很多人沒有意識到，比戰(zhàn)略目標更重要的，是規(guī)劃出戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的落地得益于：1、企業(yè)達成思想共識；2、組織能力；3、機制保障
企業(yè)是由一群被夢想、機會和激勵激發(fā)出來的團隊，但激情、活力和混亂從來都只有一線之隔。年初的激情四射的編制戰(zhàn)略目標，年中的精力十足的推動戰(zhàn)略落地，但換來的卻可能是一片混亂。
咨詢項目時候，總能聽到有人講，老板在天上飛，越飛越高，想法越來越多。但作為高管或核心團隊卻在不停的追逐，希望趕上老板的步伐。但因為業(yè)績、指標、事務(wù)總是環(huán)繞四周，上下無法調(diào)到一個頻道上，達成共識，戰(zhàn)略規(guī)劃的最終結(jié)果也就可想而知了。
思想混亂、組織混亂一定會帶來財務(wù)上的混亂，看看我們公司的財務(wù)、預(yù)算、投資、融資等的匹配度，是不是總有部分的失控。
第一斧——達成共識
在我們接觸過的地產(chǎn)企業(yè)高管們，對行業(yè)、對業(yè)務(wù)的理解都是非常深刻，但是如何將理想與現(xiàn)實緊密的連接在一起，并在現(xiàn)實中得以落地完成企業(yè)的經(jīng)營目標卻總是有些困惑。
這個部分在我們其他的管理咨詢公司的戰(zhàn)略規(guī)劃里面很少被提到。只是告訴企業(yè)戰(zhàn)略方法論，但是這件事情在博志成的戰(zhàn)略規(guī)劃【戰(zhàn)略研討會】會作為一個重要元素加以強調(diào)。通過戰(zhàn)略研討會帶領(lǐng)客戶的高層、中層達成共識。這是博志成戰(zhàn)略規(guī)劃落地的一個法寶，還是非常值得其他企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。
共識包含兩個層面：
一個是高層或核心管理團隊內(nèi)部達成共識。如果高層對于重大的戰(zhàn)略無法達成共識，這個戰(zhàn)略不會落地實施說，可以說先天就存在缺失，在后面的執(zhí)行過程中又怎么能投入大量的資金、精力去做這件事情。
博志成的戰(zhàn)略規(guī)劃項目中總有一個重要元素---戰(zhàn)略研討會，并且關(guān)注的一點就是要在兩天一夜的時間里，幫助企業(yè)高管或核心管理團隊內(nèi)容達成共識。黃博文老師也會在戰(zhàn)略研討會階段用很多的方法和時間促使企業(yè)高層達成戰(zhàn)略共識。
另一個共識則更加困難，也是很多地產(chǎn)公司尤其是中小型發(fā)展型企業(yè)都面臨的困難，就是高層管理團隊和中層管理團隊基于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標達成共識。
戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標是要從上向下進行傳遞并最終由中基層在工作中按部就班來完成的。做出來的戰(zhàn)略規(guī)劃看上去很漂亮，未來三年的發(fā)展方向、發(fā)展目標、最主要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分析得當(dāng)，條理清晰。但是到中層落地實施的時候，就大打折扣。博志成服務(wù)過一些非常有名的企業(yè)，項目組進場之后發(fā)現(xiàn)的核心問題就是這里。
第二斧——組織能力
戰(zhàn)略規(guī)劃是要求企業(yè)站在未來看現(xiàn)在，對未來的追求決定了今天的選擇。看競爭，主要看未來整個競爭的格局變化。因此一定要有前瞻性。組織能力要做好近期與遠期、局部與全局、目標與能力這三者關(guān)系權(quán)衡。
近期和遠期
在設(shè)定戰(zhàn)略目標的時候，就要在目標上實現(xiàn)均衡，因為措施是支撐目標的，如果目標不均衡，措施就支撐不了目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略就是個錯誤的戰(zhàn)略。目標結(jié)構(gòu)上是否兼顧到未來是否完成近期目標對遠期目標是一個支撐的作用。如近期的投資策略、客戶策略、產(chǎn)品策略等都對遠期目標有指向性。即完成了近期的銷售業(yè)績也兼顧到了未來的企業(yè)發(fā)展。
目標結(jié)構(gòu)上的管理博志成通過多年的經(jīng)驗總結(jié)出戰(zhàn)略八步法。針對這些內(nèi)容戰(zhàn)略舉措的制定來實現(xiàn)目標在近期和遠期的均衡。
局部和全局
前面提到的混亂除了是由于思想上的不統(tǒng)一造成的之外 ，還有就是企業(yè)的資源是有限的，有限的資源怎么分配也是一個戰(zhàn)略問題。不是所有任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，那么關(guān)鍵任務(wù)到底是哪個，有很多公司理不清楚。
每個部門都要把“我”做好。做設(shè)計條線的肯定想把產(chǎn)品做成頂級的水平，做HR的肯定想把HR做得最好，銷售管理者都想要招到最好的銷售人員等等 ，這是常情。將有限的資金投向未來，這就是局部和全局的均衡。管理的改進是殘酷的，不僅僅是吆喝，更是對智慧的考驗。
目標和能力
如果目標很高，能力撐不住，那就是假目標，實現(xiàn)不了。所以做戰(zhàn)略規(guī)劃定目標的時候，還要有一個能力目標。戰(zhàn)略要落地，關(guān)鍵任務(wù)要完成，組織的能力要匹配才行。
團隊的能力能否快速提升并匹配任務(wù)，與人才的管理和培養(yǎng)有密切關(guān)系。所以要根據(jù)業(yè)務(wù)的目標和團隊的現(xiàn)狀，設(shè)置一個合理的團隊能力目標。一方面要愿意花這個錢，另一方面能力的投資也要精準。
產(chǎn)品核心競爭力、品牌能力、研發(fā)能力等都是團隊能力的組成部分，這些在戰(zhàn)略規(guī)劃定目標時都需要考慮。比如說，我們給企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時，有部分企業(yè)是將人力與財務(wù)等管理條線排除在外的，不需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措。
企業(yè)應(yīng)該做到的是業(yè)務(wù)層的全局觀、職能部門的業(yè)務(wù)觀。戰(zhàn)略研討會就像一個粘合劑把各條線的人員組建成團隊，通過充分的溝通、討論、測算，真正的做到通過戰(zhàn)略規(guī)劃這個動作，讓業(yè)務(wù)部門有全局思維，職能部門有業(yè)務(wù)思維，就把整個公司的業(yè)務(wù)連接起來，能力提升起來。
此外，多數(shù)地產(chǎn)公司發(fā)展受限，就是因為帥才太少，沒有能獨當(dāng)一面的干部。培養(yǎng)這么一個干部是要很高成本的。戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略研討會中人員的思維提升與展示則是另外一個價值：能夠使一個組織不斷地以低成本涌現(xiàn)出統(tǒng)帥，這樣一來，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)成長起來，就有人支撐了。戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)果不是最重要的，更重要的是這個過程訓(xùn)練了干部的戰(zhàn)略思維能力。
第三斧——機制保障
不同的戰(zhàn)略決定了不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響組織結(jié)構(gòu)與組織運行機制。戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)變會引起組織工作重點的改變，相應(yīng)的組織運行機制也需要匹配進行調(diào)整。
僅有愿景和夢想還不夠，企業(yè)是個利益組織，需要跟組織成員分享利益，激發(fā)大家的動力，企業(yè)應(yīng)該“表 里”兼顧，從激勵的手段、廣度、頻度、強度著手，建立分階段分層次的符合企業(yè)戰(zhàn)略的激勵保障機制。
此外，戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，我們企業(yè)是否定期會到我們戰(zhàn)略的健康指數(shù)進行監(jiān)控、分析、評估、調(diào)整與優(yōu)化，也是保障我們戰(zhàn)略能否落地的一個有效的保障機制。戰(zhàn)略評估輸出績效審視，包括項目績效審視、團隊與組織績效管理和個人績效管理，另外管理體系的評估也在戰(zhàn)略評估的范圍里面。并與企業(yè)的激勵機制相匹配，共同保障戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標的有效性。
企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的意義在于，發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，明確差距，通過規(guī)劃牽引持續(xù)有效增長。
統(tǒng)思想：上下齊心，達成共識，共克實堅。
優(yōu)組織：優(yōu)化作戰(zhàn)隊形和作戰(zhàn)序列，激發(fā)組織活力,能力有效支撐業(yè)績。提保障：機制保障落地，激勵促發(fā)全員動力。
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