股價(jià)、市值雙殺，海底撈在失守邊緣徘徊。而作為“火鍋第一股”的呷哺呷哺，亦正在經(jīng)歷23年商業(yè)征途中的至暗時(shí)刻。
一個(gè)多月內(nèi)，呷哺呷哺接連發(fā)生兩次高層人士地震。4月中旬，旗下品牌湊湊CEO張振緯離職，5月21日行政總裁趙怡被解聘。
公布張振緯離職后的第三天，呷哺呷哺股價(jià)跌幅一度超過(guò)20%；而趙怡的離開(kāi)同樣引發(fā)了資本騷動(dòng)，5月21日當(dāng)天，呷哺呷哺市值跌了近19億港元。
雖從2016年起，呷哺呷哺的自救行動(dòng)已經(jīng)開(kāi)局，但無(wú)奈的是成效平平，異地?cái)U(kuò)張、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)困局始終未破。
往后走，火鍋巨頭們的新出路何在？
01
23年火鍋征途，
爆紅于“一人一鍋”，失意在翻臺(tái)率困局
1998年，賀光啟在北京創(chuàng)立了呷哺呷哺，定位于快餐式小火鍋。1999年3月，第一家呷哺呷哺餐廳在北京西單開(kāi)設(shè)，在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)吧臺(tái)式涮鍋，一人一鍋，面向中低層消費(fèi)人群。
呷哺呷哺第一家餐廳——北京西單明珠餐廳
圖片來(lái)源/呷哺呷哺官網(wǎng)
此后三年間，囿于“一人一鍋”模式背離傳統(tǒng)火鍋之強(qiáng)社交屬性，呷哺呷哺拓店緩慢。爆點(diǎn)出現(xiàn)在2003年，非典突襲北京城，餐廳堂食防控策略之下，“一人一鍋”瞬間走紅。
以此為契機(jī)，呷哺呷哺步上擴(kuò)張快車道，2008年門店數(shù)量達(dá)到70家。在海外資金英聯(lián)投資等支持下，2014年門店數(shù)則突破400家，成為中國(guó)大型連鎖餐飲企業(yè)之一。
隨后，呷哺呷哺以“滾軸式擴(kuò)張法”——集中資源于幾個(gè)重點(diǎn)商業(yè)地區(qū)從而進(jìn)入該市場(chǎng)，并逐漸滲透周邊地區(qū)——深耕目標(biāo)城市，逐漸占領(lǐng)華北市場(chǎng)。
這種戰(zhàn)略擴(kuò)張模式有利于在省內(nèi)快速積累人氣和聲譽(yù)，新開(kāi)門店借助中央廚房和統(tǒng)一配送系統(tǒng)，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。
呷哺呷哺只做直營(yíng)店，在供應(yīng)鏈上設(shè)置了全國(guó)總倉(cāng)——區(qū)域分倉(cāng)——運(yùn)轉(zhuǎn)中心三級(jí)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。全國(guó)總倉(cāng)、華北區(qū)域分倉(cāng)設(shè)置在北京，華東區(qū)域分倉(cāng)設(shè)置在上海，天津、沈陽(yáng)、石家莊設(shè)置了運(yùn)轉(zhuǎn)中心。
根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)門店數(shù)量、布局、食材消耗量以及配送成本綜合考量建立配送網(wǎng)絡(luò)；
根據(jù)配送半徑及對(duì)成本的衡量，總倉(cāng)可以將貨品配送到區(qū)域分倉(cāng)，也可以直接配送到運(yùn)轉(zhuǎn)中心；
運(yùn)轉(zhuǎn)中心負(fù)責(zé)收集門店的訂單，并且將訂單進(jìn)行分解以及根據(jù)自己的庫(kù)存滿足門店需求。
隨著門店數(shù)量增多，運(yùn)轉(zhuǎn)中心輻射能力加大，呷哺呷哺分?jǐn)偟矫考议T店的費(fèi)用減低。以爆款產(chǎn)品為支點(diǎn)，依托標(biāo)準(zhǔn)化品類、垂直供應(yīng)鏈整合力、規(guī)模門店管理能力，疊加著品牌溢價(jià)，呷哺呷哺行至上市路口。
2014年，呷哺呷哺在港交所上市，成為“火鍋第一股”，風(fēng)光無(wú)兩。其IPO（首次公開(kāi)募股）發(fā)行2.271億股新股，招股價(jià)4.7港元，募集資金超過(guò)10億港元。
可高光時(shí)刻，卻未能延續(xù)。上市之后，隨著外部競(jìng)爭(zhēng)加劇、內(nèi)生運(yùn)營(yíng)壓力，呷哺呷哺的翻座率一路下滑，同店銷售額提升難度大。
從以上表格可看出，2011-2013 年，呷哺呷哺北京門店翻座率維持在4.8-5.0倍，對(duì)應(yīng)2013年的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率為23%；到2014-2016年，翻座率下滑震蕩，至2015年已跌至3.9倍。同期，上海、天津門店翻座率亦有下滑，但因基數(shù)比北京低，下滑幅度略好于北京。
翻座率表現(xiàn)不佳，引發(fā)的連鎖反應(yīng)是業(yè)績(jī)困局。自2016年起，呷哺呷哺業(yè)績(jī)?cè)鏊倨＼?，至疫情重?fù)舻?020年，稅前利潤(rùn)斷崖式下跌86.65%。
于呷哺呷哺而言，改革自救，勢(shì)在必行。
02
自救路線出爐：
撕掉“快餐標(biāo)簽”，朝著輕正餐轉(zhuǎn)型
消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變。人們對(duì)火鍋的需求不再是低價(jià)吃飽，而是休閑、社交等多樣體驗(yàn)。走“快餐路線”的呷哺呷哺，亟待轉(zhuǎn)換角色定位。
2016 年，呷哺呷哺董事長(zhǎng)賀光啟宣布正式啟動(dòng)“呷哺+品牌升級(jí)計(jì)劃”——顛覆快餐模式，轉(zhuǎn)做休閑體驗(yàn)升級(jí)，從快餐火鍋轉(zhuǎn)型為輕正餐。
這種轉(zhuǎn)型主要通過(guò)幾個(gè)方面來(lái)完成，一是品牌升級(jí)，由快餐向輕正餐轉(zhuǎn)型；二是打造一個(gè)新的高端品牌，構(gòu)建多品牌矩陣；三是進(jìn)入調(diào)味料市場(chǎng)，業(yè)務(wù)多元發(fā)展。
主品牌：從1.0到3.0迭代升級(jí)，客單價(jià)提升
2016年，呷哺呷哺2.0升級(jí)版推出。
品牌logo升級(jí)，去掉了黑色框，門店裝修格調(diào)為中式禪風(fēng)；菜品升級(jí)，SKU 增多，有的店還引入茶飲；增加散臺(tái)，調(diào)低餐吧（從 120cm 降低到 90cm），新增自助調(diào)味臺(tái)；同時(shí)，引入了自動(dòng)點(diǎn)餐、自動(dòng)結(jié)賬。
不難看出，呷哺呷哺2.0版淡化了“快餐”烙印，往“輕正餐”方向轉(zhuǎn)型，吸引有小型聚餐需求的顧客。
據(jù)官方解釋，品牌升級(jí)后，呷哺呷哺的客單價(jià)亦有所提升，約為50-80元（1.0模型為40-50元）。具體看，2018年呷哺門店整體客單價(jià)同比增長(zhǎng)10%至53.5元，而2016-2017年客單價(jià)年同比增幅僅為1%-2%。
但伴隨客單價(jià)提升，短期翻座率承壓，2017、2018年，呷哺呷哺的翻座率分別為3.3 倍、2.8 倍，背后主因是調(diào)整帶來(lái)的低客單價(jià)顧客流失，以及門店持續(xù)加密對(duì)原有門店的分流。
值得一提的是，轉(zhuǎn)型升級(jí)同時(shí)，呷哺呷哺加速全國(guó)擴(kuò)張。至2018年，其門店數(shù)已近900家，并于2019年正式突破千店。根據(jù)其年報(bào)顯示，即便是疫情突襲的2020年，擴(kuò)店步伐亦未停止，至年末達(dá)1201家。
大眾點(diǎn)評(píng)收錄的呷哺呷哺及湊湊餐廳分布（灰色為未入駐）
注：南沙群島等因作圖原因此處未顯示
數(shù)據(jù)來(lái)源/贏商大數(shù)據(jù)
可雖在門店規(guī)模上，呷哺呷哺與海底撈是業(yè)內(nèi)唯二的超千店的品牌，但就實(shí)際效果而言，卻難言成功。
從大眾點(diǎn)評(píng)收錄的1050家呷哺呷哺餐廳數(shù)據(jù)來(lái)看，目前北方地區(qū)（華北、東北、西北）仍是其絕對(duì)戰(zhàn)略要地，占比高達(dá)76%。
相較之下，呷哺呷哺在南方火鍋市場(chǎng)的市占率、存在感相對(duì)較弱，且拓店速度緩慢。以華南地區(qū)為例，只有14家門店，餐飲業(yè)發(fā)達(dá)的廣州僅有2家。
另從品牌好感度看，南方區(qū)域拓展的新店，在大眾點(diǎn)評(píng)的評(píng)分（剔除空白值，1016個(gè)樣本分區(qū)域計(jì)算平均分）同樣慘淡。
餐企的品牌溢價(jià)，異地?cái)U(kuò)張支撐力弱，主因有二：其一，餐飲業(yè)充分競(jìng)爭(zhēng)，拓局區(qū)域往往已有競(jìng)品存在；其二，餐飲本身區(qū)域色彩濃厚，外來(lái)者需要時(shí)間“本地化”菜單、產(chǎn)品口味、服務(wù)等。
為打破這種困局，呷哺呷哺在2019年推出了主打年輕消費(fèi)的子品牌“in xiabuxiabu”，定位中高端，面向95后，試圖將“一人一鍋”的小火鍋?zhàn)龅綐O致。
in xiabuxiabu 門店環(huán)境
圖片來(lái)源/呷哺呷哺官方微信
然而，“in xiabuxiabu”表現(xiàn)并不出眾。截至目前，“in xiabuxiabu”僅在北京和上海開(kāi)出了兩家店，其主創(chuàng)人趙怡則在今年5月20日解任，官方解釋是“若干子品牌業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期”。
副牌出擊：網(wǎng)紅湊湊，何以長(zhǎng)紅待定
湊湊生于2016年，呷哺呷哺的副牌王者。
財(cái)報(bào)顯示，自成立以來(lái)，湊湊在集團(tuán)中的營(yíng)收占比不斷上升，從2017年的3.19%上升到2020年的30.96%，以一己之力挑起呷哺呷哺第二業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)曲線。
湊湊主打“大火鍋+茶歇”模式
圖片來(lái)源/湊湊官方微博
不同于主品牌呷哺呷哺，“網(wǎng)紅”湊湊定位高端火鍋，主打“大火鍋+茶歇”模式，門店風(fēng)格緊跟Z世代追捧的“顏值正義”，免費(fèi)送鴨血豆腐等營(yíng)銷活動(dòng)，也提升了消費(fèi)者的滿意度。
湊湊餐廳門店設(shè)置茶飲外帶區(qū)
圖片來(lái)源/湊湊官方微博
根據(jù)長(zhǎng)江證券的研究，湊湊目前部分單店運(yùn)營(yíng)（如三里屯店）較為成功，單店?duì)I收年化大約2500萬(wàn)元；成熟的門店單店?duì)I收約為呷哺呷哺門店的5-8倍，坪效約為2-3倍。
業(yè)務(wù)多元：調(diào)味料產(chǎn)品矩陣完善，會(huì)是新的增長(zhǎng)亮點(diǎn)？
呷哺呷哺調(diào)味料
圖片來(lái)源/呷哺呷哺京東旗艦店
03
危機(jī)警報(bào)未解，呷哺呷哺還需不斷變革
以上一系列的改革，并未讓呷哺呷哺徹底走出至暗時(shí)刻。一邊是走低的股價(jià)，另一邊是業(yè)績(jī)頹勢(shì)下，頻繁的人事震蕩。
2021年3月初，呷哺發(fā)布盈警預(yù)告，2020年?duì)I收下滑9.5%。用腳投票的資本市場(chǎng)，迅速作出反應(yīng)。
3月15日，持倉(cāng)公司長(zhǎng)達(dá)6年的高瓴資本選擇清倉(cāng)呷哺呷哺。2014年上市高光時(shí)刻，高瓴資本是呷哺呷哺基石投資者，在上市初期就以4.7港幣的價(jià)格認(rèn)購(gòu)了5772.05萬(wàn)股，認(rèn)購(gòu)金額約2.62億港元。
行至3月底，根據(jù)2020年業(yè)績(jī)報(bào)告，呷哺呷哺期內(nèi)只實(shí)現(xiàn)了184萬(wàn)的盈利，慘遭腰斬。隨后4月中旬，旗下品牌湊湊CEO張振緯因個(gè)人原因離職，不再擔(dān)任湊湊CEO職務(wù)，同時(shí)卸任公司所有職務(wù)，湊湊各部門、各區(qū)域負(fù)責(zé)人暫時(shí)向集團(tuán)董事長(zhǎng)賀光啟匯報(bào)。
在中金公司看來(lái)，呷哺呷哺業(yè)績(jī)復(fù)蘇緩慢背后，還存在競(jìng)爭(zhēng)加劇、缺乏激勵(lì)機(jī)制、品牌力有待提升等因素影響：
餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，涌現(xiàn)越來(lái)越多品味、服務(wù)、環(huán)境兼具的品牌，對(duì)企業(yè)保持乃至獲取更多市場(chǎng)份額提出更高要求；
呷哺呷哺翻臺(tái)率的下降，部分由于缺乏人才來(lái)保障產(chǎn)品和服務(wù)始終如一的高質(zhì)量；
呷哺品牌異地?cái)U(kuò)張受阻（尤其華東和華南）、不同地域經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)差異較大，部分是由于品牌缺乏與年輕消費(fèi)者之間的共鳴和紐帶；
湊湊的開(kāi)店空間存在不確定性，潛在市場(chǎng)需求有待觀察。
無(wú)疑，呷哺呷哺的危機(jī)警報(bào)仍在，除了繼續(xù)變革自救，別無(wú)他法。畢竟，餐飲行業(yè)是充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，長(zhǎng)尾特征顯著。
今日呷哺呷哺遇到的擴(kuò)張困局，并不是孤例。曾經(jīng)餐飲排頭兵，如味千拉面、翠華控股、小南國(guó)等，在香港風(fēng)光上市后皆只歷經(jīng)短暫紅火期，后續(xù)業(yè)績(jī)未能如預(yù)期上揚(yáng)，股價(jià)也一瀉千里。
的確，上市于餐企而言，不僅能提升知名度，還可以募集的資金擴(kuò)張店面，進(jìn)行異地復(fù)制，發(fā)展壯大。但大規(guī)模異地復(fù)制，卻非易事。
就產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化而言，火鍋無(wú)疑是個(gè)易于復(fù)制的好品類——底料+新鮮自助食材，可以完全不需要廚師，全程自助服務(wù)。
決定這門生意能否賺錢的關(guān)鍵在于，是否有足夠的客流，需要周邊的人口密度及流量達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)。
以定位于中高端的巴奴為例，其門店選址只瞅準(zhǔn)重點(diǎn)城市商圈和頂流mall。
店少而精的巴奴，在北京選門店的第一要?jiǎng)?wù)是單店鋪位效應(yīng)最大化
數(shù)據(jù)來(lái)源/贏商大數(shù)據(jù)
基于此，目前中高端及大眾火鍋多進(jìn)駐商業(yè)中心或核心地段，一方面因?yàn)榫C合商業(yè)中心的數(shù)量近年開(kāi)始快速增長(zhǎng)，另一方面也反映出火鍋店布局場(chǎng)景和戰(zhàn)略開(kāi)始更多向商業(yè)繁榮地帶集中。
目前在大型商業(yè)中心中，平均引入兩至三家高端火鍋店，且大型商場(chǎng)內(nèi)的火鍋店平均客單價(jià)均較高。
精準(zhǔn)選址外，強(qiáng)化火鍋?zhàn)詭У纳缃粚傩?，也是火鍋餐企突圍的關(guān)鍵所在。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)，疫情下火鍋品類在2020年7月份就以高達(dá)98%的復(fù)工率，成為餐飲復(fù)蘇的品類“先鋒”。
但是，火鍋賽道終究需面臨競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，品牌迭代快、流失高之現(xiàn)狀。這個(gè)品類不會(huì)輕易消亡，但品牌需持續(xù)迭代，才能守住陣地，甚至逆勢(shì)而上。
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