持蓬勃的生命力，沃爾頓這種身體踐行的理念從他對(duì)高管的態(tài)度可見(jiàn)一斑，他說(shuō)：兜里有錢(qián)是很棒的事情，我也很高興看到我們有些人年紀(jì)輕輕就可以退休享受悠閑生活。我對(duì)這個(gè)沒(méi)什么意見(jiàn)。但要是一個(gè)人太沉溺于優(yōu)裕的生活了，我也許就得做點(diǎn)什么了，很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗畴x了他應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注的事情——服務(wù)顧客。
不過(guò)不要以為沃爾頓先生只會(huì)摳門(mén)，當(dāng)一件事情被證明可以帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益的時(shí)候，他投資起來(lái)是毫不含糊。
如圖是沃爾瑪在科技應(yīng)用上的簡(jiǎn)單記錄，沃爾瑪對(duì)科技化的追求程度一直以來(lái)都是遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 。1969 年，沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)了第一臺(tái)計(jì)算機(jī)用于支持日常業(yè)務(wù)并建立了存貨管理系統(tǒng)；配送中心的信息化則開(kāi)始于 20 世紀(jì) 80 年代初，隨后 1987 年沃爾瑪發(fā)射私人衛(wèi)星，為配送中心提供衛(wèi)星技術(shù)支持?？萍蓟牟粩喟l(fā)展使沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了中心與供應(yīng)商、運(yùn)輸體系和各個(gè)店面全面、有效的連接。據(jù)《從鄉(xiāng)村小店到世界零售巨頭 ：全方位剖析沃爾瑪成功歷程 》 一書(shū) 記錄，由于沃爾瑪采用了這些先進(jìn)的技術(shù)， 配送成本從 20 世紀(jì) 70 年代初占其銷(xiāo)售額的 3% 到后來(lái)降到 1.3%1.3%，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的配送成本一般是占銷(xiāo)售額的 5%5%，凱馬特 8.75%8.75%，西爾斯是 5% 。
以數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)為例，1985年的時(shí)候其已經(jīng)花費(fèi)約7億美元來(lái)建立計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫(kù)是世界當(dāng)時(shí)最大的民用系統(tǒng)——甚至比美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司的還要大。沃爾頓說(shuō)，信息能夠帶給你某種力量，而我們通過(guò)我們的計(jì)算機(jī)能夠做到的程度，的確賦予了我們擁有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。在保持發(fā)展、維系管理方面，技術(shù)和配送是“沃爾瑪力量”中同等重要的部分，就像你這些年來(lái)聽(tīng)到或者讀到過(guò)的那樣。但是當(dāng)你看到我們大樓外面所有那些衛(wèi)星鍋，或是聽(tīng)說(shuō)大樓里面擺滿(mǎn)了那么多的計(jì)算機(jī)，或是看到某盤(pán)介紹我們激光制導(dǎo)配送中心的錄像帶時(shí)，可千萬(wàn)別被騙了。要是沒(méi)有恰當(dāng)?shù)墓芾恚瑳](méi)有整個(gè)系統(tǒng)中所有那些盡心盡力的員工和卡車(chē)司機(jī)，那些東西都是沒(méi)有用的。
到底怎么看待技術(shù)、人員和商業(yè)的關(guān)系呢，京東的劉強(qiáng)東在序言中說(shuō)過(guò)一段話(huà)，我很贊成，商業(yè)零售是伴隨人類(lèi)社會(huì)數(shù)千年演進(jìn)的系統(tǒng)，有其自身規(guī)律，任何新興技術(shù)必須在遵循零售業(yè)客觀規(guī)律的前提下，才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。今天炙手可熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”，絕不意味著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)包括零售在內(nèi)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統(tǒng)行業(yè)效率的有效契合點(diǎn)。
作為一名曾經(jīng)的零售從業(yè)人員，近幾年看到十幾種打著“新零售”名號(hào)，違背市場(chǎng)規(guī)律的所謂商業(yè)模式創(chuàng)新，其實(shí)只需要冷靜思考一下，這種商業(yè)模式為商品的流通效率提高做了哪些改進(jìn)，增加了顧客哪些利益，為顧客省錢(qián)了還是想更多掏顧客的錢(qián)，提供的商品和服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的還是瑕疵的，或許投資人和消費(fèi)者都不會(huì)為一個(gè)概念，幾個(gè)名詞瘋狂。
五、和沃爾瑪為敵
沃爾頓認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)是有利的，不僅對(duì)顧客有利，對(duì)于企業(yè)也一樣，其在商業(yè)商涯中帶領(lǐng)沃爾瑪直面競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)出擊，他說(shuō)，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手磨礪了我們，使我們更好更強(qiáng)，沒(méi)有它們，我們做不到這一點(diǎn)。要是沒(méi)有凱瑪特，我們肯定不會(huì)像今天這么棒，而且我想他們也會(huì)承認(rèn)，正是我們促使他們成為了更好的零售商。西爾斯之所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于我們，原因之一就是他們從來(lái)都不肯承認(rèn)沃爾瑪和凱瑪特是他們真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們不把我們兩家放在眼里，于是我們一陣風(fēng)似的超過(guò)了他們。
當(dāng)然沃爾瑪自己也不斷面對(duì)著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，沃爾頓說(shuō)，至今為止，還沒(méi)有任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠以我們這樣的效率經(jīng)銷(xiāo)如此數(shù)量的商品。他們也不能把結(jié)構(gòu)成本降到我們這么低，也不能讓他們的員工向他們的顧客提供所有那些我們已經(jīng)習(xí)以為常的額外服務(wù)：向顧客打招呼啦，微笑面對(duì)顧客啦，幫助顧客啦，感謝顧客啦。而且他們也不能像我們那樣極有效率地運(yùn)輸貨物和管理庫(kù)存。
這里我們看出沃爾頓先生引以為傲的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有：超大規(guī)模下的經(jīng)營(yíng)效率、極端的結(jié)構(gòu)成本、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)意識(shí)和高效的供應(yīng)鏈管理。那么，對(duì)手們面對(duì)沃爾瑪只能坐以待斃嗎？換句話(huà)說(shuō)，沃爾瑪是不是可以永葆不敗，不會(huì)被后來(lái)者超越呢？
沃爾頓說(shuō)，不，打敗沃爾瑪很簡(jiǎn)單，只要你能更好的滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。你得發(fā)掘自己獨(dú)一無(wú)二的地方，找到自己的定位，然后將它做到極致。
作為一個(gè)消費(fèi)者其需求是多方面的，商品種類(lèi)豐富、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、良好的售后、友好懂行的購(gòu)物服務(wù)、便利的時(shí)間、免費(fèi)停車(chē)場(chǎng)、愉快的購(gòu)物環(huán)境。當(dāng)你來(lái)到一家店，它超出了你的期望，你就會(huì)喜愛(ài)它。鑒于沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能夠同時(shí)在這些方面同時(shí)做到最好，只要你在一個(gè)或者幾個(gè)方面做得比沃爾瑪好，那么你就可以吸引到欣賞你的客戶(hù)，從而大賺特賺。
沃爾頓說(shuō)，一位精明能干的五金店主能把我們打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并且決心同沃爾瑪對(duì)抗到底。只要他備貨適當(dāng)，確保店員精通商品信息和使用方法，不怕麻煩地滿(mǎn)足顧客的需求，他就能從我們這兒搶走相當(dāng)多的生意。我們五金商品的種類(lèi)遠(yuǎn)不能跟一家五金店相比。他們有水管、電氣設(shè)備、特制工具。而且我們的店員不是個(gè)個(gè)都像五金店店員那樣，能說(shuō)清楚要怎樣修理一個(gè)漏水的水龍頭或是怎樣接電燈電線(xiàn)。來(lái)我們店里買(mǎi)油漆的顧客也不會(huì)想等上半天，他們得挑好自己想要的油漆，然后帶上它繼續(xù)四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，尋找其他想買(mǎi)的東西。體育用品也是一樣，顧客不可能指望從我們這里得到與專(zhuān)門(mén)店毫無(wú)二致的服務(wù)。
在研究商業(yè)理論的時(shí)候，大富翁發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的壓強(qiáng)定律：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力=企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力/企業(yè)的定位。企業(yè)越聚焦，產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，比如一個(gè)企業(yè)資產(chǎn)1000萬(wàn)，專(zhuān)注于初中生的服裝，一個(gè)企業(yè)資產(chǎn)2000萬(wàn)，專(zhuān)注于學(xué)生的服裝，我們可以想象，在同樣的管理和外部環(huán)境條件下資產(chǎn)1000萬(wàn)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)，很有可能從初中生的服裝市場(chǎng)開(kāi)始不斷向小學(xué)、高中生服裝市場(chǎng)滲透，而資產(chǎn)2000萬(wàn)的企業(yè)在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候則節(jié)節(jié)敗退。
所以，永遠(yuǎn)不要擔(dān)心對(duì)手太強(qiáng)大而自己主動(dòng)認(rèn)輸，沃爾頓先生說(shuō)，當(dāng)一個(gè)店主親自在門(mén)店迎接顧客，親自操作收銀機(jī)，親自為顧客采購(gòu)的商品打包，沃爾瑪就只能關(guān)門(mén)回避了。這種簡(jiǎn)單樸素的話(huà)語(yǔ)正揭露了零售的秘密啊，零售業(yè)中細(xì)節(jié)取勝，而一切都服務(wù)于顧客。
市場(chǎng)上分析沃爾瑪成功秘訣的報(bào)告很多，我在本文中不想羅列其為人熟知的六大戰(zhàn)略、三個(gè)階段等行為，也不想機(jī)械展示一系列的財(cái)務(wù)數(shù)字，正如沃爾頓所言：離開(kāi)兢兢業(yè)業(yè)、精益求精的沃爾瑪人，這一切都毫無(wú)意義。偉大的企業(yè)一定是偉大的人在特定歷史環(huán)境下以偉大的產(chǎn)品展示的。
沃爾瑪，正是一座以沃爾頓為首的沃爾瑪人豎立在零售行業(yè)的豐碑！
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