小歐有話說(shuō)：
8月30日，在2016全球技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力峰會(huì)上，58集團(tuán)CTO邢宏宇發(fā)表了《透過(guò)未來(lái)看現(xiàn)在，動(dòng)態(tài)視角看技術(shù)決策》主題演講。本文根據(jù)邢宏宇演講內(nèi)容整理而成，分享給未能到現(xiàn)場(chǎng)的你。文末附有演講PPT下載哦！
邢宏宇，58集團(tuán)CTO。畢業(yè)于清華大學(xué)電子工程系，獲得碩士學(xué)位。2005年-2015年在騰訊任職，歷任搜索產(chǎn)品部副總經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)媒體產(chǎn)品技術(shù)部總經(jīng)理、微博事業(yè)部總經(jīng)理等職務(wù)。2015年正式加入58同城，并擔(dān)任CTO一職，全面負(fù)責(zé)58同城、趕集網(wǎng)以及安居客的技術(shù)戰(zhàn)略方向的制定、技術(shù)創(chuàng)新以及集團(tuán)研發(fā)資源的規(guī)劃、管理和調(diào)配。
今天跟大家分享的話題是關(guān)于技術(shù)決策的，相信每位做技術(shù)的同事，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面臨一些決策問(wèn)題，小到解決一個(gè)問(wèn)題，大到設(shè)計(jì)整個(gè)技術(shù)體系。今天嘗試從一個(gè)動(dòng)態(tài)的視角來(lái)跟大家分享，看到底怎樣去做這些的技術(shù)決策，有沒(méi)有一些方法或規(guī)律可以遵循。
今天的主題是怎么樣從一個(gè)動(dòng)態(tài)的視角去看技術(shù)決策，那我們決策的動(dòng)態(tài)思維到底在看些什么？我在這里幫大家做了一些提煉和總結(jié)。
第一是看業(yè)務(wù)，首先要分析你的核心業(yè)務(wù)模式是什么，包括業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)點(diǎn)，未來(lái)是用戶的增長(zhǎng)、流量的增長(zhǎng)還是基于交易量的增長(zhǎng)。業(yè)務(wù)模式不同，決定了你的技術(shù)選型和團(tuán)隊(duì)組織情況的不一樣。其次，要看你的業(yè)務(wù)到底是平臺(tái)型業(yè)務(wù)還是垂直化業(yè)務(wù)，是類似58、淘寶這樣的平臺(tái)類，還是某個(gè)垂直領(lǐng)域，如汽車電商之類的。最后，要分析你的業(yè)務(wù)里面是共性多一些還是差異化更多一些，這對(duì)你技術(shù)決策的選擇也有很大的影響。
第二是看組織，看你內(nèi)部的組織職能劃分，包括你是按照專業(yè)職能劃分的，比如按照產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、銷售等職能劃分的，還是按照業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)的組織形成來(lái)劃分，這樣每個(gè)小的職能是一個(gè)業(yè)務(wù)的閉環(huán)，里面包含了產(chǎn)品研發(fā)和運(yùn)營(yíng)銷售等。所以，這里面組織形式的不同，也決定了技術(shù)選型的不同。
第三是看人才，因?yàn)樗械募夹g(shù)系統(tǒng)都是人做出來(lái)的，所以你在做一些選型判斷的時(shí)候，不能脫離你的人才結(jié)構(gòu)，包括團(tuán)隊(duì)的梯隊(duì)情況、團(tuán)隊(duì)的人員規(guī)模，甚至要考慮到人才的獲取能力是怎樣的。
所以，決策的動(dòng)態(tài)思維是看能不能預(yù)判未來(lái)的變化，來(lái)去制定今天的技術(shù)決策。換句話說(shuō)，我們做技術(shù)決策，不能只看當(dāng)下，要盡可能的去做未來(lái)的預(yù)判，看能不能看到兩三年之后組織、業(yè)務(wù)和人才會(huì)發(fā)生什么樣的變化，以此來(lái)制定你今天的技術(shù)決策。
特別要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，不能用靜態(tài)的思維解決當(dāng)下的問(wèn)題，這樣頭痛醫(yī)頭、治標(biāo)不治本，到后面會(huì)有一連串問(wèn)題出現(xiàn)。
所以，動(dòng)態(tài)思維的核心要素是，首先要確定未來(lái)想達(dá)到的目標(biāo)，但你也不可能一下子就做三年以后的事，所以你要把未來(lái)目標(biāo)做一些推演和演進(jìn)，變?yōu)楫?dāng)下的決策，再通過(guò)敏捷迭代的方式落地和執(zhí)行。
決策的執(zhí)行路徑要著重幾個(gè)點(diǎn)，第一個(gè)是要關(guān)注決策本身的連貫性，雖說(shuō)決策的執(zhí)行過(guò)程是一步一步迭代的，但是你決策的整個(gè)思路和方式是要有連貫性、要一致的。第二個(gè)是要關(guān)注決策本身的可迭代性，看它是不是可以迭代、可以被分解，如果你的技術(shù)決策是不能分解的、不能迭代的，那它真正落地的難度和挑戰(zhàn)會(huì)非常大，甚至很可能推行不下去。第三個(gè)是要關(guān)注決策的敏捷性，看它是不是可以足夠敏捷、足夠快地去執(zhí)行。
58是一家生活服務(wù)領(lǐng)域的公司，2005年成立，到今年已經(jīng)有11年了，主要的業(yè)務(wù)涵蓋房、招聘、生活服務(wù)、二手車等諸多領(lǐng)域。
過(guò)去58大概經(jīng)歷了3個(gè)技術(shù)階段，第一個(gè)階段是早期還是Windows單機(jī)的版本。第二個(gè)階段，是從2010年到2015年，換成了基于Java、Linux的系統(tǒng)，同時(shí)，為了解決內(nèi)部的效率和協(xié)同問(wèn)題，58自己內(nèi)部搭建了一個(gè)RPC的框架，也開(kāi)始有一些基于Java包/庫(kù)的共享。
到2015年，我們開(kāi)始想58技術(shù)的架構(gòu)體系未來(lái)改怎么變，是繼續(xù)延續(xù)過(guò)去的模式，做一些小的改造就可以，還是需要一些更徹底的變革。換句話說(shuō)，58技術(shù)的3.0升級(jí)要怎么做、什么時(shí)間來(lái)做？
首先看業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)我們?cè)趶膯螛I(yè)務(wù)到多業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)換過(guò)程。過(guò)去，58每個(gè)品類的產(chǎn)品基本上都做得差不多，但從去年開(kāi)始，慢慢朝著縱深化的方向演進(jìn)，房、車、招聘的產(chǎn)品越來(lái)越不一樣，不斷向著多業(yè)務(wù)的方向轉(zhuǎn)換。另外，也從原來(lái)的單終端轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘟K端，而且移動(dòng)端更強(qiáng)。最后，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊也重度向著垂直化的方向演進(jìn)和發(fā)展。
組織從原來(lái)的按職能劃分，慢慢變成了按各個(gè)BG業(yè)務(wù)劃分的模式，在業(yè)務(wù)內(nèi)開(kāi)始形成一些小的產(chǎn)品、技術(shù)和運(yùn)營(yíng)的循環(huán)。因?yàn)?8的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，既有大量的業(yè)務(wù)共性，同時(shí)又要保證每個(gè)業(yè)務(wù)板塊各自高效運(yùn)作，所以是比較適合用這樣平臺(tái)+垂直化+BG化的模式的。
人才已經(jīng)從原來(lái)幾百人規(guī)模的小團(tuán)隊(duì)變成一個(gè)兩千人規(guī)模的大團(tuán)隊(duì)，同時(shí)整個(gè)58大概是2萬(wàn)人的規(guī)模。這么大的團(tuán)隊(duì)大家可想而知，未來(lái)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的效率產(chǎn)生非常大的挑戰(zhàn)。
人才方面面臨的另外一個(gè)問(wèn)題，可能跟大部分的公司都類似，就是高級(jí)人才稀缺，獲取他們充滿挑戰(zhàn)。主要還是因?yàn)檎麄€(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展得太快了，人才的成長(zhǎng)速度跟不上整個(gè)行業(yè)的發(fā)展速度。
了解這些背景，我們大概就能看清楚，未來(lái)幾年58會(huì)發(fā)生怎樣的演進(jìn)。
再來(lái)看當(dāng)時(shí)的技術(shù)現(xiàn)狀是怎樣的。
第一，當(dāng)時(shí)的系統(tǒng)架構(gòu)超級(jí)復(fù)雜，正是因?yàn)樵瓉?lái)的設(shè)計(jì)模式都是基于庫(kù)的共享，隨著庫(kù)的增加、人員的增加和項(xiàng)目的增加，耦合非常嚴(yán)重，剪不斷、理還亂，處于一種沒(méi)辦法維護(hù)或往前發(fā)展的狀態(tài)。
第二，其實(shí)跟第一點(diǎn)相關(guān)，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)的效率在不斷下降，就是因?yàn)榛ハ嘀g的依賴比較多，甚至很多系統(tǒng)復(fù)雜到解釋不清楚的情況。
第三，因?yàn)檫^(guò)去十多年的發(fā)展，58的技術(shù)在不同的階段有不同的系統(tǒng)和產(chǎn)物，當(dāng)時(shí)有些三五年前的系統(tǒng)、甚至是七八年的系統(tǒng)還在用，可以說(shuō)是四世同堂、包袱沉重。
再回到剛剛提到的背景，會(huì)發(fā)現(xiàn)我們對(duì)業(yè)務(wù)的判斷是未來(lái)會(huì)更多的從平臺(tái)化向重度垂直化轉(zhuǎn)變，每個(gè)業(yè)務(wù)都需要更好的、高效率的循環(huán)。同時(shí)，隨著整個(gè)組織變成業(yè)務(wù)內(nèi)閉環(huán)的模式，對(duì)研發(fā)效率的要求更高。面對(duì)現(xiàn)在兩千人、未來(lái)可能三四千人這么龐大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，如果沒(méi)有一個(gè)高效的技術(shù)模式的話，是很成問(wèn)題的。
所以當(dāng)時(shí)我們做的最基本的判斷是，隨著業(yè)務(wù)、組織、人才的演進(jìn)變化，所有問(wèn)題不會(huì)自然緩解，反而會(huì)加劇惡化，耦合會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，內(nèi)部的效率也一定會(huì)隨著人員的增加而下降。
基于這些判斷，我們做的決策，就是不能做簡(jiǎn)單的優(yōu)化。簡(jiǎn)單的優(yōu)化并不能解決之前提到的各方面的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，必須要做徹底的變革，現(xiàn)有的技術(shù)模式需要有根本的革新和升級(jí)，要能滿足未來(lái)長(zhǎng)期“可持續(xù)”發(fā)展。
另外，在解決問(wèn)題時(shí)，不僅要考慮技術(shù)的改造，同時(shí)也要考慮業(yè)務(wù)的變革、產(chǎn)品的變化和技術(shù)的升級(jí)，以此對(duì)有些不再必需的功能做簡(jiǎn)化甚至取舍。
最后，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)規(guī)模和歷史系統(tǒng)的復(fù)雜度，所以變革的時(shí)候方向要堅(jiān)定，但方法要循序漸進(jìn)，敏捷迭代，不能一蹴而就。
綜合提煉，我們希望58的技術(shù)3.0變成58服務(wù)云，一個(gè)面向內(nèi)部的服務(wù)云。
為了讓大家更好地理解這些改造的理念，我們內(nèi)部做了一些簡(jiǎn)單的提煉。
第一，一個(gè)架構(gòu)模型。把所有的架構(gòu)模型清晰化，從展示層到業(yè)務(wù)邏輯&核心服務(wù)層，再到下面的數(shù)據(jù)層，都是一個(gè)非常清晰的架構(gòu)模型。
第二，兩個(gè)分離。針對(duì)58的特點(diǎn)，我們當(dāng)時(shí)明確了兩個(gè)改造方向，定了兩個(gè)分離，一個(gè)是前端展示和業(yè)務(wù)邏輯的分離，一個(gè)是在線和離線服務(wù)的分離。因?yàn)楝F(xiàn)在很多業(yè)務(wù)都用到了大數(shù)據(jù)分析，而大數(shù)據(jù)分析大部分是離線的業(yè)務(wù)，但過(guò)去58有在某些場(chǎng)景把在線和離線混用的情況，導(dǎo)致系統(tǒng)問(wèn)題非常多。
第三，三個(gè)轉(zhuǎn)變。也給大家提了三個(gè)轉(zhuǎn)變，第一個(gè)，全面變成服務(wù)化的模式，把原來(lái)基于庫(kù)的分享變成基于服務(wù)的提供，從根本上簡(jiǎn)化對(duì)外的接口，內(nèi)部可以做得很復(fù)雜，而且內(nèi)部可以做自我升級(jí)。第二個(gè)，重設(shè)計(jì)，一是重視設(shè)計(jì)，二是重新做設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)什么東西呢？重新分析你的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和產(chǎn)品功能，做技術(shù)的分享和提煉。對(duì)業(yè)務(wù)的分析越徹底，技術(shù)的設(shè)計(jì)就更容易做得簡(jiǎn)單。重設(shè)計(jì)的過(guò)程是簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)的過(guò)程，而不是把系統(tǒng)變得更復(fù)雜。第三個(gè)，轉(zhuǎn)變是可管理的，我們認(rèn)為一個(gè)可持續(xù)的系統(tǒng)一定是可管理的，如果這個(gè)新的架構(gòu)系統(tǒng)不可管理，那它顯然并不能長(zhǎng)久的存在，所以我們新的改造全部要求可管理，適應(yīng)未來(lái)可持續(xù)的發(fā)展，隨著每個(gè)業(yè)務(wù)的差額越來(lái)越多，仍然可以保持非常好的內(nèi)部效率。
這是我們提煉出來(lái)的核心架構(gòu)圖，經(jīng)過(guò)提煉之后，核心的模塊功能可以變得非常簡(jiǎn)單，從數(shù)據(jù)、緩存等核心服務(wù)到上面各個(gè)業(yè)務(wù)的垂直應(yīng)用，每套系統(tǒng)配了統(tǒng)一的管理平臺(tái)，所有的服務(wù)化都是可管理的，自我升級(jí)、包括冗災(zāi)全部在系統(tǒng)內(nèi)完成。
我們把實(shí)施的過(guò)程做了拆解，大方向上分為三個(gè)階段來(lái)完成。
1.2015-磐石：底層架構(gòu)和基礎(chǔ)服務(wù)再造
第一階段是去年的時(shí)候，58做了整個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)的改造和升級(jí)，類似于在飛機(jī)飛行中換引擎或者汽車行駛中換輪胎。這使得我們有了一個(gè)非常好的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，并且各個(gè)業(yè)務(wù)都可以很好的應(yīng)用，目前已經(jīng)完成了。
2.2016-盤(pán)古：業(yè)務(wù)架構(gòu)和核心服務(wù)再造
第二個(gè)階段是盤(pán)古，也是現(xiàn)在正在進(jìn)行的，主要是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的架構(gòu)和一些核心服務(wù)再造和升級(jí)，更貼近于業(yè)務(wù)的改造。
3.2017-女?huà)z：業(yè)務(wù)線內(nèi)服務(wù)改造和技術(shù)升級(jí)
第三個(gè)階段是明年，會(huì)對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)線內(nèi)的技術(shù)進(jìn)行升級(jí)和改造，進(jìn)程已經(jīng)是從整體到局部了。
可以看到，雖然這是一個(gè)非常大的改造系統(tǒng)和過(guò)程，但58把它分解到幾個(gè)不同的階段，而不是一開(kāi)始所有的系統(tǒng)就都要同時(shí)改造，同時(shí)每個(gè)階段內(nèi)部也做了迭代，可以說(shuō)大到每個(gè)階段，小到每個(gè)系統(tǒng)都是不斷迭代改進(jìn)的。
為什么要用這樣的方式？大家不妨思考一下，如果把這幾個(gè)步驟反過(guò)來(lái)，先做業(yè)務(wù)的改造，再做架構(gòu)的升級(jí)可不可行。
實(shí)際中，放到當(dāng)時(shí)的節(jié)點(diǎn)，你要考慮的問(wèn)題不僅是技術(shù)上的改造問(wèn)題，還要考慮到你的團(tuán)隊(duì)的接受度，看怎樣才能用一種新的模式讓大家更容易理解和接受。
58這么做的效果也比較明顯，過(guò)去一年多的實(shí)踐，基本上形成了一個(gè)非常好的多贏局面，可以看到系統(tǒng)的性能提升了1~10倍，穩(wěn)定性也有了10倍的提升，同時(shí)效率得到大大改善，因?yàn)槲覀冇昧撕芏嗟暮?jiǎn)化設(shè)計(jì)，內(nèi)部耦合依賴度大大減小，成本也下降為原來(lái)的1/2~1/3。
因此，一個(gè)好的技術(shù)決策和技術(shù)實(shí)施，是可以達(dá)成一個(gè)多贏的局面的，而且我們可以得出清醒的判斷和結(jié)論，這樣的改善不是短期的，而是長(zhǎng)期并且可以持續(xù)去改善的。
中間也誕生了一些做得非常不錯(cuò)的系統(tǒng)，像我們自研的KV存儲(chǔ)系統(tǒng)，每天1000億次訪問(wèn)，還能做到毫秒級(jí)超低延遲，同時(shí)它的可靠性99.999%，性能也是傳統(tǒng)的10倍左右，而且基本上免維護(hù)。
我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的回顧，這中間決策的難點(diǎn)和動(dòng)態(tài)決策的需要考慮是什么？還是回到開(kāi)始的這張圖，這里有幾個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)。
第一，能不能預(yù)測(cè)出來(lái)未來(lái)的一些變化。這當(dāng)然是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，每個(gè)公司、每個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況不一樣，如果你能看得遠(yuǎn)，盡量看到兩三年后的情況，如果看不到，盡量看到六個(gè)月甚至一年后的情況，看到時(shí)業(yè)務(wù)會(huì)變成什么樣、組織形態(tài)是不是要發(fā)生變革、人才結(jié)構(gòu)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化等。
第二，動(dòng)態(tài)思維體現(xiàn)在整個(gè)目標(biāo)是明確的，但是決策的執(zhí)行過(guò)程是動(dòng)態(tài)的，要把它變成一個(gè)可執(zhí)行的迭代的過(guò)程。這里面又有幾個(gè)要點(diǎn)需要關(guān)注。
1.正如剛剛講的，目標(biāo)一定要非常明確，不能輕易變，但是你執(zhí)行的過(guò)程可以是動(dòng)態(tài)的，可以選擇不同的路徑。
2.在改變的過(guò)程中必須要考慮到技術(shù)之外的問(wèn)題，比如公司文化和團(tuán)隊(duì)對(duì)變革和新模式的接受度。這是一個(gè)自然存在的現(xiàn)象，不能忽略，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)都有慣性思維，而且都有一些固有的模式。至于解決方式，則是一定要讓你的團(tuán)隊(duì)看到新架構(gòu)的好處，就是要把你整體的大決策拆分成若干個(gè)小的決策和小的系統(tǒng)，讓每個(gè)小系統(tǒng)的改造都能被內(nèi)部團(tuán)隊(duì)看到效果。這樣，隨著成功改造的系統(tǒng)增多，團(tuán)隊(duì)對(duì)新模式接受度也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。
這也是我們?yōu)槭裁匆婚_(kāi)始就做底層架構(gòu)改造的原因，因?yàn)榈讓蛹軜?gòu)跟業(yè)務(wù)的耦合相對(duì)沒(méi)有那么強(qiáng)，我們能在對(duì)業(yè)務(wù)幾乎沒(méi)有任何影響的情況下，完成這些技術(shù)的改造和升級(jí)。在這個(gè)過(guò)程中，實(shí)際上有很多同事看到了技術(shù)改造的好處。
這樣，當(dāng)我們?cè)偻频诙A段，去做每個(gè)業(yè)務(wù)側(cè)的改造升級(jí)的時(shí)候，大家的接受度就非常好，原來(lái)會(huì)質(zhì)疑的東西也不再質(zhì)疑了，甚至有些會(huì)主動(dòng)的去擁抱變化。因此，公司的文化和團(tuán)隊(duì)是你決策過(guò)程中必須要考慮的。
3.如果是有一定歷史的公司，要考慮到有些歷史系統(tǒng)和現(xiàn)狀之間的平衡問(wèn)題，大家可能會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)過(guò)去系統(tǒng)中做得不理想和不到位的地方，但是一定要抓大放小，一定要有優(yōu)先級(jí)，要先做重要的事情，把問(wèn)題逐步解決，不能一下子全部推倒重來(lái)。
4.先業(yè)務(wù)、后技術(shù)，這可能是很多技術(shù)人員容易忽略的，就是只站在技術(shù)的視角看問(wèn)題，很可能你的技術(shù)系統(tǒng)用了很復(fù)雜的方法，效果卻還是不好。所以，這個(gè)過(guò)程中一定要先業(yè)務(wù)后技術(shù)，先做業(yè)務(wù)的分析和分解，一定要花時(shí)間，某種意義上來(lái)說(shuō)，你分析的越清楚、越透，應(yīng)該可以做出越簡(jiǎn)單的系統(tǒng)。
當(dāng)你把系統(tǒng)做復(fù)雜了，其實(shí)是說(shuō)明你業(yè)務(wù)根本沒(méi)有理清楚。任何一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)都是不可靠的，都是不好用的，都是效率低的，請(qǐng)大家相信，好的系統(tǒng)是簡(jiǎn)單的。
5.先自由選擇，后規(guī)定引導(dǎo)，在推進(jìn)過(guò)程中，一定會(huì)遇到各種各樣的困難、阻力，這里跟大家分享一個(gè)原則，就是早期的時(shí)候，要讓團(tuán)隊(duì)更多的去做自由選擇，換句話說(shuō)更貼近于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。當(dāng)你做技術(shù)改造、變革、升級(jí)，甚至推一些新技術(shù)的時(shí)候，內(nèi)部總會(huì)有一些團(tuán)隊(duì)更愿意嘗試和擁抱新的東西，因此就需要尊重大家的自由選擇，愿意做的團(tuán)隊(duì)先做，不愿意的團(tuán)隊(duì)沒(méi)關(guān)系，晚一點(diǎn)再說(shuō)，等有了好的樣板之后接受的團(tuán)隊(duì)自然會(huì)越來(lái)越多。
到后期就需要做更多的規(guī)劃和引導(dǎo)了，比方說(shuō)十個(gè)團(tuán)隊(duì)中已經(jīng)有六七個(gè)團(tuán)隊(duì)在用了，并且大家都覺(jué)得好，只有那兩三個(gè)團(tuán)隊(duì)總是不用，那會(huì)兒就不能再讓他自由選擇了，可以做更多的主動(dòng)推動(dòng)和變革，因?yàn)槟阋呀?jīng)非常清楚這個(gè)模式已經(jīng)經(jīng)過(guò)充分驗(yàn)證，是沒(méi)有問(wèn)題的。
因此，早期要先自由選擇，后期可以規(guī)劃引導(dǎo)，千萬(wàn)不能倒過(guò)來(lái)，否則很多事情強(qiáng)推了，大家不接受，反倒會(huì)有問(wèn)題，例如強(qiáng)推一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)推不動(dòng)，就不再堅(jiān)持了，后面變成大家自由選擇，那到最后結(jié)果就全亂了，我接觸過(guò)一些這樣的情況，大家一定要避免。
基本上回過(guò)頭再看，站在58的視角，我們的業(yè)務(wù)、組織、人才的變化基本上印證了過(guò)去預(yù)測(cè)的情況，業(yè)務(wù)確實(shí)變得越來(lái)越垂直化；平臺(tái)+BG化的模式非常清晰，需要我們強(qiáng)化平臺(tái)和內(nèi)部云服務(wù)，讓業(yè)務(wù)側(cè)能夠更快速反應(yīng)。
另外，我們發(fā)現(xiàn)，整個(gè)技術(shù)改造的過(guò)程，實(shí)際上也是人才迭代升級(jí)的過(guò)程。原來(lái)大家的技術(shù)視野、技術(shù)能力在一個(gè)水準(zhǔn)，當(dāng)你有一些新的系統(tǒng)給大家變化、讓大家應(yīng)用的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)人才的能力是在提升的。如果能在這個(gè)過(guò)程中，把人才的升級(jí)迭代和技術(shù)升級(jí)結(jié)合在一起，到后面越長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間效果就會(huì)越好，甚至到后期還會(huì)自我循環(huán)和自我運(yùn)轉(zhuǎn)。
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