來(lái)源：華恒智信（ID：chnihc）
客戶行業(yè) 汽車行業(yè)
問(wèn)題類型 績(jī)效管理體系建設(shè)
【客戶背景及現(xiàn)狀問(wèn)題】
某汽車股份有限公司是安徽省高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。公司主營(yíng)業(yè)務(wù)：汽車底盤、齒輪箱、汽車零部件開發(fā)、制造、銷售；汽車（包含小轎車）開發(fā)、制造、銷售；汽車修理；新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品研制；本企業(yè)自產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)出口及生產(chǎn)所需的原輔材料、儀器儀表、機(jī)械設(shè)備、零配件及技術(shù)的進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。
進(jìn)幾年來(lái)，該企業(yè)在立足本土市場(chǎng)高速發(fā)展的情況下，在海外市場(chǎng)的發(fā)展空間也愈加廣闊，一方面延續(xù)了"全向"的市場(chǎng)戰(zhàn)略，積極參與并融入到國(guó)內(nèi)國(guó)際經(jīng)濟(jì)、技術(shù)交流合作中。另一方面在公司董事長(zhǎng)的帶領(lǐng)下，通過(guò)多方合作，實(shí)現(xiàn)了"區(qū)域突破，全面開花"的海外戰(zhàn)略構(gòu)想，標(biāo)志著該企業(yè)汽車國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)一步成熟。為了更好的實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提升公司內(nèi)部的人力資源管理水平，公司特聘請(qǐng)柏明頓管理咨詢公司為其進(jìn)行人力資源管理改革。
通過(guò)深入調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)該公司在人力資源管理方面主要存在如下問(wèn)題：
◆現(xiàn)有的績(jī)效考核體系不健全，考核后只是進(jìn)行簡(jiǎn)單的評(píng)估，沒有進(jìn)行績(jī)效反饋面談，被考核者并不十分清楚自己需要改善的地方，因此，公司的績(jī)效考核體系并沒有真正做到改善員工績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展之目的。
◆考核指標(biāo)不夠量化，以致于上級(jí)主管經(jīng)常憑個(gè)人主觀印象打分，很多時(shí)候考核結(jié)果并不能反映被考核者的真實(shí)水平。
◆考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要從本部門角度出發(fā)，沒有全局觀，以致于出現(xiàn)部門之間橫向溝通經(jīng)常不暢，出了問(wèn)題，各部門誰(shuí)都不愿意承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象。
◆績(jī)效考核沒有與薪酬掛鉤，員工對(duì)考核的意義認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為考核可有可無(wú)，考核沒有發(fā)揮激勵(lì)員工的作用。
【華恒智信解決方案】
通過(guò)組織跨部門的討論，在認(rèn)真調(diào)研、分析的基礎(chǔ)上，我們的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為該企業(yè)制定了如下績(jī)效管理方案：
◆在"8+1績(jī)效考核量化技術(shù)"的基礎(chǔ)上，重新構(gòu)建量化的績(jī)效考核體系，完善績(jī)效管理制度，建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估和反饋面談機(jī)制，使績(jī)效考核真正發(fā)揮改善員工績(jī)效的作用。
◆基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略，完善各部門的績(jī)效考核指標(biāo)，使各部門的考核既能促進(jìn)員工本人和部門內(nèi)部發(fā)展又能兼顧全局。
◆把績(jī)效考核與薪酬管理聯(lián)系起來(lái)，考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，使考核真正發(fā)揮激勵(lì)員工的作用。
【華恒智信思考與總結(jié)】
在進(jìn)行績(jī)效考核過(guò)程中雖然容易出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致員工的不滿，但是這種績(jī)效考核帶來(lái)的員工的不滿意往往出現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置環(huán)節(jié)。在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)候，很多企業(yè)基本都考了了企業(yè)的目標(biāo)，以及哪些指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)的貢獻(xiàn)度比較大，找出一些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核，最終給予相應(yīng)的薪酬激勵(lì)。這些做法看起來(lái)都是比較合理的思路，然而在進(jìn)行結(jié)果考核的時(shí)候往往會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，最終的考核指標(biāo)都是很優(yōu)秀，最終并命有形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效支持，反而實(shí)施的結(jié)果是不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。比如說(shuō)為了能夠提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，就加大企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，以及薪酬更多的與業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤。
最終每個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)的考核結(jié)果都很優(yōu)秀，但是最終出現(xiàn)自己企業(yè)的市場(chǎng)占有率不斷縮減，自己的員工在不斷的流逝，這些又是為什么呢？這里的問(wèn)題可能就出現(xiàn)在在進(jìn)行繼續(xù)考核指標(biāo)設(shè)置時(shí)候，只關(guān)注了“進(jìn)攻型”的指標(biāo)設(shè)置，但是卻忽略了“防守型”的指標(biāo)設(shè)置，造成目標(biāo)不但沒有實(shí)現(xiàn)，反而目標(biāo)向著惡化的方向發(fā)展。
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