如果你是公司的人力資源主管，有兩位求職者前來(lái)應(yīng)征產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師，一位有3年的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)而另一位是無(wú)工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，你會(huì)選擇哪位？別小看這個(gè)決定，因?yàn)殄e(cuò)誤的選擇可能使公司錯(cuò)失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
Google創(chuàng)辦人佩奇與布林認(rèn)為員工是公司的命脈，因此從征才、育才到留才皆需投入大量的財(cái)力和物力。為使公司降低人才流失率，如何留住人才、降低人事成本是組織進(jìn)步的關(guān)鍵。然而，掌握留才方法并非留住人才的長(zhǎng)久之計(jì)，主管應(yīng)了解提升團(tuán)隊(duì)向心力的方法，否則團(tuán)隊(duì)將無(wú)法達(dá)成目標(biāo)。
本文3大重點(diǎn)：1.人才的取舍，考驗(yàn)主管選才力。2.留才5步驟，降低人才流失率。3.掌握2方法，凝聚團(tuán)隊(duì)向心力。
1. 人才的取舍，考驗(yàn)主管選才力
選擇人才時(shí)，會(huì)依照職缺而有不同的選擇方式。如果求職者應(yīng)征的是管理職缺，例如主管或是經(jīng)理，那么人資主管應(yīng)選擇有經(jīng)驗(yàn)的人才。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者須有專業(yè)知識(shí)才能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題。
如果只是要在既有的組織下新增成員，可以選擇無(wú)經(jīng)驗(yàn)但有才能的人才。因?yàn)檫@類人才沒(méi)有包袱，能夠快速適應(yīng)新公司的發(fā)展策略及文化。舉例來(lái)說(shuō)，當(dāng)一個(gè)8人的團(tuán)隊(duì)需要再招募一位軟體工程師，且已詳細(xì)規(guī)畫工作流程，這時(shí)就可以選擇此類人才。
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2. 留才5步驟，降低人才流失率
新成員加入團(tuán)隊(duì)一段時(shí)間后或許會(huì)思考自己是否滿意現(xiàn)在的工作，如果不滿意可能會(huì)考慮其他更適合的工作，公司培養(yǎng)職業(yè)的成本會(huì)因?yàn)槿瞬帕魇Ф赡軙?huì)大大提高。
人才難尋，留才更難。員工流失率越高，公司損失成本愈多。因此， Chart Your Course International組織效率管理公司的主席Greg Smith提出留才的PRIDE5步驟，幫助企業(yè)留住人才，提升管理能力。Greg Smith頂尖的訓(xùn)練模式已協(xié)助多家公司減少人才流失率、增加銷售額并提供更好的產(chǎn)品服務(wù)。
步驟1 P–Provide a Positive Working Environment提供良好工作氛圍
是否曾經(jīng)遇到不好的上司？Greg表示明智的管理者視員工為公司資產(chǎn)，提升工作氣氛才能讓員工有繼續(xù)工作的動(dòng)力。員工會(huì)離職的其中一個(gè)原因是與上司不合，事實(shí)上許多管理者時(shí)常忽略自己的行為對(duì)下屬帶來(lái)的影響。
2009年，Google啟動(dòng)氧氣項(xiàng)目(Project Oxygen)，通過(guò)對(duì)大多數(shù)成功經(jīng)理人的資料分析，歸納出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者須具備的特質(zhì)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)影響績(jī)效表現(xiàn)最大的因素其實(shí)是主管。比起技術(shù)專業(yè)，員工更希望主管能給予建設(shè)性評(píng)價(jià)、充分授權(quán)以及關(guān)心部屬成就。
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步驟2 R–Recognize, Reward and Reinforce the Right Behavior獎(jiǎng)賞重于懲罰
薪水和福利可能是員工求職優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，但是如果員工工作得不到成就，或是上司沒(méi)有給予相對(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，那么員工很可能另尋工作。
舉Rackspace Managed Hosting 全球三大云端運(yùn)算中心之一的執(zhí)行長(zhǎng)Graham Weston為例，他將自己的BMW汽車鑰匙交給表現(xiàn)好的員工，讓他們體驗(yàn)駕駛執(zhí)行長(zhǎng)汽車是什么感覺(jué)，比起對(duì)績(jī)效不好的員工扣薪，這個(gè)體驗(yàn)或許對(duì)員工來(lái)說(shuō)更有意義。
步驟3 I–Involve And Engage提升參與度，增加組織凝聚力
員工準(zhǔn)時(shí)打卡上下班，然而他們真的有心為公司付出嗎？蘋果創(chuàng)辦人喬布斯曾說(shuō)：“許多企業(yè)都擁有眾多杰出的人才，但是，最重要的還是凝聚人才的力量?！眴T工的想法和建議如果能被上司接納，他們或許會(huì)更努力工作。
Sony是世界知名制造創(chuàng)新產(chǎn)品的科技公司。為了鼓勵(lì)員工在部門間交換意見(jiàn)，Sony每年會(huì)舉辦集思發(fā)表會(huì)，不管是科學(xué)家還是工程師都能在會(huì)議中展示自己正著手的專案。這樣的模式為公司帶來(lái)良好的創(chuàng)新氛圍，也提升員工忠誠(chéng)度。
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步驟4 D–Develop Skills and Potential找出工作價(jià)值，產(chǎn)生歸屬感
對(duì)多數(shù)人來(lái)說(shuō)，職涯發(fā)展與薪水高低同樣重要。Deloitte是一間會(huì)計(jì)事務(wù)所，多年前曾透過(guò)一項(xiàng)問(wèn)卷得知人才流失的原因大部分是因?yàn)槿鄙贇w屬感。調(diào)查也發(fā)現(xiàn)員工就算離職，也能在其他公司找到相同工作。因此，Deloitte開(kāi)發(fā)一個(gè)內(nèi)部職涯規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)，提供員工職涯發(fā)展與教育訓(xùn)練課程，為員工創(chuàng)造更多價(jià)值，也借此讓員工知道公司關(guān)心他們。
這個(gè)系統(tǒng)不只提供新工作機(jī)會(huì)，還為員工提供職涯發(fā)展的工具，像是自我評(píng)估或是寫履歷的技巧。由此可知，一位優(yōu)秀的員工如果看不到工作未來(lái)的發(fā)展，他們便不會(huì)繼續(xù)待在公司。為了不讓員工覺(jué)得自己做的是沒(méi)有出路的工作，每個(gè)職位的發(fā)展都該被妥善規(guī)劃。
步驟5 E–Evaluate and Measure后續(xù)評(píng)估與測(cè)量
持續(xù)的評(píng)估和改善為PRIDE的最后步驟，評(píng)估的主因是為了測(cè)量進(jìn)度以及提升員工滿意度。評(píng)估方式包括員工態(tài)度、忠誠(chéng)度、離職率以及參與度。其中離職率是衡量?jī)?nèi)部人力資源流動(dòng)狀況的一個(gè)重要指標(biāo)。不是只靠降低離職率就能留才，而是要留住表現(xiàn)好的人才，也就是降低好員工、提高表現(xiàn)差的員工離職率。
3. 掌握2方法，凝聚團(tuán)隊(duì)向心力
上述的留才方法雖然能有效留住人才，然而最根本的方式應(yīng)是提升團(tuán)隊(duì)價(jià)值，主動(dòng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，因?yàn)橐坏﹫F(tuán)隊(duì)具備了共同愿景和向心力，就能有效避免人才流失。以下兩種方法可以幫助團(tuán)隊(duì)更快凝聚向心力。
確認(rèn)組織當(dāng)前問(wèn)題
每當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員不負(fù)責(zé)任或是發(fā)生沖突，都該反省發(fā)生問(wèn)題的原因還有改進(jìn)方法。Lisa DiTullio是美國(guó)組織領(lǐng)導(dǎo)力演講者，他在《Project Team Dynamics》一書(shū)中提到，當(dāng)團(tuán)隊(duì)矛盾產(chǎn)生時(shí)應(yīng)該要立刻解決，否則只會(huì)讓問(wèn)題惡化，進(jìn)而加深成員感情鴻溝。
我們可以用3個(gè)步驟確認(rèn)組織問(wèn)題并提出解決方法。首先，假設(shè)Mary和Sally是公司的市場(chǎng)部成員，他們對(duì)新產(chǎn)品的銷售方式有不同的意見(jiàn)。Mary認(rèn)為線上營(yíng)銷是不錯(cuò)的方式，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)能提供最新的市場(chǎng)消息，公司必須嘗試線上營(yíng)銷才能跟上潮流；Sally則選擇電視廣告，因?yàn)殡娨晱V告發(fā)揮的成效很好。
確認(rèn)問(wèn)題后我們可以分析雙方選擇電視和線上營(yíng)銷的優(yōu)缺點(diǎn)、成本效益及立場(chǎng)，雙方討論后選擇用電視推銷產(chǎn)品，因?yàn)殡娨晱V告的觀眾可能也包括網(wǎng)民。最后如果Mary還是不滿意結(jié)果，那么可以用談判或投票決定等方法來(lái)討論最終折衷辦法。
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訂定明確組織目標(biāo)
彼得·德魯克為奧地利管理學(xué)作家，是第一位將“管理”進(jìn)行系統(tǒng)化探討的學(xué)者，被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”。他在《管理實(shí)踐》一書(shū)中提出目標(biāo)管理(Management by Objectives，MBO)這個(gè)概念：“并非有了工作才有工作目標(biāo)，而是先有目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作內(nèi)容”，MBO分為三個(gè)步驟：1.目標(biāo)的設(shè)定2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理3.審核與評(píng)價(jià)成果。
Hewlett-Packard Company(以下簡(jiǎn)稱HP)為美國(guó)一間研發(fā)、生產(chǎn)及銷售電腦的科技公司，HP的兩位創(chuàng)辦人Hewlett和Packard用MBO制度進(jìn)行目標(biāo)管理。1950年代后期，Hewlett和Packard與公司員工共同定出公司目標(biāo)：利潤(rùn)、客戶、關(guān)注的領(lǐng)域、成長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)成員、管理、公民。為了激勵(lì)員工達(dá)成目標(biāo)，HP給所有員工股票選擇權(quán)，并提供員工小孩獎(jiǎng)學(xué)金等福利。HP成功的管理方式使其他公司紛紛效仿。如今“惠普之道”已成為家喻戶曉的目標(biāo)管理標(biāo)竿。
團(tuán)隊(duì)剛成立時(shí)，每位成員都該了解要解決什么問(wèn)題？如何解決？否則一個(gè)人就能完成的事情何必交由一群人處理。確認(rèn)要解決的問(wèn)題之后，就要訂定明確的目標(biāo)，從目標(biāo)的設(shè)定、實(shí)現(xiàn)的過(guò)程到最后的評(píng)估都應(yīng)該審慎處理，因?yàn)橐粋€(gè)規(guī)劃完整的目標(biāo)能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更有效率的達(dá)成任務(wù)。
聯(lián)想電腦公司集團(tuán)總裁柳傳志曾說(shuō)：“人才是利潤(rùn)最高的商品，能夠經(jīng)營(yíng)好人才的企業(yè)才是最終的大贏家?！比瞬胖谄髽I(yè)猶如大腦之于身體，是公司不可或缺的組成要素。身為主管的你還在煩惱怎么選才、留才和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)嗎？不妨試試以上方法，讓你留住真正的好人才！
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