《奇葩說》有一期辯題是：身邊的同齡人都過得比我好，我該不該玩命追？

我仔細想了想身邊的朋友：有自己開公司的、有做自由職業(yè)者的、有好幾套房的……而我呢，獨樹一幟，寒酸味十足。差距，是從什么時候開始拉大的呢？

此時，看著別人創(chuàng)業(yè)賺得滿盆缽，做副業(yè)薪資翻倍，迷茫、焦慮、恐懼有用嗎？

還不如多花點時間，努力提升自己的底層能力，比如說結(jié)構化戰(zhàn)略思維，一項明明很重要卻總是被忽視的能力。若是用它來思考，人生90%的問題都可以解決。

那么，結(jié)構化戰(zhàn)略思維到底有什么魔力呢？

只要一提起它，繞不開的就是麥肯錫結(jié)構化戰(zhàn)略思維，這或許也是麥肯錫最值錢的吧。因為這是麥肯錫內(nèi)部所推行的“秘密武器”，具有規(guī)范、系統(tǒng)，又易學易懂的特點。

好在有周國元的《麥肯錫結(jié)構化戰(zhàn)略思維》這本書，詳細介紹了新麥肯錫五步法，提供了一個高效的決策流程。這不僅能快速升級你的思維方式，還能讓你輕松做出理性的決策、獲得確定的成果。

第一步：定義問題

學會問“為什么”

無論是職場還是生活中，有不少事情讓我們很頭疼，比如生活和工作應該如何平衡，通勤時間太長怎么辦，如何利用上班路上的時間……

面對棘手的問題時，我們習以為常的做法是——著急忙慌地解決眼前的問題，而不是花費更多的時間和精力去思考問題背后的原因，不是去想出現(xiàn)偏差了怎么辦。

麥肯錫的應對方法是定義問題，即把問題的定義和邊界弄明白。他們會把自己定義為“解決問題的人”，從全局的高度來把握問題的準確性。

舉個例子：一位客戶想外包一個任務——將一根釘子敲入模板中?？蛻粽襾砹薉公司和M公司，想要了解他們的解決方案。

D公司是有名的專業(yè)咨詢公司，有很多敲釘子的專家。他們給出的方案從“為什么是我們”為中心展開陳述，最后給出以前100次成功敲釘子的案例。

M公司是一家戰(zhàn)略咨詢公司，通過三個連續(xù)“為什么”：“為什么要敲釘子”“為什么要連接起來”“為什么要做一把椅子”，更多地了解了客戶敲釘子背后的真正原因和訴求，其實是為了解決“在會議時待客用什么服務硬件”的問題。

接著，圍繞用戶群體畫像和主要訴求、剛需，M公司和客戶做了更進一步的討論。

從這個敲釘子的例子中，我們不難發(fā)現(xiàn)這兩者在“定義問題”上的區(qū)別。

前者為典型的專家思維，重點在“怎么做——實施的細節(jié)”上；后者則是戰(zhàn)略思維，把重點放在“為什么——解決什么問題”上，更注重需求端的邏輯。

如此做的好處在于，當我們在面對跨界的戰(zhàn)略類問題時，在缺乏專業(yè)知識、資源受限等情況下，可以憑借戰(zhàn)略思維，超越具體技能的解決問題的能力，理性思考、快速認知并明智行動。

這就是為何戰(zhàn)略思維更容易成為思考方式的首選。

第二步：結(jié)構化分析

戰(zhàn)略思維遵循的MECE原則

完成“定義問題”后，下一步就是對確認好的問題進行結(jié)構化分析。

這就是所謂的“結(jié)構化戰(zhàn)略思維”，簡稱“戰(zhàn)略思維”：把大問題切成子問題，把子問題切成小問題，自上而下依次類推?！扒小眴栴}就是結(jié)構化分析問題的核心。

在“切”的過程中，需要遵循一個基本原則：MECE原則。它要求結(jié)構化切分后需達到以下要求：

·子分類相互獨立無重疊；

·子分類加起來窮盡全部可能。

比如，以性別來切分人類，分為男人和女人兩類，這是符合MECE原則。

首先，子分類“男人”和“女人”相互之間在邏輯上沒有重疊，即每個人不是男人就是女人，不能既是男人又是女人。其次，“男人”加“女人”等于人類的總合。

當然，“切”問題這個過程，就是一個不斷了解、深入的過程。當你不斷深入，問題就會逐層分解為更細節(jié)的部分，結(jié)構化就會更準確與完整。

這在一定程度上，遏制了很多人面對問題時想要馬上解決的沖動，同時保證了最終決策的質(zhì)量。

第三步：提出假設

頭腦風暴

當有了清晰且正確的問題定義、全面的結(jié)構化分析后，就到了新麥肯錫五步法的第三步——提出假設。

一般來說，提出假設會和結(jié)構化分析同時發(fā)生，因為提出假設是建立在結(jié)構化分析的基礎上的。

提出假設通常是用于內(nèi)部討論的，目的是為了激發(fā)盒外思維和創(chuàng)造性。

其關鍵舉措是“頭腦風暴”。要知道，在麥肯錫戰(zhàn)團隊，頭腦風暴幾乎是每天都發(fā)生的小組活動，因為它在項目初期至關重要，往往會直接生成“第一天的答案”。

在這里，頭腦風暴需要遵循3個原則：差異、平等和發(fā)散。

差異不僅是假設本身，還有頭腦風暴參與者。頭腦風暴鼓勵不同的視角，也希望有著不同背景的參與者能帶來多樣性的思考角度。

平等則是要求參與者能不受限制地表達自己的觀點，對事不對人。

發(fā)散要求參與者發(fā)揮天馬行空的能力，只要有想法就行，這樣做才能帶來更多突破性創(chuàng)新的可能。

值得一提的是，提出假設是承上啟下的關鍵一步，有別于平常的以經(jīng)驗為導向的思維定式，它需要在適應和實踐中反復磨煉，為第四步驗證假設做好準備。

第四步：驗證假設

“驗證-假設-驗證”閉環(huán)

不同于毫無根據(jù)地“拍腦袋”，驗證假設是通過嚴謹?shù)目茖W方法驗證之前提出的假設是否正確。

那么，該如何驗證假設呢？答案是收集信息，即把收集到的信息以客觀數(shù)字為依據(jù)、以嚴謹?shù)倪壿嬐蒲輥眚炞C假設。

信息又是從哪里來呢？書中提到了案頭調(diào)研和實地調(diào)研兩種方法。

案頭調(diào)研，顧名思義，就是通過已有的書面資料、互聯(lián)網(wǎng)公共信息、專業(yè)期刊、各種行業(yè)報告和內(nèi)部資料等，對其進行消化和提升，從而總結(jié)出核心觀點來支持或否定之前提出的假設。

實地調(diào)研則是在實驗室或圖書館之外的地方實地收集一手的客觀數(shù)據(jù)，用嚴謹?shù)倪壿媮眚炞C假設的真?zhèn)?。這一點是結(jié)構化戰(zhàn)略思維的基本功。

相對的，實地調(diào)研工作是具體且瑣碎的。因為它需要調(diào)研者具有全面的能力，比如商業(yè)敏感度、表達溝通能力、情商、數(shù)字分析能力等等。

可見，驗證假設是一個嚴格的過程。

在這個過程中，需要參與者及時修正錯誤并提出新的假設，不斷反復并逐漸深入，形成科學驗證的閉環(huán)。

第五步：交付

所有人都能明白的解決方案

交付是新麥肯錫五步法的最后一步，也是耗時8-10周的戰(zhàn)略項目的“大結(jié)局”。

在交付中，麥肯錫團隊嚴陣以待、全力以赴，交上一份所有人都能明白的解決方案，從明確的定義問題、清晰的故事線到嚴謹?shù)恼撌鲞壿?，再到每個支持的數(shù)據(jù)點，都要經(jīng)得起推敲，這就需要能“說明白”。

“說明白”看似容易，但是要高效地“說明白”絕非易事。其中，不得不提的是萬能的金字塔原則，在這里，它是高效商務溝通的重要工具。

金字塔原則是指任何事情都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由3-7個論據(jù)支持，這些一級論據(jù)本身也可以是個論點，被二級的3-7個論據(jù)支持，如此延伸。

它要求溝通者按照從上到下、論點先行的溝通順序：先說要點，再解釋支持的論點或論據(jù)。

當然，金字塔結(jié)構的每一層相對于上一層節(jié)點，也都是符合MECE原則。

寫在最后

當你在面對不確定時，《麥肯錫結(jié)構化戰(zhàn)略思維》的新麥肯錫五步法可以讓你重新審視問題、解決問題，用新的視角開展行動。

而這套方法論，適合每一個想要提升自己的你。

@驢小驢樹洞 一起讀一本書，一起學以致用吧~