一項(xiàng)精心構(gòu)建的變革精英計(jì)劃對(duì)于任何成功的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型都必不可少。
當(dāng)一家企業(yè)嘗試重點(diǎn)改革其運(yùn)營(yíng)時(shí)，一份合理的計(jì)劃加上一項(xiàng)健全有力的執(zhí)行戰(zhàn)略并不一定足以保證其成功。在此類舉措（包括從簡(jiǎn)化流程和提高設(shè)備效率到改變整個(gè)供應(yīng)鏈）獲得的成功中，另一個(gè)至關(guān)重要的因素是特別指派一些員工擔(dān)當(dāng)“變革精英”，由他們領(lǐng)導(dǎo)組織完成整個(gè)變革過(guò)程。
變革精英是帶頭人，他們直接跨越整個(gè)組織和各業(yè)務(wù)單元，而不必遵守傳統(tǒng)的等級(jí)制度。為了將全部精力集中于領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革，這些員工通常不擔(dān)負(fù)日常工作。他們直接或間接地貫徹執(zhí)行新流程，按照新的程序培訓(xùn)員工，并扮演向別人示范新的更佳工作方式的行為榜樣的角色。例如，變革精英可能需要花費(fèi)自己50％以上的時(shí)間去訪問(wèn)正在進(jìn)行變革的部門，審核變革進(jìn)度，或向管理人員提出如何改善業(yè)績(jī)的建議。
那些忽視恰當(dāng)?shù)淖兏锞⒂?jì)劃重要性的組織面臨付出高昂代價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。例如，亞洲一家紙漿和造紙公司創(chuàng)建了一支變革精英團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)其精益運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。該小組直接向企業(yè)最高管理層報(bào)告工作，并使用新招聘的人員。但是，高管們對(duì)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)各自為政、頑固不化的心態(tài)和文化缺乏認(rèn)識(shí)且抗?fàn)幉涣?。掌握著組織實(shí)權(quán)的工廠經(jīng)理們竭力抵制被他們稱之為一幫乳臭未干的外來(lái)者的干擾。結(jié)果，管理層別無(wú)選擇，幾個(gè)月以后不得不放棄了這項(xiàng)變革計(jì)劃。在一個(gè)重經(jīng)驗(yàn)和資歷而輕青春活力和創(chuàng)新精神的組織內(nèi)，這些變革精英不可能建立起自己作為可信賴力量的形象。
我們的經(jīng)驗(yàn)表明，一項(xiàng)精心構(gòu)建的變革精英計(jì)劃對(duì)于任何重組工作都是必不可少的。這樣一項(xiàng)計(jì)劃需要三個(gè)要素：深思熟慮的計(jì)劃設(shè)計(jì)、精心安排的招聘和人員培養(yǎng)，以及變革精英團(tuán)隊(duì)與組織內(nèi)改革目標(biāo)部門的密切整合。
在構(gòu)建一支變革精英團(tuán)隊(duì)時(shí)，最重要的兩個(gè)任務(wù)就是定義團(tuán)隊(duì)成員的角色職責(zé)和建立報(bào)告結(jié)構(gòu)。
正如在任何組織內(nèi)一樣，變革精英團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都扮演一個(gè)特定的角色。例如，執(zhí)行人員負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行解決方案；專家利用他們廣博的知識(shí)解決各種不同的難題；指導(dǎo)人員負(fù)責(zé)培訓(xùn)生產(chǎn)線員工掌握新的流程；監(jiān)督人員負(fù)責(zé)確保在組織內(nèi)各個(gè)單元間實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享；審核人員負(fù)責(zé)核查已經(jīng)完成和尚需完成的工作。組織對(duì)每一個(gè)角色的強(qiáng)調(diào)程度將取決于變革計(jì)劃的性質(zhì)和現(xiàn)有的組織文化。例如，對(duì)于一個(gè)責(zé)任 89文化較薄弱的組織，為了確保步調(diào)一致，就需要安排較多的指導(dǎo)人員和審核人員。
對(duì)于報(bào)告結(jié)構(gòu)，有兩種可能的模式。一種模式是創(chuàng)建一支集中型變革精英團(tuán)隊(duì)，它直接向最高管理層報(bào)告工作。另一種模式是分散型變革精英團(tuán)隊(duì)，變革精英仍然留在他們各自的團(tuán)隊(duì)中，因此，他們是通過(guò)虛線式分散渠道向變革精英團(tuán)隊(duì)的主要負(fù)責(zé)人報(bào)告工作。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，這兩種方法各有所長(zhǎng)，也各有所短。沒(méi)有哪一種計(jì)劃能放之四海而皆準(zhǔn)。集中型變革精英團(tuán)隊(duì)有利于提出新創(chuàng)意，徹底開發(fā)新思想，并在整個(gè)組織中推行一套標(biāo)準(zhǔn)的解決方案。而分散型模式往往更有利于技能的培養(yǎng)，更快地傳播變革計(jì)劃的價(jià)值，并能為每個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)或團(tuán)組更好地定制解決方案。在確定哪一種變革精英結(jié)構(gòu)最為有效時(shí)，必須考慮短期的優(yōu)先目標(biāo)、長(zhǎng)期的推進(jìn)計(jì)劃以及現(xiàn)有組織的文化等所有因素。例如，在前面提到的那家亞洲的紙漿和造紙公司中，工廠經(jīng)理們將集中型變革精英模式視為對(duì)他們運(yùn)營(yíng)的外來(lái)干擾，如果采用分散型變革精英模式則可能更為有效。
變革精英組織結(jié)構(gòu)到位后，下一步就是確定和招募盡可能最佳的團(tuán)隊(duì)成員。其中一個(gè)至關(guān)緊要的組成部分是，清楚地說(shuō)明團(tuán)隊(duì)成員跳出他們目前的職業(yè)路徑后將會(huì)獲得的利益和機(jī)會(huì)。
確定可信賴的候選人
在考慮可能的變革精英時(shí)，有一個(gè)很有用的試金石，就是預(yù)測(cè)在宣布一項(xiàng)新職務(wù)任命時(shí)其他員工的反應(yīng)。挑選那些業(yè)績(jī)卓著、在企業(yè)內(nèi)早已備受尊敬的人員就是發(fā)出了一個(gè)明白無(wú)誤的信號(hào)：管理層對(duì)變革計(jì)劃是嚴(yán)肅認(rèn)真的。此外，一組可信賴的團(tuán)隊(duì)成員將能更好地推動(dòng)變革和貫徹執(zhí)行計(jì)劃中所推薦的做法。
為了解決復(fù)雜的業(yè)務(wù)問(wèn)題，變革精英需要具有更成熟的分析能力；如果他們要領(lǐng)導(dǎo)其他員工實(shí)施變革，人際溝通技巧也至關(guān)重要。一個(gè)潛在的變革精英應(yīng)具有一些重要素質(zhì)，包括換位思考的能力、良好的溝通能力、面對(duì)挑戰(zhàn)或不確定性時(shí)的堅(jiān)定果敢，以及建設(shè)性地處理矛盾沖突的能力。變革精英團(tuán)隊(duì)還必須盡最大努力招募具有適當(dāng)復(fù)合技能的人員。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)當(dāng)在具有很強(qiáng)分析能力的年輕“學(xué)術(shù)型”人才與具有在組織內(nèi)已得到證明的職場(chǎng)記錄、經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才之間達(dá)到一種平衡。這兩類員工在一起工作，可以互為補(bǔ)充，擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)的技能基礎(chǔ)，并在團(tuán)隊(duì)中提供知識(shí)與能力的雙向轉(zhuǎn)換。
為團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)一種具有說(shuō)服力的方案
潛在的變革精英需要了解，作為參加變革工作的結(jié)果，他們將獲得哪些顯而易見(jiàn)的利益和職場(chǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)。最優(yōu)秀的員工常常會(huì)對(duì)是否接受一個(gè)可能僅僅延續(xù)18個(gè)月（一次改革通常所需的最短時(shí)間）的任命而猶豫不決，擔(dān)心這將損害他們的長(zhǎng)期職業(yè)生涯。
為了消除這種擔(dān)憂，業(yè)績(jī)良好的組織傾向于為變革精英開發(fā)一種正式的職業(yè)規(guī)劃。有些企業(yè)將參與變革作為晉升到高管層的必要條件；另一些企業(yè)在變革計(jì)劃中建立了一種職業(yè)發(fā)展路徑。這些機(jī)制可以證明是極其有效的招聘工具，可通過(guò)提供短期利益（包括培養(yǎng)新的能力和接觸新的知識(shí)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)）以及對(duì)職務(wù)晉升的長(zhǎng)期回報(bào)來(lái)激勵(lì)潛在的候選人。那些在人力資源流程上一貫比較欠缺的企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，值得為變革精英們投資一種獨(dú)特的人力資源體系，這包括特殊的招聘、培養(yǎng)和薪酬安排。
對(duì)于一項(xiàng)成功的變革精英計(jì)劃，第三個(gè)重要的必要條件是來(lái)自一線管理層的積極支持。變革領(lǐng)導(dǎo)者們一次又一次地發(fā)現(xiàn)，一個(gè)“80％正確”但被一線管理層欣然接受并實(shí)施的解決方案勝過(guò)一個(gè)“100％正確”但不被一線管理層接受的解決方案。對(duì)于一項(xiàng)變革計(jì)劃，這種接納率是一個(gè)至關(guān)重要的成功指標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，變革精英應(yīng)該花費(fèi)一半以上的時(shí)間在“車間”與一線管理者協(xié)同工作，保持開放的、雙向的溝通交流，并與一線部門的最新發(fā)展齊頭并進(jìn)。
從變革流程一開始，一線管理人員就需要積極介入，而且他們應(yīng)該與變革精英、高層管理人員和其他員工一起參加解決問(wèn)題的會(huì)議。這種會(huì)議鼓勵(lì)開誠(chéng)布公地交流思想，允許在變革流程中盡早地把難題提出來(lái)，并在一線人員與變革精英之間建立起個(gè)人聯(lián)系。例如，在一家石油和天然氣公司，變革精英團(tuán)隊(duì)建立了一個(gè)由中層生產(chǎn)管理人員組成的“陪練伙伴”小組。該團(tuán)隊(duì)共同測(cè)試提出的創(chuàng)意，獲得對(duì)工具和流程標(biāo)準(zhǔn)化的批準(zhǔn)，起到了與組織的其他部門相互連接的管道作用。在這種會(huì)議上，溝通障礙被清除，團(tuán)隊(duì)協(xié)作成為了工作準(zhǔn)則。
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