薪酬激勵(lì)的六大痛點(diǎn)

一、六個(gè)典型場景

價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配，看似簡單易懂的道理，但現(xiàn)實(shí)情況是幾乎所有的老板、管理者、HR和員工都很難對績效與薪酬激勵(lì)體系感到滿意，每一方都有道不盡的苦水，每一方又都有看似矛盾的訴求，這才導(dǎo)致大部分企業(yè)對公司現(xiàn)行的績效與薪酬激勵(lì)體系對員工行為和公司業(yè)績的提升效果感到失望。

下面是我們在企業(yè)管理咨詢實(shí)踐中碰到的幾個(gè)具備代表性的案例場景。

（一）跨境電商M公司：激勵(lì)與戰(zhàn)略失聯(lián)

M公司是跨境出口電商企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是對國內(nèi)優(yōu)質(zhì)的OEM制造企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行品牌包裝，并在海外線上平臺(tái)與渠道中直接銷售給海外C端消費(fèi)者，簡稱聯(lián)合運(yùn)營業(yè)務(wù)。聯(lián)合運(yùn)營業(yè)務(wù)對公司來說，主要收益是公司從該工廠對應(yīng)的產(chǎn)品銷售額和利潤中分成。

目前聯(lián)合運(yùn)營業(yè)務(wù)有近30個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都由具體的項(xiàng)目組（3～5人）承擔(dān)，公司根據(jù)品類相似性對項(xiàng)目進(jìn)行劃分，形成不同的項(xiàng)目品類事業(yè)部。目前公司項(xiàng)目總體數(shù)量和選擇余地不足，且每個(gè)項(xiàng)目因產(chǎn)品本身導(dǎo)致的受歡迎程度和盈利能力差異較大。

項(xiàng)目組實(shí)施崗位的薪酬結(jié)構(gòu)都是月度基本工資+季度獎(jiǎng)金的形式，其中季度獎(jiǎng)金基于所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的銷售額和利潤進(jìn)行提成。

公司未來戰(zhàn)略規(guī)劃是基于這些項(xiàng)目操作積累和提升海外營銷、渠道、物流和IT信息化的經(jīng)驗(yàn)與能力，從而搭建跨境出口電商綜合服務(wù)平臺(tái)，整合各類資源，為代理商、中小賣家提供渠道、IT、物流、金融、管理等服務(wù)。問題：項(xiàng)目組實(shí)施現(xiàn)有的激勵(lì)方式，一方面會(huì)導(dǎo)致不同項(xiàng)目組間因?yàn)轫?xiàng)目肥瘦不同帶來收入差異而引發(fā)不公平；另一方面，目前的激勵(lì)方式使得項(xiàng)目組人員的關(guān)注點(diǎn)全部在項(xiàng)目銷售額和利潤上，對于營銷方式創(chuàng)新、SOP梳理、IT信息化建設(shè)支撐等漠不關(guān)心，無法支撐公司未來發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）國有獨(dú)資集團(tuán)A公司：內(nèi)部公平性失衡

A公司是一家國有獨(dú)資集團(tuán)公司，承擔(dān)政府融資平臺(tái)及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目。企業(yè)參照政府事業(yè)單位，采用職務(wù)級(jí)別工資制，工資體系簡單明確，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科長、副科長、科員，基于總經(jīng)理薪酬往下按照一定系數(shù)確定每個(gè)級(jí)別的工資數(shù)額，員工只要是同一級(jí)別就是同樣的工資收入。

A公司薪資水平在外部市場的競爭力很高，甚至處于75分位以上，但依然面臨某些專業(yè)技術(shù)崗位很難吸引和留住市場上優(yōu)秀人才的問題。問題：因國有體制及歷史原因，A公司國企身份的員工能力和付出貢獻(xiàn)與同級(jí)別的社會(huì)招聘的專業(yè)技術(shù)人才相比，存在較大差距，實(shí)際上大部分工作是由社招專業(yè)人才承擔(dān)和完成的。然而，雙方薪酬很難體現(xiàn)差異，甚至國企員工因?yàn)樗君g較長，在基本工資和司齡補(bǔ)貼上比社招的專業(yè)技術(shù)人才更高，導(dǎo)致企業(yè)不斷出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的情況，即優(yōu)秀的社招人才不斷流失。

（三）民營多元化集團(tuán)C公司：外部競爭性偏離

C公司是一家民營多元化集團(tuán)企業(yè)，以傳統(tǒng)地產(chǎn)和建設(shè)業(yè)務(wù)起家，目前通過兼并購準(zhǔn)備涉足金融行業(yè)，集團(tuán)董事長對金融板塊的發(fā)展寄予厚望，希望未來形成產(chǎn)業(yè)和資本聯(lián)動(dòng)發(fā)展。

集團(tuán)委派的總經(jīng)理及人力資源負(fù)責(zé)人，原來都是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊的，在搭建金融板塊薪資體系時(shí)難免受原有的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的限制，導(dǎo)致整體薪資水平偏低，尤其是業(yè)務(wù)類崗位的薪酬吸引力不夠。問題：金融板塊組建后，企業(yè)所招募的人員整體能力一般，且流動(dòng)率較高。因此，新業(yè)務(wù)發(fā)展遲遲未能達(dá)到集團(tuán)董事長的預(yù)期。

（四）工程施工F公司：激勵(lì)與業(yè)績脫節(jié)

F公司是一家以建筑裝飾工程施工為主營業(yè)務(wù)的公司，F(xiàn)公司的項(xiàng)目管理與實(shí)施模式采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌施工員、材料員、安全員等崗位人員，負(fù)責(zé)對項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、決算等一系列項(xiàng)目管理過程進(jìn)行把控，項(xiàng)目經(jīng)理及核心成員對于項(xiàng)目利潤有著直接顯著的影響。

對于項(xiàng)目管理崗位的薪酬激勵(lì)，公司采取與其他后臺(tái)支撐部門一樣的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)方式，即年薪制，每月固定收入+年終獎(jiǎng)金。而因?yàn)槿狈γ鞔_有效的績效考核機(jī)制，年終獎(jiǎng)金最終由項(xiàng)目總監(jiān)與公司高層簡單溝通后發(fā)放，基于往年發(fā)放情況來看，大部分情況下基本上保證員工年薪收入。問題：F公司近兩年業(yè)務(wù)利潤率不斷下降，與行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)利潤率相差甚遠(yuǎn)，很多項(xiàng)目核算后出現(xiàn)了虧損的現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理及核心崗位（如施工員、材料員等）人員流失率明顯高于行業(yè)，甚至出現(xiàn)能力強(qiáng)、業(yè)績優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理選擇離開，能力一般、業(yè)績一般的項(xiàng)目經(jīng)理留下的現(xiàn)象。

（五）服裝電商T公司：被動(dòng)無效的薪酬調(diào)整

T公司是一家處于快速發(fā)展期的電商公司，目前近50人，員工以80后和90后為主，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速。

隨著員工對薪酬調(diào)整的訴求越來越大，平時(shí)總會(huì)有人直接找老板甚至以跳槽為理由要求加薪，大部分情況下老板都是被動(dòng)無奈地接受。除此之外，每年調(diào)薪更是讓老板頭疼的事情，每年4月老板得根據(jù)主觀判斷對所有人的薪酬進(jìn)行調(diào)整。問題：平時(shí)多以被動(dòng)無奈的調(diào)薪為主，年度調(diào)薪后也會(huì)有一部分員工過來詢問甚至質(zhì)疑，老板不得不臨時(shí)調(diào)整或被動(dòng)接受，老板很苦惱，“為什么明明給大家漲工資了，還那么多怨言？”

（六）地產(chǎn)J公司：模糊政策引發(fā)過高期望

J公司總經(jīng)理陳總為了激發(fā)員工工作激情并提升工作效率，沖擊年度挑戰(zhàn)性經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在公司大大小小的會(huì)議和正式、非正式的場合總是不斷告訴員工，只要大家工作努力，年終獎(jiǎng)金的數(shù)額不會(huì)少，一定不會(huì)讓大家失望。員工為了年末可以拿到更多的獎(jiǎng)金，工作非常投入且高效，最終實(shí)現(xiàn)了挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標(biāo)。

但當(dāng)年終獎(jiǎng)金發(fā)放到員工手中時(shí)，很多員工感到非常失望，認(rèn)為陳總開出的空頭支票沒有兌現(xiàn)，自己努力工作的成果沒有得到回報(bào)。有些員工在公司散播對于年終獎(jiǎng)金不滿意的言論，甚至有的員工因?yàn)閷δ杲K獎(jiǎng)金不滿提出離職。問題：事實(shí)上，后期咨詢公司進(jìn)入后對年終獎(jiǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)年終獎(jiǎng)絕對數(shù)額在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)內(nèi)是非常具有競爭力的，那么我們不禁會(huì)問，為什么拿到高獎(jiǎng)金的J公司員工還是會(huì)選擇離開或消極怠工呢？

二、六大付薪痛點(diǎn)

在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分情況下企業(yè)老板并不是不舍得發(fā)錢，而是不敢發(fā)、怕發(fā)出問題，或者不知道該不該發(fā)、不知道怎么發(fā)、不知道發(fā)給誰、不知道發(fā)多少。

上述六個(gè)真實(shí)案例場景是我們百余個(gè)薪酬激勵(lì)體系變革咨詢案例的典型代表，針對其中呈現(xiàn)的問題，我們總結(jié)出了薪酬激勵(lì)的六大痛點(diǎn)，這六個(gè)方面的問題和痛點(diǎn)是所有企業(yè)老板、業(yè)務(wù)管理者和HR都應(yīng)該重點(diǎn)思考和關(guān)注的。具體如表所示。

表六大付薪痛點(diǎn)