在VUCA時代，商業(yè)環(huán)境風云變幻，企業(yè)人力資源管理也處于不斷變革之中。當中國企業(yè)越來越向人力資源管理三支柱進行轉型，但在轉型過程中，對這一轉型認識不全面，遇到了各種各樣的“坑”，如何順利變革與轉型成為很多企業(yè)心中的痛。
《人力資本管理》雜志針對上述內容，專訪了和致眾成創(chuàng)始人、羅蘭貝格全球合伙人羿平女士。
羿平女士擁有超過20年的國內外企業(yè)人力資源職能轉型咨詢服務的從業(yè)經(jīng)驗。具有獨到的理論視角與體系化方法論。
羿平女士認為，面對企業(yè)轉型之痛，要像中醫(yī)為病人開藥方一樣，需要對癥下藥，只有對企業(yè)所處的行業(yè)背景有深入的理解，才能推進企業(yè)人力資源管理高效的轉型。
鳳凰涅槃：人力資源管理的變革與轉型之旅
環(huán)球視野下，企業(yè)人力資源管理的變革、轉型
人力資源管理的發(fā)展歷程就是一部持續(xù)的人力資源變革轉型史。羿平女士在專訪中首先談及，近年國內越來越多的企業(yè)已經(jīng)深刻意識到傳統(tǒng)人力資源管理變革宗旨與實施價值所在。
羿平女士認為，現(xiàn)代人力資源管理模式轉型，是基于將人力資源專家中心（HRCOE）、人力資源共享服務中心 (HRSSC)、人力資源業(yè)務伙伴 (HRBP)的結合，共同構建現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”，即人力資源管理三支柱模式。此種轉型，也是現(xiàn)今人力資源管理變革轉型的總體發(fā)展趨勢。
一般的中小型企業(yè)，人力資源部門并非需要設置完整、典型的人力資源三支柱運營模式。通常，人力資源專家中心、人力資源業(yè)務伙伴、人力資源共享服務中心這三個角色集于一身；當企業(yè)發(fā)展規(guī)模達到上千人以上，三個角色就需要彼此的功能與作用，進行人力資源管理轉型成為必然。
談起這三者之間的關系，羿平女士借用了一個形象的比喻：“人力資源業(yè)務伙伴可以稱之為汽車的探照燈，可以洞悉外部環(huán)境的變化，掌握一手信息，也是具體制度和流程的實施者；人力資源專家中心可看作為方向盤，選擇和調整前進道路的方向；人力資源共享服務中心可以稱之為發(fā)動機，快速高效解決人力資源管理的內部問題。”
基于多年的企業(yè)人力資源轉型服務經(jīng)驗，羿平女士強調：針對人力資源管理三支柱，人力資源業(yè)務伙伴需要確保自身所負責區(qū)域內的人力資源業(yè)務順利運行，并貼近業(yè)務配備人力資源，一方面提供統(tǒng)一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊，思想工作滲透到班集體?！睘楣竞诵膬r值觀的傳承和政策落地提供組織保障。
對于一名優(yōu)秀的人力資源業(yè)務伙伴而言，羿平認為有三個重點環(huán)節(jié)需要關注。首先，需要了解行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭態(tài)勢，捕獲業(yè)務信息，準備相應解決方案并在業(yè)務部門推廣與應用，解決實際商業(yè)問題；其次，需要了解人才的優(yōu)劣勢，將不同人才組建為一個協(xié)同工作的最佳團隊，形成和諧、積極向上的工作氛圍。
另外，優(yōu)秀的人力資源業(yè)務伙伴也能成為內部員工值得信賴的人，與員工建立一種信任關系。
作為人力資源專家中心，既需要著眼于細微之處，也需要在系統(tǒng)層面具有宏觀的把控，人力資源專家中心的從業(yè)者需要擁有強大的調研能力、邏輯思維能力、分析判斷能力，滿足企業(yè)分支機構的個性化需求之時，確保公司層面在人力資源政策、制度、流程的一致性、有效性以及延續(xù)性，并為人力資源業(yè)務伙伴提供技術支持。
人力資源共享服務中心是人力資源標準服務的提供者，提供標準化、流程化的高效服務，使人力資源管理者從操作性事務中釋放出來，提升整體服務效率。人力資源共享服務中心需要不斷提高工作效率，降低成本，提升員工對于服務的滿意度，同時為人力資源業(yè)務伙伴提供數(shù)據(jù)分析支持，提升決策水平。
專訪期間，羿平女士表示：“自2008年至今，和致眾成成立十年期間，我們耕耘在人力資本管理及人力資源共享服務領域，持續(xù)關注來自企業(yè)人力資源部門內部的需求、變化。我們在理性審視思考基礎上，從更高層面梳理各類現(xiàn)實情況，階段性地生成了行業(yè)白皮書?！?/span>
2017年末，和致眾成完成了企業(yè)人力資源運營調研工作，并發(fā)布《2008-2017中國人力資源職能轉型及HRBP能力調研報告》行業(yè)白皮書，其結果顯示人力資源管理基礎工作占據(jù)人力資源管理者的大部分時間、精力，使他們無法抽身于事務性工作，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造更多價值。
而共享服務模式的建設，恰恰能夠解決這樣的問題，通過事務性工作的標準化、集中化處理，解放更多的人力資源管理人員，使他們更加聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略。據(jù)報告顯示，已有超過50%的企業(yè)已經(jīng)建設或計劃建設人力資源共享服務模式。
作為羅蘭貝格全球合伙人的羿平女士，在接受專訪時同時強調，羅蘭貝格近期的一份調研報告中指出，人力資源管理三支柱在國內企業(yè)中越來越被接受，中國企業(yè)正在順勢而為。
不過，從目前優(yōu)秀的歐美企業(yè)實際落地實施中，已有經(jīng)典的人力資源管理三支柱呈變形趨勢：從“三支柱”變成了“兩頂帽子”，或是“三個支柱”的交叉和變形，或是其中一個支柱已經(jīng)消融。這一富有價值的研究發(fā)現(xiàn)可以為中國企業(yè)人力資源部門轉型提供更多價值借鑒。
羿平女士解釋說道：“首先，以‘兩頂帽子’而言，在企業(yè)實踐中發(fā)現(xiàn)，人力資源共享服務中心的高級管理人員可以參與到整個企業(yè)的人力資源制度、政策、流程的設計中，人力資源專家中心與人力資源共享服務中心兩者之的邊界在模糊化，人力資源業(yè)務伙伴繼續(xù)發(fā)揮其職能，如此，‘三支柱’就變?yōu)榱恕畠身斆弊印黄浯?，當企業(yè)人力資源業(yè)務伙伴擁有強大的專業(yè)能力，他們可以兼任人力資源專家中心的職能，當企業(yè)面臨某些制度的制定、修改，人力資源業(yè)務伙伴可針對項目打造一支臨時項目團隊，組成虛擬的人力資源專家中心，人力資源專家中心和人力資源業(yè)務伙伴融合在了一起，這是另一種‘兩頂帽子’的表現(xiàn)形式。最后，隨著變革逐漸深入，人力資源共享服務中心的職能可能由外部第三方機構運營和管理，在企業(yè)內部，人力資源業(yè)務伙伴和人力資源專家中心主要關注人才供給、人才管理，人才激勵，‘兩頂帽子’或是未來的發(fā)展趨勢?！?/span>
人力資源共享服務中心建設的誤區(qū)、實踐及根本目標
羿平女士曾為眾多的跨國集團實施人力資源轉型服務項目， 她深有感觸的說：上世紀90年代末期，北美和歐洲企業(yè)已經(jīng)開啟人力資源管理轉型，例如，通用電氣，西門子，奔馳，雅詩蘭黛歷經(jīng)多年，通過探索、構建、落地，才終究實現(xiàn)成功轉型，且這種轉型并非一蹴而就，其變革仍隨著外部市場與政策環(huán)境，內部業(yè)務導向與產品體系的不斷調整，而隨之演進中。
對于中國企業(yè)，雖然起步較晚，但是加入轉型隊伍的數(shù)量越來越多，這也使我們獲得可以彎道超車的契機。羿平非常自信地說到：“雖然在人力資源管理轉型方面，中國企業(yè)轉型起步落后于歐美企業(yè)，但在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，中國企業(yè)正在形成彎道超車之勢。相信中國企業(yè)也能夠通過人力資源職能轉型這一有利抓手來倒逼企業(yè)人力資本管理，實現(xiàn)其成功升級，走出中國企業(yè)特點的道路?！?nbsp;
作為人力資源共享領域的先行者，和致眾成在人力資源管理領域走過了風雨十載。近年來，和致眾成在人力資源管理咨詢服務業(yè)務中，聚合更多內部資源，更加專注企業(yè)人力資源轉型的頂層設計咨詢以及方案落地實施服務內容，經(jīng)過多年成功的項目實施，積累了相當數(shù)量的國內大規(guī)模體量企業(yè)，在人力資源管理方面的方法論方面，開發(fā)了多項客觀評估人力資源職能、系統(tǒng)、運營情況的效果診斷工具等。
根據(jù)多年來的觀察，羿平女士認為當前快速發(fā)展的民營企業(yè)對于人力資源轉型有著非常急切與務實的需求。以一家民營企業(yè)舉例，僅僅在半年內，成功上線人力資源信息系統(tǒng)，并完成了從傳統(tǒng)的人力資源管理轉型為人力資源管理三支柱，可以看出中國民營企業(yè)如何把握彎道超車的機會。
在轉型過程中，愈來愈多的中國企業(yè)開始建設人力資源共享服務中心，在建設過程中，面臨一系列的挑戰(zhàn)，例如，定位不清、系統(tǒng)支持不給力、降本增效不明顯是中國企業(yè)人力資源共享服務中心組建中的主要挑戰(zhàn)。
同時，企業(yè)管理層也面臨著一些建設的認識盲區(qū)，例如：忽略圍繞業(yè)務目標進行人力資源管理轉型，在轉型過程中忽略了人力資源部門組織模式的變革，人才隊伍的能力建設等切實問題。
“未來，我將會圍繞人力資源共享服務領域，主筆并出版一系列行業(yè)專著，形成共享服務旗下專業(yè)知識的共同分享，為廣大人力資源從業(yè)人員提供真正的知識與技能的提升參照?！濒嗥脚垦a充道。
談及人力資源共享服務的實踐，羿平女士坦承轉型其實是一項非常艱巨的綜合工程。首先，建立共享服務中心之前，需要先厘清為何要建立共享服務中心，如果僅僅是為了建立共享服務中心而建立，最終結果必然是徒勞的，結果不過是把人力資源管理人員集中起來交付服務而已。
其次，部分企業(yè)認為，建立共享服務中心等同于上線IT系統(tǒng)，這也是誤解了建立共享服務中心的初衷，IT系統(tǒng)是建立共享服務中心的重要部分，但是在建立IT 系統(tǒng)之前，需要對于共享服務中心的業(yè)務、運營流程有清晰的定位、設計和規(guī)劃之后，再去建立信息系統(tǒng)，而不是本末倒置。
在建立人力資源共享服務中心時，更要厘清人力資源共享服務中心與人力資源專家中心、人力資源業(yè)務伙伴以及傳統(tǒng)業(yè)務部門如何進行互動與交織，以及需要確保企業(yè)組織和人才也具備一定的成熟度。
最后，一些企業(yè)在進行人力資源管理轉型過程中，忽略了變革管理，其實這一管理過程極其關鍵，如果忽略了變革管理對組織進行人員疏導，與團隊人員缺乏溝通與達成共識，這都會對人力資源管理轉型產生影響。
說起人力資源共享服務中心建設的衡量標準，羿平談起了2016年曾服務的一個企業(yè)項目，“我們幫助華夏幸福建設人力資源共享服務中心，這個項目分兩期實施，項目啟動前，和致眾成利用自身獨立開發(fā)的人力資源運營掃描器，幫助企業(yè)進行了人力資源部門職能與體系的全方位運營掃描診斷。當時結果顯示，業(yè)務部門對于人力資源部門的期待非常高，也希望人力資源部門能夠有更高的價值交付。”
在和致眾成的幫助下，華夏幸福在人力資源共享服務中心籌備與建設的速度非常快，形成從無到有，人有我優(yōu)的實施效果。人力資源共享服務中心服務內容覆蓋了包括招聘支持、入離職、合同管理、證明開具、證件辦理、數(shù)據(jù)管理、BI報表、薪酬福利、績效管理、客戶服務中心提供實時咨詢服務，在運營半年后，員工對于人力資源共享服務中心服務的滿意度非常高。
羿平女士說到：“衡量人力資源共享服務中心的理想化標準之一是共享服務中心可以迅速、高標準的滿足員工的需求，員工可以將人力資源共享服務中心看成是身邊不可缺少的空氣、水、無線網(wǎng)絡，一旦缺少這項服務，會讓員工覺得很難接受?！?nbsp;
被時代大潮裹挾還是引領潮流？
隨著人工智能技術的快速發(fā)展，人力資源服務模式會向“自助服務”及“遠程集中服務”轉型，機器人已經(jīng)在沖擊人力資源共享服務中心。人力資源服務模式正在向“自助服務”及“遠程集中服務”轉型。
在羿平女士看來，隨著企業(yè)信息化建設進程的加速，這些智能手段都會幫助人力資源共享服務中心以更低的成本，更高的效率來交付優(yōu)質人力資源共享服務，也越來也能夠凸顯人力資源共享服務中心的價值和意義。因此不論是人力資源從業(yè)者還是人力資源服務機構都要積極擁抱這一趨勢。
對于人力資源管理者而言，當人力資源服務共享服務中心越來越智能，它們可以獲取更多的信息和數(shù)據(jù)來制定決策，這些數(shù)據(jù)不僅包括基礎信息，而是包括個人激勵偏好，個人專長，行為的特點，價值觀和偏好等，再結合人的分析、判斷、感知，可以幫助人力資源管理者在人才晉升、人才激勵等方面做出更好的決策，幫助業(yè)務部門更快、更高效地解決人才問題。
隨著人工智能應用話題的不斷升溫，其在人力資本管理行業(yè)中，也多有涉及。羿平女士認為人力資源管理者也將面臨絕佳的發(fā)展契機，人力資源部門必須要積極擁抱人工智能在其行業(yè)中的逐步應用。
羿平女士明確表示，有了人工智能以及自動化系統(tǒng)，企業(yè)的人力和物力的成本將迅速下降，一些基礎的人力資源管理者或將失業(yè)，這也會逼迫人力資源管理者提升自身技能。
僅僅掌握人力資源管理專業(yè)知識已經(jīng)遠遠不夠，甚至狹隘了，還需要掌握人文、心理學、以及對于業(yè)務形成獨特的理解與洞察，這將成為個人的新競爭力，并無法輕易地被機器取代。
“從長遠方面來說，在中國人口老齡化的背景下，人工智能的快速發(fā)展可以取代一些簡單、重復性高的工作，也可以解決勞動人口不足的現(xiàn)實問題，同時，這也會推動中國勞動力結構的轉變和升級，勞動者將會不斷提升自身價值，如果不想被時代大潮裹挾而去，就需要未雨綢繆，轉變觀念，提升技能”羿平女士最后補充說到。
對于人力資源服務機構而言，在人工智能大潮下，也會面臨人才供應和能力提升等一系列問題，也需要認識到傳統(tǒng)的方法已經(jīng)行不通，而更多依靠人工智能技術、自動化系統(tǒng)等工具手段，才能走得更好。
轉型時代，人力資源管理部門的未來
2014年，當代管理咨詢大師拉姆·查蘭曾提出“炸掉你的人力資源部”的觀點，拉姆·查蘭認為大部分首席人力資源官無法將人力資源管理工作與業(yè)務需求結合起來，因此，人力資源部門應該被一分為二；同時應配備更多具有業(yè)務經(jīng)驗的人力資源管理者。
拉姆查蘭為何語出如此？人力資源管理部門究竟是否要存在？羿平女士對此也有獨特的見解：“就如之前所說，一方面，外部第三方機構可以取代企業(yè)人力資源管理基礎服務，另一方面，由于人力資源專家中心和人力資源業(yè)務伙伴與業(yè)務部門非常貼合，且可以融入到業(yè)務部門中去，成為業(yè)務的一部分，或者業(yè)務部門的負責人或許可以扮演人力資源業(yè)務伙伴的部分角色。在我看來，當外部環(huán)境快速變化，組織也處于不斷變化之中，對于人力資源管理職能的需求將會越來越高，并不是人力資源管理職能或角色將不復存在，而是企業(yè)人力資源部門這一組織的物理形式將不復存在。”
過去十年，人力資源管理者積累了豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗，未來十年，人力資源管理者的立足點和價值都發(fā)生了重要變化。羿平對于人力資源管理者的轉型提出了四點中肯的建議。
首先，人力資源管理者越來越要貼近業(yè)務，更要把掌握的人力資源管理專業(yè)知識、工具、方法論運用于企業(yè)實踐；其次，對于業(yè)務更要有洞察力，通過數(shù)字要懂得業(yè)務的發(fā)展狀況，提供業(yè)務解決方案。最后，未來人力資源管理者需要賦能員工，關注人才能力的開發(fā)，讓人才發(fā)揮價值，并讓一支多元化的員工隊伍貢獻更多價值。
其次，對于傳統(tǒng)人力資源管理者來講，組織及從業(yè)者都將面臨一場自我演進，用鳳凰涅槃形容不足為過。首先需要深度審視自身現(xiàn)狀，特別是自身對人力資源部門貢獻的價值和企業(yè)期待的價值存在的差距。在此基礎上，以問題解決為導向，開啟人力資源管理轉型之旅，且這場轉型需要進行周密的規(guī)劃，持續(xù)地進行，而不是簡單的淺嘗輒止。
再次，根據(jù)企業(yè)的具體情況，因地制宜，設計針對性的轉型方案，例如，當一家企業(yè)的業(yè)務非常復雜時，推進轉型過程，可以先選取新業(yè)務，新區(qū)域進行人力資源管理轉型，扎實走好每一步。
最后，在進行人力資源管理轉型時，需要進行謹慎的通盤考慮，大象轉身，并非易事，對于人力資源部門來說，在提供高質量的人力資源服務之上才能談及人力資源管理的變革轉型，同時需要考慮人力資源團隊的特點，變革最大的挑戰(zhàn)往往在于人力資源管理隊伍，人力資源管理團隊負責人需要重新組建人力資源人才隊伍，讓全體成員能夠認識到變革的重要性，將變革真正落地。
在采訪最后，羿平女士表示：“近期將出版一部中國人力資源轉型挑戰(zhàn)及應對之道的書籍，將深入研究與分析中國人力資源轉型發(fā)展趨勢，關注中國各類型規(guī)模級以上企業(yè)，探究從人力資源組織架構策劃與實施的調整效果，展現(xiàn)更貼合企業(yè)業(yè)務增長為目標的實戰(zhàn)案例，深度闡述企業(yè)轉型中所遇到的各類型核心難點問題，并隨之提出與之對應的解決之道和與之配套的體系化方法論、問題診斷工具及管理變革實踐，從而為企業(yè)以及人力資源管理者提供實際指導、借鑒的知識分享?！?nbsp;
羿平女士個人簡介
羿平女士現(xiàn)擔任和致眾成創(chuàng)始人、羅蘭貝格全球合伙人。羿平女士是中國資深人力資本管理專家，也是國內最早提出人力資源職能轉型概念并首創(chuàng)國內大型集團化企業(yè)人力資源共享建設案例的顧問專家，她擁有20余年人力資本管理及咨詢工作經(jīng)歷。羿平女士在組織管控、人力資源運營評估優(yōu)化與變革管理、人力資源共享服務規(guī)劃建設、核心人才管理、人力資源業(yè)務能力提升等領域擁有獨到的方法體系與豐富的項目經(jīng)驗。她主導研發(fā)的人力資源運營掃描（HR Scanner?）使量化人力資源共享建設的價值與回報成為可能。
關于和致眾成
和致眾成是中國領先的專業(yè)人力資源共享服務解決方案提供商，由中國人力資源共享領域開拓者、人力資源職能轉型第一人羿平女士于2008年創(chuàng)立，總部位于北京，目前下設杭州、煙臺、西安三家分公司。多年來和致眾成聚焦于中國企業(yè)的人力資源共享模式構建與落地實踐，致力于通過人力資源共享服務中心、人力資源專家中心、人力資源業(yè)務伙伴三個中心的建立再塑企業(yè)人力資源管理的價值實現(xiàn)，為企業(yè)業(yè)務增長保駕護航。與此同時，和致眾成還通過提供人力資源戰(zhàn)略咨詢、人力資源組織優(yōu)化、人力資源業(yè)務伙伴能力建設、人力資源流程外包等一系列的專業(yè)服務，為企業(yè)提供人力資源職能轉型的系統(tǒng)性解決方案及運營實施。
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