巨頭退場(chǎng)，沒(méi)有落單者
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，注重場(chǎng)景、體驗(yàn)，讓快時(shí)尚走向了一條悖于時(shí)代發(fā)展的道路，而這場(chǎng)疫情則毫不留情的將快時(shí)尚獨(dú)有的脆弱性暴露出來(lái)了。
2020年Q1，拉夏貝爾實(shí)現(xiàn)營(yíng)收10.02 億元，同比下降57.75%，而在此前，拉夏貝爾已經(jīng)經(jīng)歷了連續(xù)兩年的業(yè)績(jī)頹勢(shì)。2019年大規(guī)模關(guān)店清倉(cāng)，全年關(guān)閉約4400家門(mén)店，品牌數(shù)量多、運(yùn)營(yíng)難度大、主業(yè)盈利難、海外收購(gòu)失敗、違約、負(fù)債等資金壓力讓拉夏貝爾陷入退市預(yù)警。
無(wú)獨(dú)有偶，美國(guó)快時(shí)尚巨頭GAP因疫情暫時(shí)關(guān)閉了全球范圍內(nèi)大多數(shù)門(mén)店，雖然還有20%的線上收入，但在疫情時(shí)期，多數(shù)消費(fèi)者并沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)欲望。大范圍關(guān)店、線上轉(zhuǎn)型遇阻、收入停滯，GAP遭遇致命打擊。
而拉夏貝爾、GAP的糟糕境遇僅僅是快時(shí)尚行業(yè)的一個(gè)縮影。
頭部玩家優(yōu)衣庫(kù)2020財(cái)年上半年的業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其在包括中國(guó)在內(nèi)的海外市場(chǎng)，營(yíng)收下滑了6.7%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大跌39.8%。
H&M、Zara的境況也同樣不樂(lè)觀。受疫情影響，今年3月，H&M銷(xiāo)售額下降46%，關(guān)閉了3778家門(mén)店。Zara發(fā)布的2019年度報(bào)告也顯示，該集團(tuán)全球50%的店暫時(shí)關(guān)閉。
然而，疫情只是快時(shí)尚按下暫停鍵的導(dǎo)火索。
在同一競(jìng)爭(zhēng)賽道，中國(guó)市場(chǎng)曾經(jīng)是每個(gè)快時(shí)尚品牌的必爭(zhēng)之地。但隨著入局者越來(lái)越多，中國(guó)快時(shí)尚市場(chǎng)所?？臻g越來(lái)越小，行業(yè)飽和期逐漸來(lái)臨，快時(shí)尚品牌在中國(guó)市場(chǎng)的風(fēng)光早已不再。
與此同時(shí)，以線下自營(yíng)為核心發(fā)展思路的快時(shí)尚，在電商短平快模式的沖擊下，競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越難以凸顯。高昂的店面成本疊加庫(kù)存成本，以及市場(chǎng)逐漸飽和競(jìng)爭(zhēng)加劇背景下的銷(xiāo)量下滑，讓快時(shí)尚品牌們陷入擴(kuò)張難、增長(zhǎng)難的泥潭，這也加速了快時(shí)尚品牌撤退的進(jìn)度。
當(dāng)然，更為重要的是，大多數(shù)快時(shí)尚品牌都將80后作為核心用戶群。而如今，Z時(shí)代消費(fèi)崛起，這個(gè)以90后、95后為核心的群體更加強(qiáng)調(diào)消費(fèi)的個(gè)性化，圈層化。這樣的消費(fèi)訴求，也激活了“國(guó)潮風(fēng)”，國(guó)潮的快速崛起，也嚴(yán)重的擠壓了快時(shí)尚市場(chǎng)的生存空間。
而各種因素的集合，以及快時(shí)尚品牌反應(yīng)遲緩的求變思路，才是快時(shí)尚潰敗的根源所在。
內(nèi)憂外患，轉(zhuǎn)型艱難
快時(shí)尚的高光暫別不久，巨頭淪落的故事就頻繁上演。
首先，快時(shí)尚品牌的敗走或可從抄襲打版、質(zhì)量差、快速的門(mén)店擴(kuò)張等自身弊病談起。顯然，疫情只是讓ZARA、拉夏貝爾等品牌的多重危機(jī)暴露的更加明顯。對(duì)于快時(shí)尚企業(yè)而言，曾幾何時(shí)，抓住了中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的風(fēng)口，一路高歌猛進(jìn)、瘋狂跑馬圈地，搶占了中國(guó)市場(chǎng)大量份額。
其興也勃，其亡也忽。高速擴(kuò)張而導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張讓許多企業(yè)命懸一線，疫情期間更是脆弱的不堪一擊。
而在擁有市場(chǎng)之余，快時(shí)尚的故事也并沒(méi)有講好。如版式新潮且更新快的ZARA仍在抄襲打版中故步自封，質(zhì)量差、一次性衣服等標(biāo)簽直到今天也未摘下。環(huán)保與商業(yè)的博弈傳聞不絕于耳，對(duì)于快時(shí)尚而言，在開(kāi)疆拓土之外，更應(yīng)鞏固自身護(hù)城河，拓展更多創(chuàng)新價(jià)值點(diǎn)，真正的留存住用戶。
其次，電商崛起，快時(shí)尚的線下門(mén)店步履維艱。
傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌選址以核心商圈為主，成本高企。而與之相對(duì)的是成本低、價(jià)格便宜、場(chǎng)景便利的電商渠道。尤其體現(xiàn)在電商背后新的供應(yīng)鏈體系，通過(guò)生產(chǎn)樣衣，消費(fèi)者看準(zhǔn)了點(diǎn)擊預(yù)售進(jìn)行預(yù)訂，工廠進(jìn)而再根據(jù)預(yù)訂單數(shù)據(jù)生產(chǎn)加工，這一邏輯直接回應(yīng)消費(fèi)者需求，減去了庫(kù)存成本。隨著電商直播、C2M和MCN等概念的興起，線上購(gòu)物頗受傳統(tǒng)快時(shí)尚消費(fèi)主力軍的青睞。
而巨頭們也看準(zhǔn)了線上的風(fēng)口，但線上轉(zhuǎn)型并非易事。
頭部玩家優(yōu)衣庫(kù)從2009年開(kāi)始就在淘寶上開(kāi)設(shè)旗艦店，而擁有H&M、Monki、Weekday等品牌的瑞典公司Hennes&Mauritz，以及Zara、Bershka等服裝品牌的所有者Inditex，也在紛紛謀求線上轉(zhuǎn)型之路。
但打法卻過(guò)于保守，一方面，仍然過(guò)于依賴(lài)線下店，設(shè)置線上線下店同價(jià)大有保存線下門(mén)店流量之意，其開(kāi)發(fā)的線上應(yīng)用平臺(tái)最終導(dǎo)流的還是線下門(mén)店。另一方面，諸多快時(shí)尚品牌大刀闊斧砸錢(qián)進(jìn)軍電商，但整體來(lái)看，電商在其銷(xiāo)售中仍占較小比例。疊加線上電商價(jià)格戰(zhàn)正是風(fēng)起云涌，這讓本就深陷高額成本窘境的快時(shí)尚品牌們，不得不面臨線上線下雙重壓力。
再者，快時(shí)尚品牌未能抓住新一代消費(fèi)主力的需求。一位90后消費(fèi)者在選擇品牌時(shí)說(shuō)到，“相比于廉價(jià)、質(zhì)量差且設(shè)計(jì)同質(zhì)化的快時(shí)尚品牌，更愿意選擇一些有特色的網(wǎng)紅品牌或獨(dú)立設(shè)計(jì)師品牌。”
隨著快時(shí)尚的大撤退，90后、00后的消費(fèi)者更加追求服飾的品質(zhì)和獨(dú)特性。盲目追求速度和價(jià)格，快時(shí)尚質(zhì)量差、設(shè)計(jì)感弱等弊端日益凸顯。
快時(shí)尚的日薄西山，背后折射的是一種商業(yè)理念的沒(méi)落。快時(shí)尚秉承的“快”已無(wú)法適應(yīng)當(dāng)下消費(fèi)環(huán)境的需求，在不斷蝶變的商業(yè)環(huán)境下，時(shí)尚品牌們唯有直擊消費(fèi)者的需求痛點(diǎn)，不斷鍛造自身實(shí)力，才能獲得長(zhǎng)久發(fā)展的經(jīng)營(yíng)法則。
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