白大平

我是從財(cái)務(wù)起家，現(xiàn)在是企業(yè)的CEO，對(duì)于CHRO的期待，還是很“高大上”的，在我看來(lái)：TA應(yīng)該是企業(yè)文化的祭司，TA應(yīng)該是企業(yè)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的軍師，TA應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的政委，TA應(yīng)該也是人才挖掘的伯樂(lè)。

至于人力資源工作者的未來(lái)是否會(huì)消失？

我覺(jué)得TA一定是會(huì)存在，可能是以某種職能的形態(tài)，但至于TA的邊界在哪里？

是不是有獨(dú)立的部門(mén)？

甚至是非常強(qiáng)大以分公司形式獨(dú)立存在？

在組織演變過(guò)程中都充滿了多變性。

吳朝暉

盡管從業(yè)背景不同，但從CEO的角度看CHRO的能力，有一些關(guān)鍵點(diǎn)：

第一，TA需要具備戰(zhàn)略思考的能力，這個(gè)非常重要；

第二，需要具備業(yè)務(wù)的洞察力。

我自己的親身經(jīng)歷，當(dāng)我參與業(yè)務(wù)的時(shí)候，我覺(jué)得我了解HR（人力資源工作者）做的工作，但事實(shí)上，我并不知道HR可以做什么，因?yàn)?strong>我們常常被HR在做的很多事務(wù)性工作所欺騙，以為這就是他們要做的事情，比如各種流程、事務(wù)性工作等。

HR要怎么去改變自己的形象，如何通過(guò)工作的內(nèi)容提升他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的影響力，這是HR自己需要去做的事情，當(dāng)然也需要CEO給予支持。

毫無(wú)疑問(wèn)，人的重要性會(huì)越來(lái)越重要，對(duì)于HR而言，要使自己發(fā)揮更大地影響力去給予支持，不要把自己定位成一個(gè)支持部門(mén)，而是成為整個(gè)公司的一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略部門(mén)。

羅群

應(yīng)該讓CEO多來(lái)參加HRoot的活動(dòng)（笑聲）。

這個(gè)問(wèn)題其實(shí)我很難回答，在過(guò)去的十幾二十年，很多CEO是從銷(xiāo)售、市場(chǎng)出身的，再早之前很多CEO的背景是工程師。

上一次流行HR的人當(dāng)CEO是上世紀(jì)90年代，我希望這個(gè)流行會(huì)再回來(lái)。

如果你的CEO就是一個(gè)書(shū)呆子型的工程師，每天講的都是工程上面的東西，這個(gè)就比較難了，因?yàn)樗赡軐?duì)人上面的事情就覺(jué)得比較煩一點(diǎn)。

HR在公司中能做的最得心應(yīng)手的事是幫助公司推動(dòng)策略，這是在企業(yè)內(nèi)部最能夠直接展示HR工作的比較容易切入的點(diǎn)。

員工敬業(yè)度也是比較好切入的點(diǎn)。

張偉

剛才三位CEO都發(fā)言了，我作為一個(gè)工作25年，從HR崗位最基層的管理培訓(xùn)生開(kāi)始，一直到CHRO，在我的職業(yè)生涯中，我不斷問(wèn)我的業(yè)務(wù)老板，你們需要的HR具有怎樣的特質(zhì)？

總結(jié)了下，他們談到的最多的詞是“靠譜的HR”。

當(dāng)我把這些答案不斷總結(jié)后，我終于得到一個(gè)關(guān)于HR特質(zhì)的長(zhǎng)句子，與在座各位分享：值得信賴的、有專業(yè)功底的、正直誠(chéng)信的、敢說(shuō)真話的、樂(lè)于成就他人與組織的、有戰(zhàn)略格局的、并能夠幫業(yè)務(wù)落地執(zhí)行的“政委”（Partnership）。

白大平

如果當(dāng)你的CEO對(duì)整個(gè)的人力資源職能部門(mén)不是特別重視的時(shí)候，或者整個(gè)公司對(duì)人力資源部門(mén)不是特別重視的時(shí)候，HR需要擴(kuò)大影響力。

上個(gè)世紀(jì)90年代，財(cái)務(wù)要走到前臺(tái)也不太容易，怎樣讓更多的人認(rèn)為財(cái)務(wù)能發(fā)揮更大的角色？

這是每個(gè)人都要去思考的問(wèn)題。

這個(gè)權(quán)力、影響力不是組織給你或者給你這個(gè)職位的，我給諸位一個(gè)肺腑之言：你一定要去賣(mài)，你要會(huì)營(yíng)銷(xiāo)。

我們總覺(jué)得銷(xiāo)售應(yīng)該會(huì)銷(xiāo)售，但是其實(shí)財(cái)務(wù)、人力資源工作者也應(yīng)該要學(xué)會(huì)去銷(xiāo)售的技巧。

我舉個(gè)例子，當(dāng)年實(shí)際上我的財(cái)務(wù)報(bào)告是沒(méi)人看的，怎么辦？

我想了三個(gè)辦法：

一個(gè)是要做一個(gè)“標(biāo)題黨”，當(dāng)年我發(fā)郵件的時(shí)候，標(biāo)題、正文的前幾句都得包裝，要吸引他們能讀下去。

第二，如果我確確實(shí)實(shí)有一些財(cái)務(wù)報(bào)表需要引起銷(xiāo)售部門(mén)重視的話，我通常都會(huì)用一個(gè)信封裝起來(lái)，密封好，上面寫(xiě)一個(gè)公司機(jī)密。

你知道中國(guó)人對(duì)公司機(jī)密一定會(huì)拆開(kāi)來(lái)看的，對(duì)吧？

所以這實(shí)際上就是營(yíng)銷(xiāo)。

第三，我通過(guò)培訓(xùn)把財(cái)務(wù)管理變成一段相聲，一段數(shù)來(lái)寶，一段小品，用人們喜聞樂(lè)見(jiàn)的方式去理解你的專業(yè)。我最恨的是財(cái)務(wù)一定要做一個(gè)報(bào)告讓人們看不懂，讓人們一看就暈，就覺(jué)得有本事，其實(shí)不是那么回事。我們的HR也是一樣，不要用人們不熟悉的語(yǔ)言，要接地氣。

不要怕丟臉，出來(lái)混都是來(lái)“賣(mài)”的，要不斷銷(xiāo)售你的想法、思路、戰(zhàn)略，不斷說(shuō)服他人，一次不行就兩次，兩次不行就三次，你需要培養(yǎng)這樣的韌性和毅力，你就一定能贏得CEO的心。

王毅

民企在敏捷化方面有很多余地，但是在外企，目前敏捷還只是一種思維方式，不追求完美，追求不斷改進(jìn)；不閉門(mén)造車(chē)，與時(shí)俱進(jìn)。

我覺(jué)得最成功的人是把最簡(jiǎn)單的事情做得最極致，Common sense is not so common（我們認(rèn)為的常識(shí)往往不一般）。

做HR，我們關(guān)注的是什么？

一個(gè)是組織，一個(gè)是人，組織又是由人來(lái)組成的。

我們對(duì)人的把握就是HR的看家本領(lǐng)。如果連人性都把不住，不要求敏捷我都搞不好，一敏捷我可能更亂。

企業(yè)的成功有很多因素，不可以以偏概全，不能別人說(shuō)這個(gè)東西是好的，我就要去嘗試。

最重要的是用敏捷的思維方式，做好最基本的人的工作。

第一，HR要懂業(yè)務(wù)，剛才CEO們已經(jīng)說(shuō)得非常清楚。

作為HR，如何給業(yè)務(wù)帶去價(jià)值？

首先TA得先是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，需要具備領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的特質(zhì)。

中國(guó)人有個(gè)特點(diǎn)，不敢挑戰(zhàn)職位更高的人，往往就是他怎么說(shuō)，就怎么做。

這個(gè)不叫合作伙伴，因?yàn)樗麄儾灰欢ㄊ菍?duì)的。

我們一定要堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，就如白總剛才所言，要去銷(xiāo)售，要具有影響力，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力。

這其中，你的信念非常關(guān)鍵，你是否能將企業(yè)的問(wèn)題看清楚。

當(dāng)你堅(jiān)持你的信念，你一定會(huì)和祥林嫂一樣去銷(xiāo)售，直到有人和你說(shuō)，不要和我說(shuō)了，干吧。

我們一定是要一起發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造。

我最反對(duì)HR的狀態(tài)是，“CEO都說(shuō)OK了，總經(jīng)理也是可以了，我們就這么去做吧”。

其實(shí)這種管理是短視的。

你有一個(gè)很有力的團(tuán)隊(duì)，你花了大價(jià)錢(qián)把他們請(qǐng)來(lái)，每個(gè)人都需要被尊重，每個(gè)人也都需要作出貢獻(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)授權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)在一起拼搏中變成一個(gè)堅(jiān)不可摧的集體。

就如我的團(tuán)隊(duì)，當(dāng)他們來(lái)找我時(shí)，我會(huì)要求他們?nèi)ズ涂蛻粢约皥F(tuán)隊(duì)里利益相關(guān)方達(dá)成一致，你們達(dá)成一致了，就去執(zhí)行吧。

所以，HR要回到根本，把最簡(jiǎn)單的事情做到最極致，首先要成為領(lǐng)導(dǎo)者，具備領(lǐng)導(dǎo)力，不要被現(xiàn)在最時(shí)髦最熱門(mén)的詞而分散了精力。

王云

未來(lái)的組織會(huì)怎樣，誰(shuí)也沒(méi)辦法有明確的畫(huà)面。

在過(guò)去的幾十年里，我們強(qiáng)調(diào)管理，強(qiáng)調(diào)KPI，這是一只有形的手，而現(xiàn)在我們討論比較多的是賦能，這是一只無(wú)形的手。

在未來(lái)的一段時(shí)間，這只有形的手和無(wú)形的手會(huì)共存，兩手都要抓，兩手都要硬，并在不同的業(yè)務(wù)階段、職能部門(mén)靈活應(yīng)用。

說(shuō)到敏捷，我認(rèn)為是靈活，韌性，這是非常重要的。

在我們從事這份工作的過(guò)去二三十年，中國(guó)現(xiàn)有職場(chǎng)人士其實(shí)并沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)真正意義上的經(jīng)濟(jì)的大起大落，堅(jiān)毅對(duì)于企業(yè)和個(gè)體都是一種非常關(guān)鍵的能力。

在組織里，我們要允許失敗、允許錯(cuò)誤，在建設(shè)敏捷型組織時(shí)，需要有韌勁。

王云

賦能是最近非常熱的詞匯，有本暢銷(xiāo)書(shū)標(biāo)題的中文翻譯就是《賦能》。

賦能就是讓員工去做正確的事情。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一線員工是離炮火最近的人。

以往我們的商品配比是由在總部的商品規(guī)劃部門(mén)在辦公室完成的。

例如，他某一天看到我們某一家在南方的店鋪的有一款產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)非常好，他就依照這個(gè)數(shù)據(jù)做了產(chǎn)品的配置，第三天可能貨品就出現(xiàn)在這家門(mén)店了，但是，員工能賣(mài)掉嗎？不能。為什么呢？

因?yàn)橹暗哪枪P大宗采購(gòu)只是一個(gè)企業(yè)客戶訂購(gòu)給員工的福利，并不是當(dāng)?shù)鼐哂腥绱司薮蟮氖袌?chǎng)，而這些原因是我們?cè)诤笈_(tái)的員工無(wú)法從數(shù)據(jù)中直接得到的。

我們?nèi)绾钨x能員工？

舉個(gè)例子，我們會(huì)給予一些銷(xiāo)售能力強(qiáng)的員工對(duì)于部分商品上貨的權(quán)利，他可以決定上哪些商品，當(dāng)他的銷(xiāo)售結(jié)果被證明是正確的時(shí)候，他可以自主決定上貨的商品的比例會(huì)逐漸加大。所以最終，還是要讓離炮火最近的人去做決策。

羅群

我們公司其實(shí)比較簡(jiǎn)單，并沒(méi)有很多很新的突破性的東西，但是我們很認(rèn)真在學(xué)習(xí)，看看能不能學(xué)到一點(diǎn)好的東西。

關(guān)于賦能，我們比較實(shí)際，就是希望我們的團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)去做一些他沒(méi)做過(guò)的東西。

但是非常小心地在推進(jìn)這些事，如果你只是把很多項(xiàng)目給員工去做，他可能會(huì)產(chǎn)生抵觸心理，他可能感受到的是他被要求去做這些項(xiàng)目，他并不認(rèn)為是被授權(quán)。

所以你需要做些鋪墊，說(shuō)服他，他被授權(quán)，他可以自己做主，即使錯(cuò)了，也有機(jī)會(huì)重新來(lái)過(guò)，這樣才會(huì)產(chǎn)生效果，長(zhǎng)久以往，他也會(huì)覺(jué)得他被授權(quán)是因?yàn)楣拘湃嗡?/span>

不僅要給項(xiàng)目，更要追蹤結(jié)果，給予他們信心，下一次他就會(huì)更加主動(dòng)積極地去做。

白大平

我在制造業(yè)苦苦掙扎，對(duì)于賦能有切實(shí)的體會(huì)。企業(yè)需要從四個(gè)層面進(jìn)行賦能：文化賦能、制度賦能、流程賦能、系統(tǒng)賦能。

第一、文化賦能

如果需要讓聽(tīng)到炮火的人去指揮一線業(yè)務(wù)，必須要有向前線傾斜的文化，HR是文化的祭司，必須去推廣這樣的文化。如果我們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，就需要有容錯(cuò)的文化。

第二、制度賦能

追求創(chuàng)新，就需要容忍錯(cuò)誤，如果在制度上，我們只強(qiáng)調(diào)說(shuō)給公司造成損失會(huì)有對(duì)應(yīng)的處分，這個(gè)制度就不是賦能，相當(dāng)于不鼓勵(lì)創(chuàng)新，不鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤。

如果你鼓勵(lì)往前先走，但是又不讓職能部門(mén)向前線傾斜，組織架構(gòu)的重點(diǎn)不放在前線的話，組織制度就沒(méi)有賦能。

第三，流程賦能

大部分公司采用矩陣式的組織架構(gòu)，有一些企業(yè)中財(cái)務(wù)、HR這些職能部門(mén)擁有否決權(quán)。在我們公司，如果大家都達(dá)成一致，不需要匯報(bào)給我，但是一旦職能部門(mén)行駛否定權(quán)，就必須往上級(jí)匯報(bào)。創(chuàng)造這樣的流程，當(dāng)職能部門(mén)行駛否定權(quán)時(shí)，就會(huì)比較謹(jǐn)慎，會(huì)主動(dòng)與業(yè)務(wù)部門(mén)坐下來(lái)，去探討其他可能的解決方案。否則前線是沒(méi)有任何士氣的。

第四，系統(tǒng)賦能

要從工具、體系等基礎(chǔ)設(shè)施上賦能，如果沒(méi)有IT基礎(chǔ)設(shè)施、信息化、ERP，沒(méi)有真正傾向于一線的裝備投入，也不可能賦能。

張偉

我肯定沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，但我可以分享一下我的心得和經(jīng)驗(yàn)。

森馬旗下有個(gè)巴拉巴拉的童裝品牌，是中國(guó)最大的童裝品牌；去年森馬收購(gòu)了法國(guó)童裝Kidiliz，歐洲最大的童裝品牌，我們現(xiàn)在一不小心成為了全球第二大童裝公司。并購(gòu)容易整合難，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化，有三個(gè)非常重要的事情，有三個(gè)坎必須得過(guò)去。

第一，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的把控，你是否真正了解國(guó)際化，了解國(guó)際市場(chǎng)。

水土不一定服，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走到海外能把并購(gòu)的企業(yè)管好的，非常少。

第二，國(guó)際化人才是否儲(chǔ)備到位？

有沒(méi)有人能夠管，如果沒(méi)人管的話，不同企業(yè)的理念思維要統(tǒng)一，就像碰運(yùn)氣。

法國(guó)人的管理理念與中國(guó)人是不一樣的，他們以前市場(chǎng)發(fā)展很慢，我們現(xiàn)在要讓他們做這么多事，很多高管就不一定能適應(yīng)這個(gè)節(jié)奏。

第三，跨文化了解，雙方都需要互相了解。

對(duì)于要走出企業(yè)國(guó)際化的企業(yè)而言，提前做哪些事比較靠譜的話。

第一是慎出手，有錢(qián)也要量力而行，萬(wàn)一收購(gòu)不好，容易進(jìn)入反收購(gòu)，這叫蛇吞象，會(huì)進(jìn)入一個(gè)消耗戰(zhàn)，尤其是水土不服時(shí)很復(fù)雜，要量力而行，不是所有海外公司都值得出手，收購(gòu)能力很重要。

第二個(gè)是需要提前布局，尤其是人才，因?yàn)樽詈髽I(yè)務(wù)還是要人管理的，人員儲(chǔ)備不到位就很難。

我們現(xiàn)在在人才儲(chǔ)備方面采取的一個(gè)思路是，招聘能夠縮短中法溝通的人才。

比如，我們?cè)衅噶艘粋€(gè)法國(guó)華裔擔(dān)任高管，她長(zhǎng)期在亞洲工作，說(shuō)著流利的法語(yǔ)，又能和我進(jìn)行微信溝通的一個(gè)華人，通過(guò)她，把中法兩國(guó)的高管團(tuán)隊(duì)溝通磨合的時(shí)間縮短。

另外，我們也招聘在法國(guó)長(zhǎng)期工作的中國(guó)留學(xué)生背景的人擔(dān)任高管，她會(huì)清楚地告訴這事應(yīng)該這么做，這事不應(yīng)該這么做，我們溝通成本降低，工作效率大增。

第三是多溝通，跨文化交流，長(zhǎng)期外派從人員、成本等角度，對(duì)公司而言投入都是非常巨大的。

我們定期組織中法兩地重要部門(mén)的人員進(jìn)行短期的人才互訪制度，幾個(gè)禮拜、幾個(gè)月，互相動(dòng)起來(lái)，互相了解，通過(guò)這種民間的往來(lái)促進(jìn)企業(yè)的互相信任。

作為人力資源部門(mén)，我們需要做好人才盤(pán)點(diǎn)，從一個(gè)本地的民營(yíng)企業(yè)變成跨國(guó)公司，總部該做的事情都要做好，尤其是人才盤(pán)點(diǎn)，而且人才需要本地化。

王毅

你得找到與你文化一致的、具有國(guó)際化視野的人才，千萬(wàn)不要以為在中國(guó)可以做得非常成功的領(lǐng)導(dǎo)者在國(guó)外也會(huì)做的很成功，在做人才評(píng)估時(shí)，要尊重文化的差異。

另外就是國(guó)際化視野，一旦跨出國(guó)門(mén)，世界會(huì)放大數(shù)倍，你所面臨的信息、需要解決的問(wèn)題、難度的廣度深度，可能是數(shù)倍級(jí)的增長(zhǎng)。

在國(guó)際化方面，跨國(guó)公司已經(jīng)有很多成功案例，我們要去學(xué)習(xí)，借鑒。

中國(guó)很多企業(yè)國(guó)際化，很多是資本運(yùn)作，并沒(méi)有合適的人才，所以真正能夠?qū)崿F(xiàn)國(guó)際化整合的企業(yè)，非常少。一個(gè)公司能不能持續(xù)的增長(zhǎng)，業(yè)績(jī)能不能被大家看好，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。

對(duì)于HR而言，作為業(yè)務(wù)伙伴，人力資源要關(guān)注人才培養(yǎng)，未雨綢繆，早一點(diǎn)把培養(yǎng)國(guó)際人才提到企業(yè)戰(zhàn)略層面，人才的培養(yǎng)需要時(shí)間，人才要真正發(fā)揮作用，需要漫長(zhǎng)的過(guò)程，未雨綢繆是很重要的。

王毅

HR的工作要回歸到人，我們現(xiàn)在也經(jīng)常面臨這樣的挑戰(zhàn)，就是所有的人都感到業(yè)務(wù)壓力非常大。

全球的眼睛都盯著中國(guó)，每個(gè)季度、每個(gè)月甚至是每個(gè)星期，這些壓力是非常明顯的，要快速增長(zhǎng)。

這種情況下，人力資源跟著業(yè)務(wù)救火。

但我的問(wèn)題是，誰(shuí)來(lái)關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展的人才儲(chǔ)配？如果一個(gè)企業(yè)要快速發(fā)展，大家都忙著發(fā)展，而沒(méi)有HR持續(xù)在關(guān)于人的部分進(jìn)行突破，怎樣投資于人，最后可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)崩塌。

因?yàn)槿诵枰獣r(shí)間培養(yǎng)，即使是外部招聘的人，要真正達(dá)到與企業(yè)的融合并發(fā)揮作用，也還是需要很長(zhǎng)的時(shí)間。

所以，所有人都可以去忙業(yè)務(wù)，但HR不能一天到晚樂(lè)于跟著業(yè)務(wù)部門(mén)跑，而忽視了把最重要的人的事情做好。

吳朝暉

從我個(gè)人的感受，HR是不懂業(yè)務(wù)的，所以我轉(zhuǎn)型去做業(yè)務(wù)，但我也覺(jué)得HR可以有更多的價(jià)值。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如培訓(xùn)。

我們的HR部門(mén)去找業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者，問(wèn)他所需要的培訓(xùn)的目的，其實(shí)這個(gè)是很難的，很少有一個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人能夠清楚地告訴你他所需要的培訓(xùn)目的是什么，是可以讓HR同事根據(jù)關(guān)鍵字，去把市面上現(xiàn)有的課程精準(zhǔn)匹配的，如果HR沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)的理解和洞察力，他無(wú)法滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的需要。

把組織的需求與市場(chǎng)上已有的資源進(jìn)行精準(zhǔn)匹配，也是HR能力的一個(gè)體現(xiàn)。

我真的很鼓勵(lì)總經(jīng)理們?nèi)ソoHR創(chuàng)造一些條件，包括HR也可以去爭(zhēng)取一些條件，到業(yè)務(wù)部門(mén)去體驗(yàn)一陣子，時(shí)間不用很長(zhǎng)，去真正了解業(yè)務(wù)部門(mén)所面臨的壓力、與客戶相處的情況、研發(fā)的進(jìn)度等，這會(huì)非常有幫助。

就如同打開(kāi)了另外一個(gè)視角，大家看問(wèn)題的角度會(huì)變得不一樣。

這也是HR的價(jià)值。

羅群

從我們公司累積的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）是最接近的一個(gè)做法，我們的HRBP到一個(gè)業(yè)務(wù)單元，一般需要待2-3年，從戰(zhàn)略角度到幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者去執(zhí)行等。

如果我們公司的一些HR經(jīng)理有意愿要換跑道，去運(yùn)營(yíng)一個(gè)業(yè)務(wù)，我會(huì)支持。

能干的人你是可以看得出來(lái)的，他只是欠缺一個(gè)機(jī)會(huì)，你給他這個(gè)機(jī)會(huì)，他會(huì)學(xué)得會(huì)。

不過(guò)現(xiàn)實(shí)的情況是，業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者跑來(lái)和我說(shuō)要轉(zhuǎn)型做人力資源工作，目前還沒(méi)有一個(gè)HR說(shuō)要去管業(yè)務(wù)的，但是我覺(jué)得HRBP是很好的一個(gè)做法。