客戶行業(yè) 航空行業(yè)
問題類型 組織結(jié)構(gòu)變革
客戶評價
公司的人力資源管理問題一直都比較嚴重，比如人員冗余、員工工作積極性差等文圖，雖然經(jīng)過多次的管理嘗試，存在的問題任然沒有緩解。基于此，在朋友的推薦下，我們選擇與專業(yè)的華恒智信人力資源咨詢專家合作，展開人力資源項目合作。
在為期2個多月的項目合作中，我們感受到了華恒智信的老師們扎實、專業(yè)的知識儲備、犀利和深刻的問題分析，他們在較短的時間內(nèi)就發(fā)現(xiàn)了公司問題的癥結(jié)所在，并多次主持溝通、多次提出解決方案，以及對方案的修改、提高，其嚴謹、認真的工作態(tài)度是值得我公司每一位成員學(xué)習(xí)的。通過咨詢專家的指導(dǎo)，我們認識到企業(yè)問題存在多個方面，其中崗位設(shè)置不合理、職責不清晰是根本原因，這些原因?qū)е潞罄m(xù)的薪酬、績效難以順利運行。咨詢專家的專業(yè)性建議為我們指明了方向，對我們有重要的參考價值。
相信這樣的機制可以幫助我們越走越好，也祝華恒智信越走越好！
——N航空公司人力資源管理部經(jīng)理
客戶背景
N航空公司成立于1993年，擁有18家分（子）公司，在國內(nèi)設(shè)有17個營業(yè)部，在國外設(shè)有38個辦事處。N航空公司是國內(nèi)運輸飛機最多、航線網(wǎng)絡(luò)最密集、年客運量最大的航空公司之一，截至2007年，公司經(jīng)營不同型號飛機300余架，國際國內(nèi)航線600余條，占有國內(nèi)民航1/3的市場份額。近年，N航空公司放緩了外部擴張和聯(lián)合重組的腳步，逐步向自我擴張型企業(yè)轉(zhuǎn)化。
公司在歷史上經(jīng)歷了兩次大的組織變革，一次是在1995年，經(jīng)過體制改革轉(zhuǎn)變成立公司，機構(gòu)仍然按照政府行政管理的模式設(shè)置；另一次是在1998年，為了滿足上市需要，進行了大的機構(gòu)調(diào)整，相關(guān)職能部門進行了合并歸類，并在部門設(shè)崗進行管理。在人力資源管理方面，從1996年起，相繼實施了三大人事制度改革：全員勞動合同制、管理人員聘任制、崗效工資制。但是，制度執(zhí)行不到位問題比較突出，制約了N航空公司的進一步發(fā)展。
現(xiàn)狀問題診斷及分析
經(jīng)過對N航空公司實際情況的詳細了解，華恒智信專家團隊認為該航空公司的人力資源管理存在以下幾個方面的問題：
1.崗位設(shè)置不合理，人員冗余現(xiàn)象嚴重。據(jù)了解，N航空公司的人員冗余現(xiàn)象較為嚴重，既有技術(shù)性冗員，又有結(jié)構(gòu)性冗員，同時，作為大型國企，還存在一定數(shù)量的體制性冗員。這些冗員的存在，不僅大大增加了人工成本，也極大地影響了企業(yè)的整體運作效率。此外，N航空公司的崗位設(shè)置并不是以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，經(jīng)常是部門領(lǐng)導(dǎo)“要”人就“加”人，甚至為了增加部門人員而增設(shè)崗位。2.崗位職責不清，權(quán)責利不清。N航空公司采用特有的任命體系，其各崗位的工作職責并不清晰，其主要原因在于，經(jīng)過多次的組織變革及崗位變動，各崗位的工作職責及權(quán)限等都有所變動，但是并未開展工作分析等工作，其崗位說明書也并未根據(jù)情況進行相應(yīng)的改變，導(dǎo)致各崗位之間的工作職責缺乏梳理，更多的是依靠各崗位人員的自覺性，推拉扯皮等現(xiàn)象也相對較為嚴重。企業(yè)的責權(quán)利不清晰，指揮匯報鏈條不合理，嚴重影響了公司整體的運作效率。
3.薪酬管理體系缺乏績效導(dǎo)向。鑒于國有企業(yè)的特殊性質(zhì)，N航空公司的績效意識比較淡薄，壓力得不到有效的傳遞?，F(xiàn)有的薪酬體系是基于資歷的薪酬體系，能力、業(yè)績等因素沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)，資歷老的員工往往干活比較少，但是拿的工資卻相對較高，公司整體的價值評價和價值分配缺乏激勵性和內(nèi)部公平性，“混日子”的現(xiàn)象比較普遍。
4.理念超前，行動滯后。N航空公司接觸了很多先進的管理方式和理念，但這些理念并沒有落實到行動中。N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如對員工培訓(xùn)體系，吸收外部優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，提出要進行培訓(xùn)體系的長遠規(guī)劃，并逐步搭建優(yōu)秀人才隊伍，但是，實際管理上，大多數(shù)情況下，其員工培訓(xùn)仍是“外部流行什么就學(xué)什么”、“別人學(xué)什么就培訓(xùn)什么”。
華恒智信解決方案
針對N航空公司績效人力資源的管理現(xiàn)狀，在對該公司管理現(xiàn)狀及問題的深入分析的基礎(chǔ)上，華恒智信顧問專家團隊提出以下改進意見：
1.進行組織再造，減少管理層次、機構(gòu)和職位。一是把公司原來的職能管理資源進行整合，突出以效益為中心，以安全、服務(wù)為保障，撤消或合并一些不必要的部門。二是本著簡明清晰的原則，確定組織層次和管理跨度。新的組織應(yīng)為扁平結(jié)構(gòu)，管理層次應(yīng)該減少，有些職能部門可不設(shè)副職，核心生產(chǎn)部門少設(shè)副職，解決企業(yè)的冗員問題，為企業(yè)進一步發(fā)展和競爭減負。2.實施工作分析，實現(xiàn)員工與崗位的匹配。N航空公司應(yīng)對公司現(xiàn)有崗位進行詳細的工作分析，并在此基礎(chǔ)上，明確各崗位的角色責任，確定各崗位的工作職責、工作標準要求，確保核心工作職責得以有效開展。同時，在科學(xué)劃分崗位職責的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)設(shè)計企業(yè)的績效評價體系和任職資格評價體系（包括能力、素質(zhì)、意識、專業(yè)知識及技能、經(jīng)驗、學(xué)歷等要素），建立關(guān)鍵職種的能力素質(zhì)模型，為選人、用人等人力資源管理工作提供有效依據(jù)，以真正實現(xiàn)“人崗匹配”。此外，對需跨崗位、跨部門合作的工作事項，梳理工作界面，明確各崗位、各部門的直接對接人、角色責任、工作職責及工作要求等，促進工作職責的有效履行。
3.貫徹績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立合理的價值評價體系。基于崗位評價的基礎(chǔ)工作，建立基于職位職能的工資制度，設(shè)計績效導(dǎo)向的獎金分配方案，使每一個員工都有公平競爭、接受培訓(xùn)、獲得獎勵的機會，以及晉升和提薪的資格。同時，通過績效管理、薪酬管理等人力資源管理工作，貫徹績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，使員工逐漸認同“績效導(dǎo)向”，并通過設(shè)置合理的價值評價體系確保公平、公正的員工評價，正確引導(dǎo)員工工作行為。
華恒智信總結(jié)
華恒智信顧問專家團隊在深入的訪談、考察及分析的基礎(chǔ)上，非常系統(tǒng)的梳理了該航空公司在人力資源管理上的問題，并針對具體問題提出了有效的解決思路和措施，比如，針對該公司崗位設(shè)置不合理、人員冗余的問題，提出“設(shè)置扁平機構(gòu)，減少管理層次”的解決方案，在有效減少人員冗余的基礎(chǔ)上，可大大提升企業(yè)的整體運作效率。在此基礎(chǔ)上，華恒智信進一步梳理了具體問題的優(yōu)先解決順序，明確指出哪些問題最重要、最緊急，哪些問題次之，結(jié)合該航空公司的實際情況，提出了有針對性的解決思路及一年內(nèi)的整體改進計劃和具體措施。項目成果的匯報得到了客戶方領(lǐng)導(dǎo)的高度認可，認為華恒智信的顧問老師有效診斷了公司人力資源管理方面的問題，提出的解決思路和措施也特別有針對性，對提升公司人力資源管理問題和經(jīng)營業(yè)績都有非常重要的指導(dǎo)作用。
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