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如果你要找未來的CEO，不如先從培養(yǎng)CHRO開始。成為CHRO之前，你首先應(yīng)如何將自己打造成為業(yè)務(wù)的合作伙伴，企業(yè)的戰(zhàn)略合伙人。

在上周發(fā)布的如何修煉成為年薪100w的HRBP中，我詳細(xì)解讀了對(duì)HRBP而言至關(guān)重要的“5P”進(jìn)階：即業(yè)務(wù)意識(shí)、業(yè)務(wù)參與、業(yè)務(wù)行家、業(yè)務(wù)高手、業(yè)務(wù)伙伴。若要真正成為企業(yè)部門的合作伙伴、企業(yè)的戰(zhàn)略合伙人，一個(gè)優(yōu)秀的HRBP需要經(jīng)歷五項(xiàng)修煉。在HRBP的成長之路上，你已掌握了多少？

掌握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

HR不了解行業(yè)的趨勢(shì)，將會(huì)被顛覆?，F(xiàn)在很多公司都在做HR方面的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，比如說外包公司、HR App軟件、或是基于微信端的HR系統(tǒng)。但我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些都是非HR人員做的，比如IT或者M(jìn)arketing。為什么從事HR本職工作的人卻沒有成為HR領(lǐng)域創(chuàng)新開發(fā)的主導(dǎo)者？可能就是因?yàn)闆]有了解行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。

熟悉企業(yè)的盈利模式

HRBP要深度熟悉企業(yè)現(xiàn)在與未來的盈利模式。你了解你的公司是靠什么賺錢的嗎？可能大部分HR對(duì)盈利模式還不是很了解。

比如，前不久蘋果又發(fā)布了新產(chǎn)品，雖然蘋果近幾個(gè)季度的銷量不是很好，有被國內(nèi)華為、小米趕超的趨勢(shì)，略處于被動(dòng)。蘋果曾經(jīng)紅火的經(jīng)驗(yàn)可以給我們啟示，蘋果靠什么？蘋果完全以產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)，當(dāng)產(chǎn)品做得好，銷售就不太重要。因?yàn)楸旧懋a(chǎn)品做得好，任何人都會(huì)想買，這也意味著蘋果是靠產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)帶來公司盈利的。

再舉個(gè)例子，雖然海底撈說他們的競爭力不是服務(wù)，但是我自己體驗(yàn)下來，海底撈的服務(wù)相當(dāng)不錯(cuò)。其實(shí)火鍋到底做得怎么樣，或許一般，但他們的服務(wù)做得很到位。正是由于這個(gè)服務(wù)基因來驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司，為企業(yè)帶來盈利。

現(xiàn)還有很多盈利模式，如羊毛出在“狗”身上，意思是通過別人引發(fā)商機(jī)。比方馬航曾經(jīng)失聯(lián)，失聯(lián)以后給GE（通用）帶來了一個(gè)商機(jī)，GE的發(fā)動(dòng)機(jī)做得很好，而且它在發(fā)動(dòng)機(jī)里加了一個(gè)軟件，隨時(shí)記錄發(fā)動(dòng)機(jī)有沒有正常運(yùn)轉(zhuǎn)，及時(shí)傳遞信息數(shù)據(jù)。當(dāng)時(shí)馬航并沒有裝這個(gè)，所以飛機(jī)掉在哪里都不知道。據(jù)我所知現(xiàn)在公司買飛機(jī)，都會(huì)買這個(gè)軟件裝在發(fā)動(dòng)機(jī)上，知道飛機(jī)去哪里，運(yùn)轉(zhuǎn)情況如何。這就是一個(gè)增值服務(wù)，作為一項(xiàng)盈利的增值服務(wù)。

HR了解商業(yè)模式的好處在于，知道怎樣配合未來公司的發(fā)展。比如，以前公司做的是線上，現(xiàn)在很多公司開始轉(zhuǎn)型同時(shí)做線上線下，而做線上、線下就需要不同的人才結(jié)構(gòu)。HR了解公司的商業(yè)模式就可以按照需求儲(chǔ)備人才。以前公司沒有研發(fā)人員，但是現(xiàn)在中國的競爭力就在研發(fā)新技術(shù)，未來所有企業(yè)想要生存都需要研發(fā)，那相應(yīng)的投入也就增多。比如將來人力資源的外包公司，它的強(qiáng)大之處就在于有一套強(qiáng)大的系統(tǒng)。它可以拿出來5年、10年數(shù)據(jù)讓客戶多方考量。當(dāng)然這一點(diǎn)也基于技術(shù)基礎(chǔ)。

等我們了解了企業(yè)的模式之后，HRBP就能對(duì)癥下藥，知道該往哪方面使力。

掌握快速有效的人才甄別和培養(yǎng)方法

我認(rèn)為HR是不會(huì)被淘汰的，in-house HR 和業(yè)務(wù)部門一起共事依舊很有價(jià)值，將來HR的發(fā)展趨勢(shì)有兩個(gè)：

一是HR看人能不能看得很準(zhǔn)。什么樣的人有潛力，什么樣的人的優(yōu)勢(shì)可以用在自己公司里。如果HR能夠看到招聘進(jìn)來的人的潛力和優(yōu)勢(shì)，或者幫助他們發(fā)揮最大的潛力，那就非常有價(jià)值。如今企業(yè)最重要的是，又要招得快，又要留得住。這就需要HR掌握快速有效的人才甄別和培養(yǎng)方法。

以前做HR，覺得招人難的一個(gè)原因就是對(duì)人才來源還不是很清楚。我以前在立邦曾經(jīng)擔(dān)任過兩個(gè)社會(huì)職務(wù)，一是上?；瘜W(xué)建材協(xié)會(huì)副會(huì)長，這給我機(jī)會(huì)與業(yè)界專業(yè)人士一起認(rèn)識(shí)、交流，使我認(rèn)識(shí)了不少專業(yè)人才。另一個(gè)是金橋協(xié)會(huì)常務(wù)理事，這兩個(gè)職位看似跟HR都沒關(guān)系，但是我認(rèn)識(shí)了很多企業(yè)家，通過這些企業(yè)家，我知道很多這個(gè)領(lǐng)域的高端人才來源和方向。Source很重要，就是你知道人員在哪里，跟什么樣的人在一起的人值得招聘，甄別起來就很容易。

當(dāng)然培養(yǎng)也很重要。我研究過優(yōu)秀企業(yè)的情況，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)楣歉扇瞬糯蠖嗍亲约号囵B(yǎng)的。以華為為例，華為很少有外招高管進(jìn)去，都是自己培養(yǎng)。前一段時(shí)間，我給一家世界有名的公司推薦了一個(gè)人才，他們的HR總監(jiān)回復(fù)我說：不好意思，我們所有總監(jiān)級(jí)別以上的高管人員都是自己培養(yǎng)的。好的高端人才都是自己培養(yǎng)，這很重要。當(dāng)然現(xiàn)在很多快速發(fā)展公司都在外部招聘，成群地挖人，現(xiàn)在是可以，但未來一定不是核心競爭力。

為一線主管提供有效的人力資源管理工具和咨詢服務(wù)

HRBP就是人家認(rèn)可你是他的搭檔、他的合作伙伴。你的強(qiáng)項(xiàng)是什么？就是提供人力資源管理工具和咨詢服務(wù)。比如未來，你可以給公司業(yè)務(wù)部門推薦一個(gè)VR，通過這個(gè)虛擬現(xiàn)實(shí)可以了解人才的特長，放在哪個(gè)崗位上能發(fā)揮價(jià)值，那你就有價(jià)值了。如果只是一般這些流程，業(yè)務(wù)部門是不感興趣的。

之前微信里有很多關(guān)于LinkedIn被微軟購買的消息，大部分HR知道LinkedIn是一個(gè)全球職場(chǎng)社交性的網(wǎng)站，微軟收購了它，就是看中LinkedIn的社交圈粉絲，未來社群力量的強(qiáng)大，HR如果能夠利用社交圈的優(yōu)勢(shì)，提供這方面的人力資源管理工具和咨詢服務(wù)，那就厲害了。再如培訓(xùn)方面，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展采用什么方式比較好，教練的輔導(dǎo)用什么工具比較好？這些都是HR能提供參考的強(qiáng)項(xiàng)。

與CEO或GM（業(yè)務(wù)部門）一起用兵布陣

這個(gè)角色通俗點(diǎn)講，和我們過去看到戰(zhàn)爭片里政委有點(diǎn)像。這是阿里巴巴也在做的一件事情，如果有優(yōu)秀的HRBP和業(yè)務(wù)部門一起用兵布陣，會(huì)起到很大的作用，要做到一起用兵布陣，你要做到一下兩點(diǎn)：

了解現(xiàn)有人才的狀況，轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺貓D

你要知道公司現(xiàn)有的人才狀況，了解業(yè)務(wù)部門哪些人有潛力，哪些人需要發(fā)展，哪些人不能用；哪些人可以打硬仗，未來放在什么崗位；有的人學(xué)歷文化水平不高，但是現(xiàn)在階段做什么是有力的。HR之前沒做到，現(xiàn)在開始就要心里有數(shù)，未來就能發(fā)展成一個(gè)系統(tǒng)，一目了然。

了解戰(zhàn)爭形勢(shì)

這需要HRBP多參加業(yè)務(wù)部門會(huì)議，了解競爭對(duì)手，知道對(duì)手哪些地方做得好，哪些地方做得不夠，哪些地方有缺點(diǎn)，又需要我們?cè)趺慈ス?？我認(rèn)為HR的強(qiáng)項(xiàng)就是認(rèn)識(shí)公司的人最多，如果一個(gè)HR認(rèn)識(shí)的人還沒有業(yè)務(wù)部門的多，就說明有問題。你知道每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)是什么，這樣你就可以出謀劃策。假如說要開拓山東和廣東的業(yè)務(wù)，HR要做到知道應(yīng)該派哪個(gè)人去攻打更有利。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

最后發(fā)布一個(gè)前沿消息，最近一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)HR與CEO的特質(zhì)最接近。所以如果你要找未來的CEO，可以先從培養(yǎng)CHRO開始，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)CHRO的很多特質(zhì)、管理的團(tuán)隊(duì)和事物都和CEO很相近。有一個(gè)數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在美國的大型企業(yè)有約40%的HR總監(jiān)來自業(yè)務(wù)部門，很多業(yè)務(wù)部門老總轉(zhuǎn)型做HR，而HR有這個(gè)機(jī)遇以后做到CEO，相信這就是未來的趨勢(shì)。HR下一步晉升為CEO的案例會(huì)越來越多，如果HR能作為CEO的接班人，那成為HRBP肯定是沒問題。我也希望各位HR能夠更多地成為未來的CEO。

Q & A

Q: 怎樣從招聘HR轉(zhuǎn)為HRBP？

A：首先，我要糾正一個(gè)概念，HRBP并不是三支柱架構(gòu)里，專門指有些公司設(shè)立的HRBP才是BP。這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為現(xiàn)在HR職能里所有的功能，都可以把自己當(dāng)作HRBP。不管你是做招聘、培訓(xùn)還是績效，都應(yīng)該把自己當(dāng)BP。招聘在企業(yè)里是不可或缺的崗位，很多企業(yè)的觀念是招聘的外包只是一個(gè)sourcing的渠道，究竟這個(gè)人適不適合錄用是需要這樣的人甄別的。如果做招聘的同學(xué)想要轉(zhuǎn)HRBP，歸根結(jié)底最好的辦法還是要多了解業(yè)務(wù)。招聘的衡量指標(biāo)，不是看你推薦的人多，如果你向業(yè)務(wù)部門推薦一個(gè)人，他就要，這就牛逼。隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，你看人會(huì)越來越準(zhǔn)，我現(xiàn)在甚至敢和老板說我更會(huì)看人，你要聽我的意見。當(dāng)一個(gè)招聘HR能做到這種功力，以后業(yè)務(wù)部門要不要招人、招哪個(gè)人是你說了算，就可以說是一個(gè)BP了。

Q: HRBP壟斷風(fēng)格，阻斷CEO和部門的溝通怎么辦？

A：假設(shè)HR部門里出現(xiàn)了這種問題，是出在誰身上呢？應(yīng)該自己也有問題。早期我們經(jīng)常講天下興亡，匹夫有責(zé)。我認(rèn)為是不對(duì)的，一直以為天下興亡就是我的責(zé)任。如果是HR部門自己內(nèi)部溝通不好，是誰的責(zé)任？如果開會(huì)辦公吃飯都在一起，你覺得關(guān)系會(huì)不好嗎？溝通協(xié)調(diào)不好就說明感情不夠。如果是HRBP和CEO之間關(guān)系不好，那就開始和CEO天天坐在一起，一周吃幾次飯、一起搞活動(dòng)。

Q: HRBP的業(yè)績?cè)趺纯己耍?/strong>

A：我認(rèn)為對(duì)HRBP最好的業(yè)績考核就是業(yè)務(wù)部門對(duì)BP的評(píng)價(jià)，業(yè)務(wù)部門對(duì)他的歡迎程度怎樣。這就又講到一個(gè)問題，很多公司對(duì)HRBP的歸屬問題很模糊。有些公司把BP歸屬HR部門，每家公司的風(fēng)格不一樣，但是從個(gè)人角度看，我傾向把BP歸在業(yè)務(wù)部門。我跟我手下的HRBP也說過，如果你跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系不好，或者業(yè)務(wù)部門不滿意你，我真的很難救你。所以業(yè)務(wù)部門對(duì)BP的評(píng)價(jià)最重要。

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