客戶行業(yè) 醫(yī)藥公司
問題類型 薪酬激勵
【客戶背景】
某醫(yī)藥高科技有限公司位于華北某省，在1998年成立，主要經(jīng)營醫(yī)療使用產(chǎn)品，包括一次性、高科技，針對傷切口、燒傷、潰瘍、骨科專用，輸液留置貼的全科室使用的產(chǎn)品。從國外引入先進(jìn)技術(shù)，具有獨(dú)立自主研發(fā)的發(fā)明專利和實(shí)用新型專利十多項(xiàng)，部分發(fā)明專利獲得世界尤里卡金獎。產(chǎn)品的技術(shù)含量為行業(yè)領(lǐng)先地位，是省級重大科技項(xiàng)目，享受國家預(yù)算配套資金，在國家總后勤部成功立項(xiàng)，成為野戰(zhàn)裝備中的醫(yī)療使用產(chǎn)品之一。公司自成立以來，憑借領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，目前的銷售主要渠道為面向一千多家三甲和二甲醫(yī)院銷售，年銷量達(dá)到4000多萬元。 隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司處于高速發(fā)展時期，希望盡快擴(kuò)張，然而由于內(nèi)部的管理體系不完善，沒有競爭活力，人才管理方面需要提升。公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)目前的人員薪酬激勵和公司鼓勵的方向缺少聯(lián)動，薪酬激勵沒有體現(xiàn)公司的引導(dǎo)性。特別是隨著國家對醫(yī)藥行業(yè)的改革，在政策變化、行業(yè)改革的同時，更需要改變以往的激勵辦法，促進(jìn)公司的進(jìn)一步提升。為了更好地發(fā)放薪酬，體現(xiàn)激勵，該公司決定借助專業(yè)第三方的力量，針對整體的薪酬體系的建設(shè)開展咨詢。經(jīng)過多輪選擇和競標(biāo)，該公司選擇了常年從事人力資源咨詢的專業(yè)公司華恒智信作為合作單位。
【現(xiàn)狀問題分析】
針對該公司的問題，華恒智信老師組成專業(yè)咨詢項(xiàng)目小組，深入該公司開展了一系列調(diào)研訪談工作，并調(diào)研了國家對醫(yī)藥方面的具體政策要求，發(fā)現(xiàn)該公司和大多數(shù)民營企業(yè)的發(fā)展路線相似，在技術(shù)優(yōu)勢的支撐下，度過了創(chuàng)業(yè)階段，在公司體量擴(kuò)大的時候，即將進(jìn)入下一個規(guī)范化管理階段。而在此階段，公司原有的簡單的管理機(jī)制無法支撐進(jìn)一步發(fā)展，需要通過深化改革、精細(xì)化管理，促進(jìn)公司進(jìn)步。通過調(diào)研，華恒智信項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)，目前的公司在薪酬激勵方面主要存在如下問題： 1、薪酬機(jī)制的規(guī)定不清晰，存在“打補(bǔ)丁”的現(xiàn)象。 目前公司的薪酬體系相對粗糙，且使用多年沒有改變，隨著公司發(fā)展、崗位增加、職責(zé)不斷調(diào)整、人員變動等問題，薪酬制度不得不采取“打補(bǔ)丁”的方式進(jìn)行補(bǔ)充。在原始的薪酬制度文件中，主要是根據(jù)所在崗位定薪，隨著招聘技術(shù)類人才的需求增加，后續(xù)增加了根據(jù)學(xué)歷定薪的方式；為了留住老員工，提升了工齡定薪的重要性；為了留住人才，公司對少數(shù)人員增加了額外獎金等。隨著公司發(fā)展，崗位越來越多、原有的各項(xiàng)定薪機(jī)制出現(xiàn)了沖突情況，在人力資源部進(jìn)行薪酬梳理的時候，往往出現(xiàn)很多“特殊情況”，加上歷史包袱的問題，已經(jīng)無法梳理清楚很多人的薪酬是怎么定的，更不清楚怎么調(diào)整薪酬。導(dǎo)致內(nèi)部存在很多不公平的現(xiàn)象，新進(jìn)人員的薪酬也沒有確定的依據(jù)。 2、薪酬體系較為粗放，對于各類崗位的付薪要素缺少分層分類。 現(xiàn)有的薪酬體系是公司剛成立的時候制定的，已經(jīng)運(yùn)行多年。公司剛成立的時候，崗位較為單一，付薪方式較為簡單，因此公司對各類崗位的薪酬結(jié)構(gòu)規(guī)定是相似的。隨著崗位增加，不同類型的崗位都按照原先的崗位定薪的方式執(zhí)行，出現(xiàn)很多后續(xù)問題。原先公司僅有技術(shù)類、銷售類崗位，且往往人員是混合使用的，而公司發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)劃分出研發(fā)崗位、市場崗位、銷售崗位、職能崗位、管理崗位等不同崗位類型，人才的來源也各不相同，能力水平各有差別，如果還僅僅按照崗位進(jìn)行定薪，就會出現(xiàn)很多同崗位的人員能力強(qiáng)弱不同，薪酬卻相似的問題，如果體現(xiàn)薪酬差距，又沒有足夠的依據(jù)，帶來內(nèi)部不公平的問題。 3、薪酬缺少調(diào)整辦法，很多人的薪酬多年沒有改變，導(dǎo)致人員積極性不足。 在薪酬體系中，最關(guān)鍵的機(jī)制體現(xiàn)在定薪機(jī)制、調(diào)薪機(jī)制兩個方面。對于該公司來說，目前缺少規(guī)范的調(diào)薪辦法，很多人來的時候是通過談判的方式定的薪酬，但是多年沒有改變，只能靠領(lǐng)導(dǎo)隨機(jī)判斷，人力資源部沒法判斷達(dá)到什么條件就能夠調(diào)整薪酬。導(dǎo)致很多人混日子、熬資歷，也有不少人被挖走、離職。部分漲薪人員都是領(lǐng)導(dǎo)臨時特批，或者找關(guān)系、威脅上級要離職，才得以漲薪，給公司帶來了較大的負(fù)面影響，形成了不公平的企業(yè)氛圍。
【華恒智信解決方案】
華恒智信人力資源咨詢團(tuán)隊(duì)在長期開展薪酬激勵咨詢項(xiàng)目的過程中，注意到很多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期過渡到規(guī)范管理期的時候，由于過去的管理習(xí)慣的影響、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的問題，導(dǎo)致改革成效不大。為了加強(qiáng)管理，很多企業(yè)都希望徹底拋棄原有的辦法，重新建立新的規(guī)范化體系，但是在實(shí)際使用中，由于和現(xiàn)實(shí)脫節(jié)而無從下手。 華恒智信咨詢團(tuán)隊(duì)建議，薪酬改革是較為敏感的問題，需要結(jié)合實(shí)際情況逐步調(diào)整。落實(shí)到該公司，需要對公司各類崗位建立符合公司未來發(fā)展要求的薪酬激勵體系，體現(xiàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)，就要打好基礎(chǔ)、結(jié)合現(xiàn)狀建立調(diào)整辦法，從而用2-3年的時間，逐步將薪酬管理實(shí)現(xiàn)規(guī)范化。具體的解決方案如下： 1、針對薪酬結(jié)構(gòu)，建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的薪酬機(jī)制。 針對目前公司的薪酬體系不規(guī)范、“補(bǔ)丁”多的問題，在原先公司起步階段可以實(shí)施，是依賴于公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部領(lǐng)導(dǎo)維持，從未來規(guī)范化角度，需要重新搭建和戰(zhàn)略相貼合的薪酬體系。項(xiàng)目組專家提出，一個企業(yè)的薪酬體系，要明確戰(zhàn)略導(dǎo)向性、人才引導(dǎo)性，公司鼓勵什么樣的崗位、想要激勵哪方面的人才，這是戰(zhàn)略決定的。同樣的人員，在不同的公司拿到的薪酬不同，是因?yàn)椴煌緦υ搷徫坏亩ㄎ徊煌?。對于本公司來說，梳理出核心崗位，例如醫(yī)藥技術(shù)研發(fā)人員、渠道開拓人員；針對需要提升能力的人員，提供薪酬激勵，拉開收入差距，例如技術(shù)人才；針對業(yè)績優(yōu)異的人員，提供薪酬激勵，例如銷售人員。在薪酬體系上，要搭建包括崗位分類、各崗位薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬發(fā)放辦法、薪酬調(diào)整機(jī)制在內(nèi)的機(jī)制，避免出現(xiàn)每個人都是“特殊情況、特事特辦”的情況。 2、針對各類崗位，建立分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)。 在建立薪酬結(jié)構(gòu)時，公司各個領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知不同，有的認(rèn)為高學(xué)歷人才薪酬高，有的認(rèn)為老員工應(yīng)該加薪，有的認(rèn)為外部挖來的技術(shù)專家要付出高薪，每個人出發(fā)點(diǎn)不同，薪酬結(jié)構(gòu)難以統(tǒng)一。項(xiàng)目組專家指出，目前公司的崗位類型遠(yuǎn)多于前幾年，應(yīng)該分層分類，對不同崗位明確各自的定薪機(jī)制。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，提煉各類崗位的定薪要素，建立規(guī)范的薪酬管理方案，重新建立薪酬結(jié)構(gòu)、制定合理的固浮比，以適應(yīng)公司對各類崗位的要求，最終劃分出研發(fā)崗位、市場崗位、銷售崗位、職能崗位、管理崗位等不同崗位類型，并對各類崗位，建立了不同的付薪機(jī)制。例如技術(shù)類崗位的固定工資和獎金較高，以保留人才、獎勵研發(fā)項(xiàng)目成果，但是績效部分很少；而對銷售崗位，固定工資相對較低，但是績效工資和獎金占比高。通過分層分類建立薪酬結(jié)構(gòu)，減少各類崗位互相攀比的問題。 3、建立與晉升通道掛鉤的薪酬調(diào)整機(jī)制，保留人才，提高人員積極性。 在薪酬確定后，項(xiàng)目組支持將現(xiàn)有人員的薪酬對接到新的薪酬體系中，然而從長期角度，還需要建立薪酬調(diào)整的機(jī)制。項(xiàng)目組建議與現(xiàn)有的管理機(jī)制結(jié)合，在績效考核體系、任職資格體系的配套下，完善薪酬調(diào)整機(jī)制。對一個公司來說，每年漲薪會帶來不斷增加的人工成本，而漲薪較少，又會導(dǎo)致員工積極性不足、人才流失。這個平衡點(diǎn)需要根據(jù)公司盈利、市場變化、政策變化及時調(diào)整。 因此，華恒智信人力資源咨詢團(tuán)隊(duì)提出，將調(diào)薪機(jī)制分為上漲、下降兩個方向。在薪酬上漲方面，分為大調(diào)整和小調(diào)整，大的調(diào)整和晉升雙通道掛鉤，人員能力晉升后，才能提升薪酬；小調(diào)整和績效考核掛鉤，每年績效考核排名最前面的10-20%的人員，有機(jī)會得到薪酬調(diào)整機(jī)會。在薪酬下降方面，設(shè)置紅線約束指標(biāo)，對于觸犯紅線的，不僅取消調(diào)薪機(jī)會，還會導(dǎo)致降薪甚至待崗觀察。這樣一來，既能夠讓員工實(shí)現(xiàn)定期調(diào)薪、小步快跑的薪酬提升，同時，又不至于給公司帶來較大負(fù)擔(dān)，當(dāng)人員希望薪酬有較大提高的時候，可以通過任職資格測評，達(dá)到公司要求、給公司帶來更大貢獻(xiàn)后，得到相應(yīng)的獎勵。
【華恒智信總結(jié)】
薪酬改革是很多企業(yè)在改革中較為棘手的問題之一，面臨著公司成本和員工滿意度兩方面的平衡問題。特別是作為快速發(fā)展階段的企業(yè)，很多崗位職責(zé)、工作環(huán)境都在變化，根據(jù)傳統(tǒng)的定薪方式，往往無法適應(yīng)企業(yè)的快速變革。在華恒智信人力資源咨詢公司長期咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，對薪酬改革方面，重點(diǎn)從定薪、調(diào)薪兩個角度出發(fā)，在定薪環(huán)節(jié)要體現(xiàn)公司的付薪影響要素，哪些工作能夠促進(jìn)公司成長和發(fā)展，才是確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。在調(diào)薪環(huán)節(jié)，要讓員工看到發(fā)展空間和希望，又要避免大量人員薪酬提升帶來的成本增加，通過與任職資格體系結(jié)合是較好的改革方案。 在本次薪酬體系建設(shè)項(xiàng)目中，華恒智信咨詢團(tuán)隊(duì)通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，對于薪酬的體系規(guī)范僅僅是改革的第一步，在建立規(guī)范機(jī)制的基礎(chǔ)上，逐步完善全面的激勵機(jī)制、合理引導(dǎo)人員，才能有效支持企業(yè)長期發(fā)展。華恒智信人力資源咨詢公司在長期開展管理咨詢的工作中，經(jīng)過扎實(shí)的理論研究、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建立了多項(xiàng)工具模型，解決了多家公司在崗位價值評估、薪酬體系建設(shè)方面的難題，多次獲得客戶的高度認(rèn)可。
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