晚清名臣曾國藩頗有用人之明，曾提拔了左宗棠、李鴻章等名臣。
某次，李鴻章帶了三個人請命差遣，當時曾國藩剛吃飽飯正在散步，那三人就在一旁恭候。散步后，李鴻章請他接見三人，曾國藩說不必了。李鴻章很驚訝，曾國藩說：“在散步時，那三個人我都看過了。第一個低頭不敢仰視，是一個忠厚的人，可以給他保守的工作；第二個喜歡作假，在人面前很恭敬，等我一轉(zhuǎn)身，便左顧右盼，將來必定陽奉陰違，不能任用；第三個人雙目注視，始終挺立不動，他的功名，將不在你我之下，可委以重任。”
后來三人的發(fā)展，果然不出所料，而第三人就是開發(fā)臺灣有功的劉銘傳。緩行三千步，不過一小時的光景，曾國藩的高明就在于，他在緩步的過程中不動聲色地仔細觀察了三個人。這是一場未曾事先通知的考試，因此，三個人的表現(xiàn)也都發(fā)乎本性。當代的眾多企業(yè)家也不乏識人用人的高手。歷經(jīng)商海沉浮的嚴介和有異曲同工之妙，嚴氏響徹海內(nèi)的用人十大理念中，也曾提到：自己面試并不著重于坐下來的談話，而是在面試后的聚餐與玩樂中觀察考量應聘者的行事風格，這時方才是真正的面試。古往今來，大凡成就大事業(yè)的管理者，無不深諳人才的重要性，“得人才，得天下；人才興，事業(yè)興”。如今的商業(yè)競爭時代，如何識人用人，如何構(gòu)建企業(yè)核心人才隊伍，關(guān)乎著企業(yè)的發(fā)展命脈。誰擁有人才，誰重視人才的培養(yǎng)，誰就能占有更大的優(yōu)勢，立于不敗之地。今天，我們就從兩個階段五個維度來具體談一談企業(yè)應當如何識人、用人。曾國藩說“用人必先知人”，其所著《冰鑒》至今被很多企業(yè)家奉為識人相人的寶典；嚴介和也是“察人于微”，其“嚴氏”理論聞名商界。莊子談到遴選人才也曾說要“遠使之而觀其忠，近使之而觀其敬”等。他們識別人才所依據(jù)的重點都不是傳統(tǒng)的知識或經(jīng)驗，而是通過一個人在真實狀態(tài)下呈現(xiàn)出來的行為表現(xiàn)來挖掘他的內(nèi)在素質(zhì)。所以，一方面，企業(yè)對人才的考量要基于人才內(nèi)在和外在的綜合素質(zhì)；另一方面，識人不能只是停留在“道”的層面，或是領(lǐng)導的經(jīng)驗判斷，而是要具體化、量化，真正形成可衡量可考核的人才識別標準，這樣才能在企業(yè)經(jīng)營中推廣應用。無論是冰山模型還是洋蔥模型，近代心理學家們基于研究數(shù)據(jù)，都向我們揭示了人的復雜性。一個人既有表面的“冰山以上部分”包括知識、技能等，這部分是傳統(tǒng)企業(yè)管理中關(guān)注的重點，容易了解與測量，也易于培養(yǎng)與改變；但也有深藏的“冰山以下部分”包括社會角色、自我形象、特質(zhì)、動機等，是人內(nèi)在的、難以測量的部分，難以評估和習得，卻又對人的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。識人就必須有標準。為了有效甄別，我們就需要根據(jù)不同崗位建立組織用人標準，在此基礎(chǔ)上進一步搭建企業(yè)人才發(fā)展體系。不僅包括以任職資格、勝任力模型為核心的評價體系，還包括以企業(yè)目標、使命為導向的績效管理體系和以職位、流程及組織為基礎(chǔ)的工作任務(wù)體系。
在標準建立的基礎(chǔ)上，再通過樣本比對、訪談?wù){(diào)研、測評評估、公文筐、小組討論、案例分析等能力評價工具的有機結(jié)合，形成對人才的有效選拔、甄別和評價。稻盛和夫先生根據(jù)工作的狀態(tài)把企業(yè)里的員工分為了幾大類，其中他最為推崇的就是“自燃型”的員工，建議企業(yè)對這類員工要高度重視、重點培養(yǎng)。什么叫自燃型，我們又該如何識別，這項素質(zhì)又是不是當前崗位所需要的核心能力？結(jié)合勝任力模型的構(gòu)建可逐一回答這些疑問。如果此項素質(zhì)確實是本崗位的核心要求，我們就可以對照和邦勝利力詞典，參考“主動性”或“自我激發(fā)”素質(zhì)項的正、負面行為表現(xiàn)，來明確此項素質(zhì)的具體要求，并通過相應的測評工具來識別。完美符合崗位所有標準要求的人才可遇不可求，很多時候只存在于想象中。大多數(shù)情況下市場上的人才都是璞玉，基本符合核心要求，而對于仍有差距的部分，我們就需要根據(jù)崗位勝任力模型，對目標員工進行有針對性的培訓培養(yǎng)。同時，對于員工職業(yè)發(fā)展，也可以根據(jù)目標崗位或級別的任務(wù)全景圖和所對應的核心勝任素質(zhì)，來進行發(fā)展提升。既是企業(yè)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參照，也可以作為員工個人努力和進取的方向。企業(yè)首先要圍繞崗位勝任力模型做好培訓課程設(shè)計。其次，根據(jù)核心能力模型的要求，評估該職位員工目前能力與理想能力之間的差距，有方向有目標的培訓提升；同時推動員工專業(yè)化職業(yè)化的發(fā)展，打造業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專家，為員工打通職業(yè)通道。前面我們說過，隱性素質(zhì)的學習與形成本身就不容易領(lǐng)會與習得，傳統(tǒng)培訓方式更是難上加難。所以，在培訓形式上，企業(yè)也要開拓創(chuàng)新，結(jié)合學習金字塔效應的原理，改革以往的傳統(tǒng)培訓模式。要綜合運用行動學習、游戲?qū)W習等培訓模式，通過多媒體、短視頻等展示方式，再集合線上線下社群小組等多樣渠道，完善訓前調(diào)研、訓中練習、訓后跟蹤的流程，提高培訓的學習效果和行為改進。明朝《涇野子內(nèi)篇》一文中，記錄著一則“西鄰五子食不愁”的故事。西鄰有五子，但三子殘疾。按照常理看，這家的當家人日子很難過，可是西鄰有方，日子過的還滿不錯。細一打聽，原來他認為五子”各有千秋”，對自己的兒子各有安排：老大質(zhì)樸，正好讓他務(wù)農(nóng)；老二聰慧，正好讓他經(jīng)商；老三目盲，正好讓他按摩；老四背駝，正好讓他磋繩；老五足跛，正好讓他紡線。
知人后“善任”方是重點，所謂“善任”就是正確的使用人才?，F(xiàn)代企業(yè)中，“善任”的標準就是要做到人崗匹配。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和員工的能力水平，靈活地對員工的工作進行合理安排，以保證“人”和“崗”的最佳匹配。舊的人崗匹配中，企業(yè)缺乏科學的人才甄別標準，只能憑借崗位經(jīng)驗、知識等對人員進行匹配，重點考察的是學歷、經(jīng)歷與資歷，難以辨別真實度。我們常說用人“講文憑更講水平,講職稱更講稱職,講閱歷更講能力,講資歷更講貢獻”，學歷資歷無法真實反映一個人能力素質(zhì)，也無法深層次反映崗位與人才的匹配狀況，人崗匹配度實現(xiàn)程度低。通常來說，人崗匹配分三步走——知崗、知人、匹配。我們在工作分析的基礎(chǔ)上，對崗位進行任務(wù)全景圖的構(gòu)建，這是知崗；再圍繞勝任素質(zhì)構(gòu)建崗位勝任力模型，并綜合運用評估方式對人才進行分析評價，這是知人；最后，將人才評價結(jié)果與崗位用人標準進行對照，把合適的人放在合適的位置，這是匹配。通過這種方式，人崗匹配的科學性大幅提升，也有了量化具體化可操作性的標準。2、人無完人，用人就要容人
姜子牙百事不成，直鉤垂釣，愿者上鉤，可謂傲慢至極，但周文王容而愛之，尊崇備至，終成滅商興周大業(yè)；管仲與好友鮑叔牙合伙經(jīng)商時愛占便宜，出征打仗沖鋒在后，退卻在前，但遇到齊桓公這位明主后，得以充分發(fā)揮其治國的才干，最終助齊桓公成就霸業(yè)。
嚴介和有一句16字用人理念廣為流傳，“善于發(fā)現(xiàn)、傾情呵護、從容包容、慷慨使用”。他說，對于年輕人和新人要大膽的用，慷慨的用，同時要有從容包容的心，不是一次兩次包容而是從容的包容，給他足夠的學習成長時間。前面我們說過，100%匹配的人才是幾乎不存在的，所以人才的評價不要苛求完美，重點是對標核心勝任素質(zhì)，抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，用人所長，容人所短。“短”的部分又包括兩種情況：曾國藩說用人“不茍求乎全才，宜因量以器使?！敝傅木褪遣灰燎笳胰?，而要根據(jù)實際工作需求尋找專業(yè)突出的人才，我們要用其長，避其短。同時，我們也要以發(fā)展的眼光看待人才，用人不要求全責備，給時間空間讓他成長，給他試錯的機會，也就是嚴介和說的“從容包容”。二是指一個人的缺點，不好的地方，例如有的人能力很強，但愛抱怨，有的人業(yè)績好但為人倨傲。彼得杜拉克說“假如一個團隊所有的人沒有短處，那么這個團隊至多是一個平平凡凡的組織，所謂樣樣都行的人必然是一無是處。才干越高的人，其缺點就越明顯?！?/span>要有容人之心，不僅包容不足之處，也要包容缺點，并且通過正確的方式去引導和提升。戰(zhàn)國時期，孟嘗君以養(yǎng)士著稱。魯仲連是齊國高士，深具遠見卓識。孟嘗君認為，假如他委派的人，沒有把事情辦好，他會認為此人無能，會毫不客氣的驅(qū)逐他。而魯仲連則認為，即使是圣賢也不可能做到完美，用人應棄其短，用其長。
當然，對出現(xiàn)的問題要分清楚性質(zhì)，也要有一個界限與限度，與企業(yè)核心價值觀相違背，嚴重損害企業(yè)利益甚至違法犯罪的行為就不是可以“包容”的了。最常聽到的是“用人不疑，疑人不用”，但嚴介和卻說“用人疑，疑人用；理性疑，感性用；公開疑，透明用”，18個字生動詮釋了疑人與用人的關(guān)系。企業(yè)里往往不可能做不到“用人不疑”，于是明用暗疑，反而讓人才無法施展拳腳；或者走向另一種極端——完全放任，在缺少監(jiān)管和規(guī)則的情況下，沒有經(jīng)驗的新人很可能導致重大問題的出現(xiàn)，給公司或者人才的未來發(fā)展帶來損害。陳春花在《管理的實踐》中曾提到，“人都會犯錯誤?！瓘慕?jīng)濟學的角度看，人是自私和貪婪的；從行為學的角度看，人是懶惰的。這個自私、貪婪、懶惰的人，就是管理面對的人?！?strong>管理所要做的就是讓人沒有機會犯錯。”對待不足，我們擺到明面上“疑”，理性分析，重點幫扶，敞亮溝通；對待人性的弱點，通過明確的規(guī)則制度來管理，不留犯錯的機會。人才是企業(yè)健康發(fā)展的源泉，是企業(yè)成長壯大的基石。企業(yè)的經(jīng)營，歸根到底靠的是管理者對人才的認識態(tài)度和任用方式。如何識別人才，用好人才是每位管理者的必修課，也對企業(yè)有著重要的戰(zhàn)略意義。綜上所述，企業(yè)用人識人要從以下五個維度做起：識人為先，規(guī)范甄別標準，擇適而非擇優(yōu)；育人不倦，建立培養(yǎng)體系，創(chuàng)新培訓模式；人盡其才，打造評價系統(tǒng)，科學匹配人崗；
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