本文整理自上海匯華企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人、總經(jīng)理高航于10月23日“2020 HRoot中國(guó)人力資本論壇”現(xiàn)場(chǎng)帶來(lái)的主題分享《未來(lái)，你還能做HR嗎？》。
作者：高航
整理人：Echo
未來(lái)，你還能做HR嗎？
在座各位，都是非常有經(jīng)驗(yàn)的HR。
這個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得還是很值得提的。
請(qǐng)帶著這個(gè)問(wèn)題和我一起接著思考。
目前汽車行業(yè)估值最高、市值最高的公司是哪家？
——特斯拉，市值高達(dá)4,000億美金。
但2019年，它只生產(chǎn)了36萬(wàn)輛車。
非常小的數(shù)字，只能算一個(gè)中小型汽車公司。
從傳統(tǒng)意義上講，目前最大的汽車公司應(yīng)該是豐田，它一年生產(chǎn)1,000萬(wàn)輛車，但市值卻只有2,000億美金。
對(duì)比一下這兩組數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，兩家公司遵循的是完全不一樣的游戲規(guī)則。
特斯拉已經(jīng)不是一家汽車公司，而是一家科技公司的估值。
再來(lái)看顛覆酒店行業(yè)的Airbnb，它的房間數(shù)量超過(guò)了其他所有大品牌的酒店房間數(shù)量總和。
還有顛覆出租車行業(yè)的Uber。
在上海，年紀(jì)稍長(zhǎng)一點(diǎn)的人都知道：強(qiáng)生和大眾曾經(jīng)是非常好的出租車公司。
“這是上海的一張名片。”
朱镕基擔(dān)任上海市長(zhǎng)的時(shí)候，曾經(jīng)給予它們非常高的贊賞。
但現(xiàn)在它們已經(jīng)泯然眾生，跟其它小型出租車公司一樣。
這種顛覆是不可逆轉(zhuǎn)的。
大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)說(shuō)：“我打敗了所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但輸給了時(shí)代。”
時(shí)代就是不確定性，就是VUCA。
同其他行業(yè)一樣，人力資源行業(yè)也會(huì)迎來(lái)顛覆性的變革沖擊。
5年之后，你可能就無(wú)法以目前的經(jīng)驗(yàn)勝任那時(shí)的工作。
要搞清楚這一點(diǎn)，必須想明白HR的底層邏輯。
當(dāng)然必須坦白一點(diǎn)，我無(wú)法給大家明確的答案——什么才是未來(lái)的HR。
但我們可以也應(yīng)該要共同探索。
第一代：人機(jī)互聯(lián)
第二代：移動(dòng)應(yīng)用，人和人的互聯(lián)
第三代：物聯(lián)網(wǎng)，萬(wàn)物互聯(lián)，底層邏輯是鏈接，鏈接是我們對(duì)人類，對(duì)事物和未來(lái)發(fā)展的需求
這4個(gè)趨勢(shì)就意味著，未來(lái)非常多的人工智能會(huì)取代人類的部分工作。
但有些事情是機(jī)器無(wú)法取代的。
因?yàn)闄C(jī)器是無(wú)情感的，而人是有情感，非理性的。
這就表示HR還是有些工作可以做的。
因?yàn)镠R通常是要管理情感或者理解情感的，而在這方面女性HR表現(xiàn)得更為出色。
2020年突發(fā)的新冠疫情對(duì)HR提出了非常大的考驗(yàn)。
據(jù)我所知，幾乎所有HR在春節(jié)期間是沒(méi)有休息的，都在上班。
通過(guò)這次疫情，我們發(fā)現(xiàn)員工是可以在家辦公的。
其實(shí)我們不需要這么大的辦公室，工作流程可以被改變，有些工作可以外包，有些員工可以共享，組織邊界可以柔性。
這些原來(lái)只停留在理論上的探討嘗試，終于有機(jī)會(huì)被放置于實(shí)踐中，去真實(shí)的場(chǎng)景中試驗(yàn)。
阿斯利康的國(guó)際部總裁王磊就突然發(fā)現(xiàn)：
我們?yōu)槭裁匆@么大的辦公室？
在家辦公效果挺好的，真的，我們可以減少辦公室的。
為什么要廣州同事到上海來(lái)？
在廣州呆著挺好的，不出差也可以工作的。
我們看到了很多新的東西。
我們要尋找的是人力資源的底層邏輯，也可以把它講成趨勢(shì)，新趨勢(shì)。
底層邏輯就是事物最基本的規(guī)律。
方法、交付模式、途徑可以不一樣，但真正的最根本的東西是一樣的。
★趨勢(shì)1：“由外而內(nèi)”的HR
HR一定要由外而內(nèi)陸看事物。
很多HR都是只看到組織內(nèi)部，看不到組織外部的利益相關(guān)者。
未來(lái)的HR應(yīng)該從組織外部看到內(nèi)部，一定要研究我們身處的環(huán)境、業(yè)務(wù)策略，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理去理解未來(lái)組織和業(yè)務(wù)的方向。
在HR的演變過(guò)程中，有以下四個(gè)階段。
1.HR的行政職能（公司規(guī)章、合規(guī)、產(chǎn)出條件）
在這個(gè)階段，HR至少要把工資發(fā)對(duì)。
有個(gè)非常大的民企，市值千億人民幣級(jí)別的。
但他們的董事長(zhǎng)就跟我抱怨，HR又把工資發(fā)錯(cuò)了，HR又把外籍人員的稅算錯(cuò)了。
這就讓董事長(zhǎng)迷失了方向。
他天天在處理這種問(wèn)題，非常頭痛。
這些行政事務(wù)性工作，HR不太想做，但它非常重要，所以一定要做對(duì)。
2.HR的專業(yè)知識(shí)（設(shè)計(jì)HR產(chǎn)出、COE）
這個(gè)階段，三駕馬車當(dāng)中的COE就出現(xiàn)了，HR需要有一些專家和好顧問(wèn)。
3.HR戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)伙伴（將商業(yè)策略轉(zhuǎn)化為HR行為）
此時(shí)，戰(zhàn)略性的人力資源伙伴出現(xiàn)了，即HRBP。
4.由外而內(nèi)的HR（策略之外：連接利益相關(guān)者）
目前大部分HR處在2和3，4很少。
但我要強(qiáng)調(diào)的是，你到了第4步，1、2、3都要做的很好。
你到了第3步，1、2要做的很好。
而不是說(shuō)，我到了第4步，前面3步就不要了，必須每個(gè)階段每件事情都要做好，前面的步驟是基礎(chǔ)，非常重要。
我的前老板Peter Fasolo博士，現(xiàn)在是強(qiáng)生的CHO，非常帥。
圖源：網(wǎng)絡(luò)
他在進(jìn)行HR部門轉(zhuǎn)型的時(shí)候，曾在LinkedIn上發(fā)過(guò)這樣一條動(dòng)態(tài)：
We serve our patients、consumers and customers better.
他沒(méi)有說(shuō)讓HR部門更高效了，讓員工更開(kāi)心了，讓公司怎么樣了。
而是說(shuō)我們能夠更好地服務(wù)我們的客戶，這個(gè)就是由外而內(nèi)。
所有的人力資源從業(yè)者都應(yīng)該有這樣的視角，應(yīng)該考慮這樣的問(wèn)題。
我們?cè)趺茨軌虬淹獠康目蛻舴?wù)得更好？
客戶或利益相關(guān)者有兩類，一類是內(nèi)部，包括員工和上級(jí)；一類是外部，包括客戶、投資人、社區(qū)。
如果是上市公司的HR，可能經(jīng)常會(huì)有被拉去講公司人力資源戰(zhàn)略的經(jīng)歷。
所以，我們HR其實(shí)對(duì)投資人責(zé)任也很重大。
再次強(qiáng)調(diào)，HR真的應(yīng)該是解決客戶問(wèn)題的一個(gè)重要力量，戰(zhàn)略性HR既在組織內(nèi)，但更多在組織外。
★趨勢(shì)2：HR該為業(yè)務(wù)創(chuàng)造哪些價(jià)值？
有非常多的，由外而內(nèi)的HR實(shí)踐能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
HR的幾大杠桿：薪酬、培訓(xùn)、績(jī)效考核，甚至招聘......都可以部分外放給外部客戶。
舉個(gè)例子，施貴寶曾經(jīng)招聘過(guò)一個(gè)非常好的市場(chǎng)總監(jiān)，他參與了“博路定”的上市。
“博路定”在當(dāng)時(shí)是上市最成功的產(chǎn)品，上市第一年就賣了10個(gè)億。
這個(gè)人是怎么被招聘來(lái)的呢？
是我們當(dāng)時(shí)的外部客戶，一個(gè)大專家推薦的。
施貴寶是一家醫(yī)藥公司，這家公司的外部客戶是病人，然后更直接的可能是醫(yī)生、KOL、專家......
我們就問(wèn)到了一個(gè)大專家，他說(shuō)某家公司的那個(gè)人很好，大專家說(shuō)好的一定是好的。
然后，我們就通過(guò)各種渠道把他挖了進(jìn)來(lái)。
事實(shí)證明，的確收獲了非常好的效果。
培訓(xùn)也是一樣，既可以培訓(xùn)外部客戶，也可以請(qǐng)外部客戶來(lái)培訓(xùn)我們。
有一個(gè)生活中的小洞察：你幫了別人，或者說(shuō)你請(qǐng)別人幫忙了之后，你再去請(qǐng)別人幫第二次忙，他還是會(huì)愿意幫你的。
所以客戶幫了你，你當(dāng)然也要把他服務(wù)得更好，這樣第二次，他還是會(huì)來(lái)幫你。
HR的價(jià)值是由外而內(nèi)，為內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。
價(jià)值包括三個(gè)方面：人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織。
為了要交付這三樣?xùn)|西，我們要對(duì)HR進(jìn)行重組、轉(zhuǎn)型、升級(jí)。
這三者是HR一定要去想的東西。
我們著重探討下未來(lái)組織。
戴維·尤里奇和楊國(guó)安教授寫了一本書，叫《組織革新》。
其中提到，技術(shù)平臺(tái)、HR平臺(tái)、金融平臺(tái)、IT平臺(tái)等強(qiáng)平臺(tái)可以支持前臺(tái)，這些小組或者叫細(xì)胞就是小團(tuán)隊(duì)。
張瑞敏的人單合一就是把海爾拆成了幾千個(gè)小團(tuán)隊(duì)，40人一個(gè)團(tuán)隊(duì)。
然后讓他們直接面對(duì)市場(chǎng)，直接承擔(dān)P&L（損益帳），直接擁有盈利或損失。
再來(lái)說(shuō)同盟，就是生態(tài)圈中你可以合作的伙伴、盟友。
總結(jié)一下，強(qiáng)平臺(tái)、小前臺(tái)、富生態(tài)。
一定要把生態(tài)做強(qiáng)做豐富，你的前臺(tái)，或者說(shuō)你的細(xì)胞，針對(duì)前端的細(xì)胞才可能真正地跟這個(gè)環(huán)境相鏈接。
第一線永遠(yuǎn)最先聽(tīng)到炮火。
而平臺(tái)是提供技術(shù)的。
比如說(shuō)亞馬遜的技術(shù)平臺(tái)。
亞馬遜就堅(jiān)持要求做開(kāi)放性的技術(shù)平臺(tái)，對(duì)內(nèi)對(duì)外都開(kāi)放，什么人都可以插入。
相信這次疫情也加速了更多這種形式的組織產(chǎn)生。
★趨勢(shì)3：重新設(shè)計(jì)HR
HR往往做轉(zhuǎn)型的時(shí)候，是直接重新設(shè)計(jì)，第1第2步全部忽略，外部分析中的利益相關(guān)者和環(huán)境都忽略。
第2步，HR究竟應(yīng)該產(chǎn)出什么？
這不光是對(duì)HR自己，對(duì)組織內(nèi)部的所有的利益相關(guān)者都要洗腦。
第3步，才是真正的流程，怎么來(lái)做？
第4步，HR責(zé)任是什么？
強(qiáng)調(diào)一下，我希望能夠幫助大家真正理解HR的底層邏輯是什么，不要被表面的、經(jīng)常改變的、技術(shù)性的、途徑性的、方法性的東西所迷惑。
通過(guò)4個(gè)問(wèn)題來(lái)幫助大家理解。
1.HR存在的價(jià)值是什么？HR為什么存在？
HR存在的價(jià)值只有一個(gè)，為你的客戶創(chuàng)造價(jià)值。
你的客戶就是公司的客戶，而不是內(nèi)部客戶。
The customer is the customer.
要有這種觀念，才能真正從底層邏輯上理解HR應(yīng)該怎么來(lái)做。
不要把員工跟老板看成客戶，他們是內(nèi)部伙伴，不是客戶。
HR存在的邏輯就是用HR的邏輯和方法為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值。
2.在哪里創(chuàng)造價(jià)值？
首先，我們要分析所在環(huán)境，商業(yè)環(huán)境是怎么樣的？
然后有不同的利益相關(guān)者，我們究竟給誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？
每個(gè)公司每個(gè)行業(yè)的利益相關(guān)者是不一樣的。
有些跟政府關(guān)系比較多，比如說(shuō)醫(yī)療行業(yè)；有些可能是跟政府無(wú)關(guān)的。
3.創(chuàng)造什么價(jià)值？
人才、領(lǐng)導(dǎo)力和組織能力。
4.怎么做？怎么來(lái)創(chuàng)造價(jià)值？
通過(guò)HR部門、HR專業(yè)人士、流程和HR分析。
還記得我開(kāi)頭的提問(wèn)嗎——未來(lái)，你還能做HR嗎？
當(dāng)然，預(yù)測(cè)未來(lái)是很難的，無(wú)論是未來(lái)5年還是10年。
但我們還是要盡量去做。
今天想和大家分享一個(gè)調(diào)研，現(xiàn)代人力資源之父戴維·尤里奇教授發(fā)起的第八輪HR勝任力調(diào)研（HRCS）。
目前這個(gè)調(diào)研正在進(jìn)行中，它提出了三個(gè)問(wèn)題：
1.HR需要具備什么樣的專業(yè)能力以確保個(gè)人高效？
感興趣的朋友可以點(diǎn)擊參與調(diào)研，了解更多詳情并與我們共同完成本次調(diào)研。
下面想和大家分享在2016年第七輪調(diào)研中幾個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)。
當(dāng)時(shí)，我們?cè)谥袊?guó)吸引到4,000名職場(chǎng)人士參加調(diào)研，占總數(shù)的13.6%。
1.男性比率下降，女性比率上升
從87年到16年，參與調(diào)研的全球男性比率從77%降到35%，中國(guó)數(shù)據(jù)是降到29%。
這就表示這些行業(yè)曾經(jīng)是男性占多數(shù)的行業(yè)，但現(xiàn)在毫無(wú)疑問(wèn)是女性占多數(shù)。
不管是中國(guó)還是美國(guó)或是其他地方，都呈現(xiàn)出了這種趨勢(shì)。
問(wèn)題來(lái)了，男生都去了哪里？
這是一個(gè)很有趣的問(wèn)題，大家可以留心觀察下周邊的5A級(jí)寫字樓，真的是女生多，男生不知道在哪里？
2.HR勝任力模型
先看最當(dāng)中的戰(zhàn)略定位者、矛盾疏導(dǎo)者、可信賴的行動(dòng)派。
記得這個(gè)報(bào)告剛發(fā)布的時(shí)候，是第一次看到“矛盾疏導(dǎo)者”這個(gè)名詞上榜，很多人不太理解，為什么它第一次上榜就成了最重要的東西。
但5年之后，特別是今年的疫情之后，大家都理解了。
HR時(shí)常處在矛盾當(dāng)中，處在不清楚的事情當(dāng)中，混沌當(dāng)中。
比如處在總部和分公司，人和事，長(zhǎng)期和短期之中。
能在以上各種不確定性中平衡各種矛盾的就是矛盾的疏導(dǎo)者。
特別是現(xiàn)在，今年的疫情過(guò)后，矛盾疏導(dǎo)的事就更多了。
所以對(duì)HR從業(yè)人員的要求其實(shí)是越來(lái)越高了。
3.各個(gè)組別評(píng)估人對(duì)勝任力均值的評(píng)分
對(duì)HR的評(píng)價(jià)是360度環(huán)評(píng)。
其中，非HR同事對(duì)HR的評(píng)估是最高的，這說(shuō)明業(yè)務(wù)經(jīng)理其實(shí)對(duì)HR挺滿意。
但老板對(duì)HR是最不滿意的。
HR自身自我要求不低，所以分?jǐn)?shù)也不高，但也覺(jué)得還可以。
數(shù)據(jù)就像個(gè)小姑娘，從各個(gè)角度看是不一樣的，非常有趣。
以上這些數(shù)據(jù)，可以解讀成我們做的很好，所以業(yè)務(wù)經(jīng)理很喜歡我們。
也可以解讀成，業(yè)務(wù)經(jīng)理根本不了解HR，你當(dāng)了保姆，她就覺(jué)得你挺好。
但老板對(duì)HR工作其實(shí)是了解的，要求也挺高，他不滿意，所以打分最低。
4.其他發(fā)現(xiàn)
（1）中國(guó)的人力資源發(fā)展
在所有的地區(qū)和國(guó)家當(dāng)中，中國(guó)的人力資源發(fā)展是非?？斓摹?/span>
中國(guó)正在形成一些跟其他地方可能不太一樣的管理方式，但同樣有效。
（2）高效性
全球女性比男性更加高效。
在中國(guó)，男性在高效方面分?jǐn)?shù)稍高，但相差不大。
有一個(gè)共同點(diǎn)是本國(guó)HR一定比外籍HR更加高效，因?yàn)镠R跟文化密切相關(guān)。
（3）專業(yè)影響
人力資源和心理學(xué)專業(yè)的分?jǐn)?shù)好像還是要高一點(diǎn)的，但相差不大。
其實(shí)自然科學(xué)，人文科學(xué)都還可以，都在4分以上，所以這種差別不是太大。
（4）勝任力對(duì)業(yè)務(wù)的影響力
對(duì)業(yè)務(wù)影響最大的有兩樣?xùn)|西：矛盾的疏導(dǎo)者和戰(zhàn)略定位者。
但我們做的最好、做的最高效的角色是可信賴的行動(dòng)派、合規(guī)管理者。
可這兩樣對(duì)業(yè)務(wù)的影響很小，幾乎沒(méi)啥影響。
但必須強(qiáng)調(diào)，可信賴的行動(dòng)派和合規(guī)管理者，是所有HR必須要做的。
必要但不充分條件，只有有了這兩樣，別人才會(huì)信任你，邀請(qǐng)你參加業(yè)務(wù)會(huì)議，跟你形成合作伙伴關(guān)系。
換言之，如果沒(méi)有這兩樣?xùn)|西，你可能都做不了HR。
所以這個(gè)東西高效是必要的，但不足以讓你發(fā)揮真正的作用。
所以HR其實(shí)挺累的，可信賴行動(dòng)派要做得很好，同時(shí)矛盾疏導(dǎo)者、戰(zhàn)略定位者也要做的很好。
對(duì)HR的要求是越來(lái)越高了。
尤里奇講過(guò)一次非常有意思的話，他在上次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：
全球范圍內(nèi)，HR部門對(duì)業(yè)務(wù)的影響大于HR個(gè)人。
但在中國(guó)正好相反。
HR專業(yè)人員的個(gè)人能力對(duì)業(yè)務(wù)的影響占到了50%。
在中國(guó)，從業(yè)人員的勝任力水平直接影響業(yè)務(wù)能力，直接關(guān)系他對(duì)業(yè)務(wù)的影響。
畢竟中國(guó)是一個(gè)以人為本或者非常依靠個(gè)人作戰(zhàn)能力的地方。
HR部門在做什么重要，但是HR從業(yè)人員的素質(zhì)可能更加重要。
在西方，因?yàn)槭峭夜玖鞒腆w系比較完備，HR在不同部門都可以表現(xiàn)一致；
但在中國(guó)，個(gè)人的能力高于組織的能力，在A部門做得很好到B部門就不一定了。
以上，就是2016年人力資源勝任力調(diào)研結(jié)果的幾點(diǎn)概述。
未來(lái)HR的趨勢(shì)會(huì)呈現(xiàn)什么樣的特點(diǎn)？
再次邀請(qǐng)大家參與到今年最新的第八輪HR勝任力調(diào)研（HRCS）之中。
感興趣的朋友可以點(diǎn)擊參與調(diào)研，了解更多詳情并與我們共同完成本次調(diào)研。
讓我們共同探索HR的未來(lái)。
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