2001年在美國(guó)DILL（迪爾）公司全球總部，首席執(zhí)行官馬克問(wèn)亞太總部負(fù)責(zé)人福斯特：“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手PH（普慧）公司的產(chǎn)品連續(xù)7年市場(chǎng)銷(xiāo)量第一的原因是什么？”福斯特回答說(shuō)：“最關(guān)鍵的因素就是“人”，因?yàn)槠栈酃居腥悎F(tuán)隊(duì)，即關(guān)鍵客戶團(tuán)隊(duì)、渠道團(tuán)隊(duì)和顧問(wèn)部隊(duì)，這是保證普慧公司業(yè)績(jī)輝煌的關(guān)鍵因素?！庇谑牵R克派福斯特來(lái)到中國(guó)，希望福斯特也能建立起類似的三類團(tuán)隊(duì)，使迪爾公司取得好業(yè)績(jī)。
經(jīng)過(guò)一番周折，原普慧公司關(guān)鍵客戶團(tuán)隊(duì)的骨干經(jīng)理凱文終于被福斯特說(shuō)服，同意到迪爾中國(guó)公司走馬上任了。同時(shí)，凱文還召集了一些自己的舊部下一起加入，準(zhǔn)備雄心勃勃地大干一場(chǎng)。
由于凱文的新團(tuán)隊(duì)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此福斯特承諾了較高的薪酬。不久，公司內(nèi)部都知道了這些新員工的待遇已經(jīng)超過(guò)了老員工，不滿情緒油然而生，經(jīng)常有人在小圈子里發(fā)泄牢騷，公司內(nèi)逐漸形成了“新員工小團(tuán)體” 和“老員工小團(tuán)體”兩大陣營(yíng)，一場(chǎng)新老員工之間的明爭(zhēng)暗斗不可避免地展開(kāi)了。
市場(chǎng)總監(jiān)弗蘭克成了老員工陣營(yíng)中的主帥。他的第一招就是設(shè)法提高凱文的銷(xiāo)售指標(biāo)，而調(diào)低自己團(tuán)隊(duì)的銷(xiāo)售指標(biāo)，導(dǎo)致凱文未能完成一季度任務(wù)。打擊新人的第二招，就是聯(lián)合業(yè)績(jī)總監(jiān)瑪麗，在大會(huì)小會(huì)上和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)福斯特一起匯報(bào)凱文種種業(yè)績(jī)不良的問(wèn)題。到了第二季度，弗蘭克又聯(lián)合了財(cái)務(wù)總監(jiān)一起對(duì)凱文施壓。福斯特有點(diǎn)動(dòng)搖了，輕信了弗蘭克等人的意見(jiàn)，以能力不足為由對(duì)凱文降職。之后，弗蘭克又變相地把凱文的任務(wù)提高了2%。凱文為了完成業(yè)績(jī)，不得不使用迪爾公司明令禁止的一些方式方法。雖然第三季度凱文勉強(qiáng)完成了業(yè)績(jī)目標(biāo)，但由于其違規(guī)操作被弗蘭克有意調(diào)查后抓住了把柄，最后，福斯特也沒(méi)辦法保住凱文，凱文終于離開(kāi)了迪爾公司，弗蘭克終于勝利了。
然而，故事并未結(jié)束。迪爾公司依然如故地招募新人，內(nèi)部依然如故地明爭(zhēng)暗斗，周而復(fù)始。弗蘭克為了保住他的飯碗，穩(wěn)拿高薪，始終想方設(shè)法地“扼殺”不斷進(jìn)入公司的新生力量。
這樣的情境是那么似曾相識(shí)，讓人不禁思考：這種新老融合的問(wèn)題又是多少快速發(fā)展中的企業(yè)永遠(yuǎn)的痛？因此，通過(guò)剖析迪爾公司并建設(shè)性地提出解決方案，最終讓凱文與弗蘭克這兩個(gè)新老代表人物能握手言和，心甘情愿地聯(lián)合起來(lái)共創(chuàng)佳績(jī)，非常具有現(xiàn)實(shí)意義。
綜合分析以上案例，迪爾公司花高成本引進(jìn)的人才終究沒(méi)能發(fā)揮應(yīng)有的作用，這既非新人沒(méi)有積極的意愿，也不是總部高管沒(méi)有大膽聘用新人的意愿。分析可知，問(wèn)題的主要根源在于，公司在建立必要的人力資源管理體系之前，就大批引進(jìn)新人，忽視了引導(dǎo)員工樹(shù)立正確業(yè)績(jī)觀，使得老員工認(rèn)為只有不斷趕走新人，才能“捍衛(wèi)”他們的位置和薪水。具體而言，迪爾公司出現(xiàn)問(wèn)題如下：
在職位設(shè)置方面，迪爾公司缺乏前瞻性考慮和創(chuàng)新性。
福斯特親自招聘了凱文，并給凱文設(shè)定了業(yè)績(jī)目標(biāo)，但并未說(shuō)明凱文與原市場(chǎng)總監(jiān)弗蘭克、與福斯特自己是什么關(guān)系。凱文初來(lái)乍到，既未考慮“安全第一”的重要性，也未積極主動(dòng)求助于上級(jí)的“尚方寶劍”，只是一心想著盡快盡早建功立業(yè)，也忽視了自己的職位權(quán)力大小。弗蘭克則利用公司在職位設(shè)置方面的缺陷，憑借自己的職位權(quán)力和在公司的影響力，造成了有損于公司整體效益的后果。
薪酬的內(nèi)部公平性問(wèn)題
由于迪爾公司沒(méi)有建立起基于科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系，無(wú)論是新員工還是老員工，并不一定都清楚公司制定薪酬的依據(jù)，故只能通過(guò)相互的比較獲得心理上的滿足。當(dāng)企業(yè)缺乏科學(xué)系統(tǒng)的薪酬依據(jù)，再加上在薪酬保密性方面存在漏洞，就導(dǎo)致了小道消息的泛濫。因此，當(dāng)新的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)加入迪爾公司后，引起老員工的強(qiáng)烈不滿就不足為奇了，不公平感是導(dǎo)致后續(xù)新老員工不斷地內(nèi)耗爭(zhēng)斗的重要原因。
未建立完善的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
在員工職業(yè)發(fā)展方面，從案例中可以看出，由于弗蘭克和老員工自己覺(jué)得新人團(tuán)隊(duì)會(huì)給自己的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)潛在威脅，故采取消極不配合甚至針?shù)h相對(duì)斗爭(zhēng)的方式，最終導(dǎo)致公司損失巨大。因此，建立完善的員工職業(yè)發(fā)展通道，讓每個(gè)人都清晰了解自己目前所處位置以及未來(lái)的發(fā)展方向，同時(shí)制定出合理的業(yè)績(jī)與考核體系，大家就不會(huì)只是緊緊盯著別人碗里的肉，而是埋頭苦干做好自己了。
忽視了職業(yè)道德培養(yǎng)
在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與管理者職業(yè)道德培養(yǎng)方面，作為公司核心崗位的市場(chǎng)總監(jiān)弗蘭克，不斷采用違背職業(yè)道德的做法，使得公司高管親自招聘的新人處處被動(dòng)。而業(yè)績(jī)總監(jiān)瑪麗和財(cái)務(wù)總監(jiān)不但沒(méi)有主動(dòng)找上級(jí)溝通、立足公司利益解決問(wèn)題，反而配合弗蘭克給新團(tuán)隊(duì)施加壓力，這些都違背了作為一名高級(jí)管理者應(yīng)有的職業(yè)素養(yǎng)和從業(yè)道德。
企業(yè)文化建設(shè)存在薄弱環(huán)節(jié)
在公司文化與價(jià)值觀方面，迪爾公司亞太部并沒(méi)有為“空降兵”們營(yíng)造一個(gè)“落地生根”的良好環(huán)境。大多數(shù)老員工以排斥新人為榮，公司沒(méi)有建立起積極、包容、信任、尊重的文化價(jià)值觀。因此，新老兩個(gè)陣營(yíng)的理念差異就自然導(dǎo)致了新老融合的問(wèn)題。
眾所周知，幾乎每一個(gè)快速發(fā)展的企業(yè)都會(huì)在不同時(shí)期外聘“空降兵”。然而，很少企業(yè)能在新老融合問(wèn)題上不傷腦筋。那么，如何解決這一問(wèn)題？
結(jié)合案例，迪爾公司（或類似的其他公司）可以通過(guò)逐步施行以下幾方面的措施，扎扎實(shí)實(shí)地引進(jìn)新人，從而避免新老融合的屢戰(zhàn)屢敗。
在職位設(shè)置方面，建立公司統(tǒng)一的職位管理體系。
職位管理是人力資源管理體系的基礎(chǔ)，是其它人力資源管理職能有效開(kāi)展工作的前提。職位管理主要包括：部門(mén)職責(zé)澄清、崗位設(shè)置確認(rèn)、進(jìn)行職責(zé)匹配、撰寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)和確定職級(jí)。通過(guò)系統(tǒng)的職位管理，確保組織架構(gòu)、組織職責(zé)能夠有效支撐戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展，并將組織職責(zé)分解到崗位，確保所設(shè)置崗位職責(zé)相加能夠覆蓋全部組織職責(zé)，確保組織任務(wù)落實(shí)到每個(gè)崗位。如圖所示，職位管理輸出了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)以及薪酬設(shè)置的依據(jù)，也輸出了人才發(fā)展需要考量的因素。
職位管理的原則之一就是“有效配合原則”。在公司組織整體規(guī)劃下，實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，在分工基礎(chǔ)上有效地整合，使各崗位職責(zé)既明確又能上下左右地同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。結(jié)合案例，當(dāng)?shù)蠣柟緵Q定任命凱文負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)銷(xiāo)售時(shí)，就應(yīng)考慮其所在職位與原市場(chǎng)總監(jiān)弗蘭克的關(guān)系。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司應(yīng)考慮到凱文與弗蘭克屬平級(jí)關(guān)系，只是兩者負(fù)責(zé)不同區(qū)域或不同產(chǎn)品或不同性質(zhì)的客戶等。如果兩人在市場(chǎng)銷(xiāo)售方面存在直接的不良競(jìng)爭(zhēng)，則公司必須提前考慮到由于內(nèi)耗爭(zhēng)斗所產(chǎn)生的后果。
建立具有內(nèi)部公平性的薪酬體系
為建立薪酬體系的內(nèi)部公平性，迪爾公司可以考慮建立基于職位、能力、績(jī)效的三位一體的薪酬體系。首先，基于職位的薪酬體系，是在考慮現(xiàn)有組織架構(gòu)及職位設(shè)置的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行澄清。在職位管理工作的基礎(chǔ)上，依據(jù)職級(jí)確定付薪等級(jí)；
其次，基于能力的薪酬，是通過(guò)對(duì)員工個(gè)人能力的評(píng)估，進(jìn)行崗位與任職者的匹配。當(dāng)崗位要求低于該崗位員工能力時(shí)，該員工的薪酬可在職級(jí)內(nèi)偏高；反之，薪酬偏低。通過(guò)人崗匹配，可以發(fā)現(xiàn)員工能力短板，并針對(duì)能力短板開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)仍不符合崗位要求者，可以考慮換崗，最終目的是確保組織中任用合適的人做合適的事；
最后，基于績(jī)效的薪酬，是根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)，確定每個(gè)職位工作中應(yīng)達(dá)到的績(jī)效指標(biāo)。在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，考慮浮動(dòng)獎(jiǎng)金部分。
毫無(wú)疑問(wèn)，薪酬體系的建立健全，對(duì)增加公司薪酬確定依據(jù)的透明性、公平性有重要意義。
建立員工職業(yè)發(fā)展通道及后備人才梯隊(duì)
對(duì)于建立員工職業(yè)發(fā)展通道而言，一方面是建立任職資格管理體系，通過(guò)建立、拓寬人才發(fā)展階梯序列，為關(guān)鍵人才提供職業(yè)發(fā)展空間。同時(shí)，借助任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司關(guān)鍵人才實(shí)施任職資格等級(jí)評(píng)審，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬、績(jī)效、培訓(xùn)發(fā)展等領(lǐng)域；另一方面，則是建立后備人才培養(yǎng)體系。依據(jù)員工任職資格評(píng)審狀況，結(jié)合崗位要求，建立針對(duì)不同人才梯隊(duì)序列的培訓(xùn)體系，幫助員工提升能力，更好地達(dá)成績(jī)效目標(biāo)?；谝陨舷到y(tǒng)的建立，公司在決定某個(gè)員工升職、降職時(shí)，不僅僅考慮業(yè)績(jī)，同時(shí)要考慮其能力因素。結(jié)合案例，公司對(duì)凱文的降職決定只考慮了績(jī)效因素，而恰恰忽視了能力因素。
在后備人才梯隊(duì)的培養(yǎng)方面，若公司有了基于職位的能力評(píng)價(jià)體系，就可以為每位員工設(shè)計(jì)出各自的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。這樣既可以避免老員工對(duì)新員工的“恐懼感”，又可以制定公司各管理崗位的后備人員計(jì)劃，讓“必要的新老交替”成為公司的政策和制度。
建立系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與發(fā)展體系任何公司，其各級(jí)管理者在業(yè)務(wù)能力、品行、思想、心理素質(zhì)等方面，都必須支持公司未來(lái)的需要。將來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織變革，必然要通過(guò)一批具有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的、滿足領(lǐng)導(dǎo)力要求的人才去實(shí)現(xiàn)。迪爾公司要想達(dá)到甚至超過(guò)普慧的業(yè)績(jī)，必須在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和發(fā)展體系方面下功夫，使其與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。
盡快建立積極、包容、信任、尊重的企業(yè)文化和價(jià)值觀
由于價(jià)值觀、行為方式的不同而導(dǎo)致的新老融合失敗，這種現(xiàn)象極為常見(jiàn)。迪爾公司在注重老員工的經(jīng)驗(yàn)和忠誠(chéng)的同時(shí)，需要發(fā)揮新員工的激情和創(chuàng)新，努力融合新老員工各自的小群體，營(yíng)造一個(gè)相互理解、合作共贏的環(huán)境，爭(zhēng)取做到新老融合而非僅僅為新老代替。另外，公司還可以通過(guò)加大融合文化方面的宣傳力度，加強(qiáng)職業(yè)道德素養(yǎng)培訓(xùn)，多提供正式與非正式的溝通場(chǎng)合，力求最大化降低內(nèi)耗，消除新老員工之間的偏見(jiàn)，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、坦誠(chéng)合作的統(tǒng)一的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。
綜上所述，新老融合問(wèn)題始終是一個(gè)企業(yè)管理難題。然而，如同人體需要新陳代謝一樣，企業(yè)必須不斷引進(jìn)“新鮮血液”來(lái)補(bǔ)充能量。通過(guò)以上分析及給出的解決方案，可以為類似迪爾公司的企業(yè)開(kāi)出良藥秘方即：在按需招聘的同時(shí)，必須建章立制，完善職位管理體系和薪酬體系，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化的系統(tǒng)性建設(shè)。從制度、文化、價(jià)值觀、行為方式和職業(yè)發(fā)展通道等方面，全方位地營(yíng)造一個(gè)新老融合的環(huán)境，從而大大減少“弗蘭克式的勝利”，實(shí)現(xiàn)公司整體效益的最大化。
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