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【2019 HRoot中國(guó)人力資本論壇演講實(shí)錄】

內(nèi)容來源：2019年9月6日，華為前CHRO高級(jí)顧問，高級(jí)人力資源專家Bradley W. Hall博士在由中國(guó)領(lǐng)先的人力資源媒體公司HRoot重磅打造的中國(guó)領(lǐng)袖級(jí)人力資源年度峰會(huì)--“2019 HRoot中國(guó)人力資本論壇”上分享了以“數(shù)字化時(shí)代OD如何推進(jìn)組織變革？”為主題的演講，HRoot作為主辦方，經(jīng)演講者審閱授權(quán)后發(fā)布。

閱前請(qǐng)思考以下問題：

OD如何推進(jìn)組織變革？

以下正文，enjoy~

很高興今天能夠來到這里，見到各位新老朋友們。我過去30年都在做組織發(fā)展（Organization Development，簡(jiǎn)稱OD）相關(guān)工作，從讀書階段到后來的職業(yè)生涯，全都是圍繞OD的，所以今天想為大家介紹：什么是OD？

今天的演講我會(huì)說一說OD這個(gè)職業(yè)、這個(gè)崗位都做些什么？以及他們能賺多少錢，等等；之后會(huì)談到在中國(guó)，OD如今面對(duì)的挑戰(zhàn)。

先做一個(gè)自我介紹。2010年時(shí)，任正非先生決定在華為設(shè)立人力資源部門，他任用他所重視的人才擔(dān)任HR部門的總裁，這個(gè)人要帶領(lǐng)人力資源團(tuán)隊(duì)，但他并不知道具體要怎么做，所以他給我打電話，讓我去做他的顧問，我?guī)退贫艘粋€(gè)完整的人力資源架構(gòu)。過去九年，我一直在做這樣的工作，最近才剛從華為離職。這是我個(gè)人的經(jīng)歷。

再分享兩個(gè)故事。

大概在2004年左右，當(dāng)時(shí)我在IBM總部半導(dǎo)體部門，是做OD的工作，主要負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略相關(guān)事務(wù)。人力資源部門是做執(zhí)行層面工作，我當(dāng)時(shí)是聚焦業(yè)務(wù)，做戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。

有一天，我接到一個(gè)電話，對(duì)方說：“我是Steve Ward的執(zhí)行助理，Steve今天兩點(diǎn)鐘想和你開個(gè)會(huì)?！?/span>

Steve Ward當(dāng)時(shí)是IBM個(gè)人電腦部門的總裁，我不知道他怎么會(huì)想要見我，我去到他的辦公室。在進(jìn)他辦公室之前，我被要求簽一系列保密文件。

見到Steve之后，Steve說，我們決定把IBM的個(gè)人電腦部門賣給一家中國(guó)公司——聯(lián)想，我會(huì)擔(dān)任新公司的CEO，我想讓你幫我設(shè)計(jì)這個(gè)新組織的架構(gòu)，設(shè)計(jì)這家新公司的全球文化。

我就問Steve：“我是不是負(fù)責(zé)這個(gè)新公司的OD工作？”

Steve說：“對(duì)?！?/span>

我說：“那就意味著我是你的領(lǐng)導(dǎo)力教練？”

他說是。

我說：“那咱們就開始教練環(huán)節(jié)吧?！?/span>

我開始了：“Steve，如果這個(gè)公司在四月份做好交接之后，你覺得怎樣算是成功呢？”

他說：“我想一想?！?/span>

20分鐘后，我把我們都認(rèn)可的衡量成功的因素寫在了白板上：股東滿意、客戶滿意、員工滿意。

我又說：“接下來繼續(xù)想出能實(shí)現(xiàn)這三大方面的4-6個(gè)關(guān)鍵成功因素。”

我又把它們寫到白板上。

我接著問他：“這4-6個(gè)關(guān)鍵因素你能采取哪些措施保證它們的成功呢？”

……

我們就這樣一輪一輪的聊，他很喜歡這樣的溝通方式。

最后，他說：“今天先到這里，明天繼續(xù)?！?/span>

第二天，我們繼續(xù)討論，然后Steve又說:“明天你再來!”

這就是OD工作的價(jià)值。怎樣開展這樣的對(duì)話？秘訣是這樣的：在我的腦海中會(huì)有一個(gè)模型，每一次，我進(jìn)行一個(gè)咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，我都會(huì)和高管聊，問他們是怎么想的。我問Steve：“當(dāng)這個(gè)交易完成后，你覺得成功是什么樣的？什么叫圓滿結(jié)束？為了實(shí)現(xiàn)這樣的結(jié)果，需要涉及到哪些關(guān)鍵成功因素？”

剛剛所說的成功因素都是“滯后的”，也是最重要的因素；接下來，我請(qǐng)他說出對(duì)于成功來說“必要而充分的”4-6個(gè)關(guān)鍵成功因素，設(shè)立好之后，為每一個(gè)因素創(chuàng)造成功途徑，這些是“超前的”因素。如果所有“超前的”因素都實(shí)現(xiàn)了。那他一定會(huì)實(shí)現(xiàn)“滯后的”因素。最后，我請(qǐng)他制定一些“必要而充分的”項(xiàng)目去實(shí)現(xiàn)“超前的”因素。如果這些項(xiàng)目都成功完成，他是否有90%的把握能夠完全實(shí)現(xiàn)每一個(gè)“超前的”因素？這就是教練的意義，一步步的抽絲剝繭。

再分享一個(gè)例子，同樣是這個(gè)模型。

大家可能都知道橄欖球運(yùn)動(dòng)，我非常喜歡這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)。大概是大學(xué)剛畢業(yè)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)我是在一家咨詢公司工作，有一次，我和另外幾個(gè)年輕同事一起參加一個(gè)會(huì)議，會(huì)議過程中，公司合伙人進(jìn)來了，說：“我剛剛把一個(gè)項(xiàng)目賣給了綠灣包裝工隊(duì)（Green Bay Packers，一支職業(yè)美式橄欖球球隊(duì)），并說好了我們將幫助他們重建他們的‘王朝’”，王朝就是指他們每年都能在超級(jí)碗中獲獎(jiǎng)。綠灣包裝工隊(duì)在60年代的時(shí)候戰(zhàn)績(jī)輝煌，但后來逐漸走下坡路了。合伙人說：“項(xiàng)目已經(jīng)定下來了，但是我現(xiàn)在要趕飛機(jī)，你們幾個(gè)來想一下項(xiàng)目要怎么展開，然后告訴我。”說完他就離開了。

作為三個(gè)年輕的顧問，我們不知道該做什么。討論到最后，一個(gè)人說:“我們不知道該怎么辦。但是有人知道。誰知道呢？如果我們采訪職業(yè)體育王朝的教練、運(yùn)動(dòng)員和老板呢？我們也可以和體育記者、行業(yè)相關(guān)人員交談。”這就是我們所做的。

再回到這個(gè)模型上看，在每次訪談中，我們都會(huì)問，“體育王朝的關(guān)鍵成功因素是什么?”這些訪談數(shù)據(jù)就像拼圖一樣。我了解到，如果我們從不同觀點(diǎn)的人那里得到足夠多的拼圖碎片，我們很快就能看到整個(gè)拼圖。

我們?yōu)轶w育王朝設(shè)計(jì)了一套關(guān)鍵成功因素，掌握了球隊(duì)離成功的距離，要采取哪些措施去實(shí)現(xiàn)成功。后來，通過這一套的措施，綠灣包裝工隊(duì)再次登上王朝寶座，1992年在超級(jí)碗中獲勝，捍衛(wèi)了他們的王朝。

分享了兩個(gè)故事之后，再來談一談OD是做什么的。

當(dāng)你清楚OD的職責(zé)后，你就能知道如何改善自身技能，發(fā)展職業(yè)。我最開始是第三方公司的顧問，顧問是非常擅長(zhǎng)診斷問題的，然后把得到的數(shù)據(jù)放到一個(gè)美觀的幻燈片里，但是客戶會(huì)說：“你們把資料給我們就可以了，我們自己進(jìn)行落地。”我心里是知道他們自己落不了地的，后來我就不想再去做顧問了，我想要進(jìn)入公司內(nèi)部做事，幫助公司從頭到尾的完成他們的變革之旅。

最近我跟麥肯錫的幾大高管進(jìn)行了訪談，他們也都同意我的這個(gè)想法，他們也想幫助公司繼續(xù)進(jìn)行落地化操作，但是公司不同意，因?yàn)橘M(fèi)用太高了，所以公司需要OD這一職位。

說一說IBM，IBM在全球有大概4,500位人力資源專業(yè)人士，其中有30位是做OD的，所以他們就像是一支特種部隊(duì)，專門解決各種復(fù)雜難題。

IBM的人力資源高管都非常聰明，很多都擁有名校的人力資源碩士學(xué)位，他們每天都在做HR相關(guān)的工作，但是他們也不知道如何處理一些復(fù)雜的難題，或者說，即使他們知道該做什么，他們也沒有時(shí)間去解決這些問題。例如，如何將聯(lián)想和IBM個(gè)人電腦部門整合成一個(gè)強(qiáng)大的全球化公司？新的組織機(jī)構(gòu)是什么？誰將擔(dān)任高級(jí)管理職務(wù)？執(zhí)行團(tuán)隊(duì)將如何運(yùn)作？新的企業(yè)文化是什么？這些都讓HR做的話，肯定是做不完的，必須要有人或者團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)這些事情才行，所以他們打電話給我，向我的團(tuán)隊(duì)尋求幫助。

OD崗位人員主要做什么？

談到OD，大家會(huì)想到領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行等，在戰(zhàn)略這塊，OD作為輔助，幫助高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行高質(zhì)量的戰(zhàn)略策劃，我們是方法論的專家，不直接做戰(zhàn)略規(guī)劃，下圖左側(cè)是華為的戰(zhàn)略模型，也是IBM的戰(zhàn)略模型，OD崗位人員首先要輔助做戰(zhàn)略規(guī)劃，右側(cè)就是一些具體執(zhí)行，像組織再造、流程再造、高績(jī)效文化等。

圖源自演講PPT

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接下來談一下大家比較好奇的事：做OD能掙多少錢？

博士畢業(yè)四年之后，我去了AT&T，當(dāng)時(shí)年薪是17.5萬美元，考慮到通貨膨脹，放在2019年，大概是30.2萬美元；博士畢業(yè)十年后，我的工資是每年22萬美元，相當(dāng)于32.7萬美元；2006年，我的年薪是35萬美元，相當(dāng)于現(xiàn)在的44萬美元。

我是OD方面的專業(yè)人士，我更愿意把自己看成是急診室醫(yī)生，而外部的顧問更像是?？漆t(yī)生。做OD的時(shí)候，你需要處理各種各樣的難題，就像是組織中的全科醫(yī)生一樣。

在中國(guó)，OD面臨哪些挑戰(zhàn)呢？我們知道，現(xiàn)在每個(gè)行業(yè)都面臨科技的挑戰(zhàn)，科技公司是以人才獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們知道要通過人才創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這就意味著公司首先要獲得優(yōu)秀人才，然后充分使用這些人力資源，激勵(lì)這些人才。

一家企業(yè)的戰(zhàn)略需要符合市場(chǎng)情況，當(dāng)市場(chǎng)情況發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略也要隨之而變。當(dāng)人才市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，公司的HR戰(zhàn)略要如何調(diào)整呢？如果環(huán)境變了，勞動(dòng)力市場(chǎng)變了，人們想要的東西變了，那么管理方法也需要隨之而變。我過去幾年的工作主要負(fù)責(zé)應(yīng)對(duì)這樣的變化，我們當(dāng)時(shí)與美國(guó)的一些高校進(jìn)行各種合作，了解各種激勵(lì)模型、對(duì)激勵(lì)的研究，在工作價(jià)值觀方面，觀察80后、90后的想法，我們看到他們的價(jià)值觀有下面這樣的排序：

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這些是千禧一代最看重的幾方面。我們問了自己一個(gè)問題：在中國(guó)，老一輩職場(chǎng)人士的工作價(jià)值觀與千禧一代有很大差異，因?yàn)槔弦惠叺某砷L(zhǎng)環(huán)境比較艱苦，所以他們非常努力，千禧一代有什么不一樣的地方嗎？我們看了各種與80、90后工作價(jià)值觀相關(guān)的研究報(bào)告，得到這樣的結(jié)論，下圖上方是西方的一些結(jié)論，我們想知道在中國(guó)員工是不是同樣如此，我們擬出一些問題問了華為的十萬員工，這是規(guī)模很大的一次調(diào)研。

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我們可以在HR數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行各種匹配，比如，按照年齡、國(guó)籍或不同崗位，了解不同類型員工工作價(jià)值觀是否相同，其中我們得出的最重要的一個(gè)結(jié)論是：中國(guó)千禧一代工作價(jià)值觀越來越接近西方，老一輩中國(guó)員工與西方員工工作價(jià)值觀相差很大，但是年輕一代越來越趨同了，我們也不再強(qiáng)迫員工做事。

在華為，我會(huì)把我的團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起，詢問他們的想法或者建議，他們都會(huì)看著我說：“你是專家，你直接告訴我們就可以了。”我說：“不，我不會(huì)直接告訴你的，你需要自己去思考。”這是新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不要直接告訴別人怎么做，因?yàn)榇蠹业墓ぷ鲀r(jià)值觀已經(jīng)發(fā)生了變化；我們?cè)谡{(diào)查中提出的第二個(gè)問題是“員工現(xiàn)在是否還是一樣的忠誠(chéng)？”我們發(fā)現(xiàn)，過去這些年，員工的忠誠(chéng)度并沒有發(fā)生太多的變化，在公司工作超過13個(gè)月的員工占63%，千禧一代這一數(shù)字達(dá)到59%左右，所以是差不多的，不管是中國(guó)還是西方，千禧一代的忠誠(chéng)度也都是較為接近的。

再說一說工作生活平衡，這也是大家比較關(guān)注的話題。如果按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來看的話，日本和德國(guó)是質(zhì)量，質(zhì)量在他們的文化中根深蒂固；美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新；中國(guó)在于勤奮工作，中國(guó)人工作都非常勤奮。一百年前，中國(guó)人去美國(guó)的時(shí)候根本不帶錢，第一代人在那開一家小店，他們的孩子就有錢在當(dāng)?shù)厣洗髮W(xué)。在東南亞，很多的業(yè)務(wù)都是由中國(guó)人、當(dāng)?shù)氐娜A僑主導(dǎo)的，他們工作很努力，我們得出關(guān)于工作生活平衡的一些結(jié)果：73%的人選擇工作生活平衡而不是更高的薪水；82%的人更傾向于工作生活平衡而不是更高的職位。但是有一點(diǎn)很有意思，像華為、谷歌、高盛、阿里巴巴等公司，員工工作時(shí)間很長(zhǎng)，但是大家都愿意去，為什么？我覺得可能高績(jī)效員工相比績(jī)效一般的員工沒有太在意工作時(shí)間。在華為，你入職之前，要簽一份文件，同意沒有假期；公司要求你去哪，你就要去；在華為，你不可以在家工作，必須每天打卡……沒有員工喜歡這些吧？但是華為支付的報(bào)酬很高，還會(huì)為員工提供很多其他的福利，所以人們?cè)敢馊ァ?/span>所以在看調(diào)查數(shù)據(jù)和結(jié)果時(shí)，應(yīng)該謹(jǐn)慎一些，想一想事實(shí)是否真的如此，谷歌也沒有這樣的工作生活平衡的概念，但是大家還是愿意去。

另外，職業(yè)發(fā)展也是很重要的，千禧一代擔(dān)心他們的職業(yè)技能會(huì)很快過時(shí)，這是第三重要的因素。千禧一代最大的擔(dān)憂就是他們所處的崗位成長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限。在華為，我負(fù)責(zé)HR的能力培養(yǎng)，我就像他們的老師一樣，負(fù)責(zé)4,000多人技能的培養(yǎng)。在華為，每個(gè)層級(jí)上，你都可以知道你的崗位需求是什么，你的下一級(jí)崗位需求是什么，你需要在哪些方面進(jìn)行提升才能升到下一級(jí)。華為的HR主要分為三大類：業(yè)務(wù)伙伴、專家中心和共享服務(wù)中心，每一大類都有不同的層級(jí)。

我剛說了幾點(diǎn)：千禧一代是忠誠(chéng)的員工；千禧一代說自己想要工作生活平衡，但有的時(shí)候，他們的行為并非如此；千禧一代都非?？是舐殬I(yè)發(fā)展。

再說下一個(gè)話題，這是千禧一代之后的一代，也就是00后——“我”時(shí)代。當(dāng)iPhone在2007年推出的時(shí)候，我們看到一些變化：十幾歲的小孩不那么愿意出去與朋友玩了，也更容易感到孤獨(dú)。有一個(gè)調(diào)研，里面包含1,000個(gè)問題，研究人員發(fā)現(xiàn)，所有與屏幕活動(dòng)相關(guān)的活動(dòng)都會(huì)降低人們的幸福感。所以80、90后還是與老一輩有更多相似之處，但是00后與他們有很大的不同。

在了解了80、90、00后的工作價(jià)值觀之后，我們要怎樣去激勵(lì)他們？怎樣提高他們的工作積極性呢？第一點(diǎn)就在于我們需要建立一個(gè)激勵(lì)模型，這是我找到的最好的激勵(lì)模型，是由哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)Nohira打造的，他說這是你判斷員工積極性的一個(gè)方式，你可以借此了解員工各方面的情況，其中包括四個(gè)方面：

獲得：獲得資源、預(yù)算、晉升

聯(lián)結(jié)：在組織中人際關(guān)系是否融洽，對(duì)組織有歸屬感

理解：你的好奇心、意義的追求能夠得到滿足

捍衛(wèi)：組織中是否有人主持正義，你是免受威脅的

你可以從這四個(gè)方面與管理者分析組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及需要采取的行動(dòng)等，也可以一年舉行兩次會(huì)議回顧一下你的模型與工作滿意度模型之間的差異，因?yàn)橛械臅r(shí)候人們?cè)谝獾牟⒉皇枪ぷ鞯沫h(huán)境、工資的高低等，通過上面這四大方面你可以建立自己的模型去真正改善員工工作積極性問題。

然后是提高一線管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。有這樣一句話：人們不會(huì)離開公司，人們會(huì)離開管理者。我們不妨問一下自己：領(lǐng)導(dǎo)力是否能夠真的得到提升？比如說，你的經(jīng)理去參加一個(gè)兩天的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)，回來之后突然就變成一個(gè)更好的經(jīng)理嗎？不會(huì)。那這個(gè)培訓(xùn)課有什么用呢？如果他們的行為沒有變，那這個(gè)培訓(xùn)就沒有任何作用。我們要怎么提升一線管理者的領(lǐng)導(dǎo)力呢？麥肯錫中國(guó)的總裁最近同我談到，他們最大的一個(gè)難題就是看到中國(guó)很多公司的創(chuàng)始人仍是公司的領(lǐng)導(dǎo)人，他們會(huì)自己做決定，然后強(qiáng)迫下屬做事，但是這種工作模式逐漸不被員工接受，你是沒辦法改變領(lǐng)導(dǎo)人的，那你要怎樣提升管理者呢？在我看來，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者要能夠出色執(zhí)行，出色的管理人力資源。應(yīng)該是由管理者自己去做績(jī)效評(píng)估與在職培訓(xùn)等。我們認(rèn)為業(yè)務(wù)管理者要想成功就需要進(jìn)行出色的人力資源管理。比如，我們總會(huì)與HR說，我們應(yīng)該這樣做績(jī)效評(píng)估，你去與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通，讓他們改進(jìn)。但是其實(shí)不應(yīng)該這樣，我們應(yīng)該直接與業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)話。

要告訴他們到底要做什么，直接與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通，不要談理論，直接說要怎么做。

定好了做法，與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通之后，HR們就可以把它們匯總起來，逐條與業(yè)務(wù)人士核對(duì)，不對(duì)的地方可以討論。我非常喜歡與人探討，因?yàn)榧ち业奶接懖庞袑W(xué)習(xí)的地方，才是真正的交流，探討過后，他們才會(huì)主動(dòng)地接受這樣的流程、方法，他們會(huì)覺得自己有參與進(jìn)去，然后再把這套方法執(zhí)行下去。

這是管理者與人力資源業(yè)務(wù)伙伴要做的事，直接去找經(jīng)理，給他們一個(gè)草稿，讓他們幫你調(diào)整草稿，HR把這些修改意見整合后，再去與業(yè)務(wù)人員探討，這樣就可以更好的落地實(shí)行，催化行為的改變。

HR不是跟他們說他們需要做什么，而是與他們一起合作，讓他們有參與感，愿意和你一起進(jìn)行組織的調(diào)整。

謝謝！

以上就是，華為前CHRO高級(jí)顧問，高級(jí)人力資源專家Bradley W. Hall博士在“2019 HRoot中國(guó)人力資本論壇”上的分享。

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