我的直屬上級是質(zhì)量總監(jiān)，他在巴黎總部。
我和他的區(qū)別在于：
匯報對象不一樣：他直接匯報給CEO和公司決策層，我匯報給他；
業(yè)務(wù)范圍不一樣：他需要考慮質(zhì)量對公司戰(zhàn)略的構(gòu)成的支撐，如組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（職能、矩陣、7級領(lǐng)導(dǎo)還是9級領(lǐng)導(dǎo)等等），綜合管理的發(fā)展（體系、社會效應(yīng)），區(qū)域性戰(zhàn)略（和產(chǎn)品、市場戰(zhàn)略結(jié)合）的形成等等；
知識的層面不一樣：我可以不懂財務(wù)，他必須懂，他寫的匯報要給董事會看，我的不用；
溝通的層次不同：平時與我溝通比較密切的是各部門經(jīng)理，他對接的是各部門總監(jiān)、公司總裁；
目標(biāo)不同：我的指標(biāo)是可測量的，定量的居多，他是定性的居多。
對公司的作用不同：我失敗了，中國區(qū)的業(yè)務(wù)會受到影響；他失誤了，公司的戰(zhàn)略就無法實施。
知識結(jié)構(gòu)：質(zhì)量經(jīng)理技術(shù)人員出身還可以將就做，而質(zhì)量總監(jiān)幾乎都是管理或財務(wù)出身，不懂過多的技術(shù)最好。
我任職的第一家外企的質(zhì)量總監(jiān)專業(yè)是管理哲學(xué)，第二家外企的是數(shù)學(xué)博士，目前的總監(jiān)有兩個，其中一個是博士，但是我不清楚他是什么博士，另外一個很顯然是搞管理的出身，有極強(qiáng)的溝通、策劃和控制能力，能夠在多重矛盾中，找到妥協(xié)的解決辦法，讓我佩服得五體投地。
如果把公司比喻成一個部隊的話，質(zhì)量經(jīng)理至少是軍長，如果還親自沖鋒，教部下打槍，那么這個軍長就不稱職。質(zhì)量總監(jiān)再次也是軍總參謀長，基本上是在圖上作業(yè)，衡量大局的成敗得失，調(diào)配資源，即便做出丟車保帥的決策，也是正常的。最棒的是盟軍總司令那樣的人，如艾森豪威爾被稱為軍事外交家。
如果你的公司只有幾千人，也就是個經(jīng)理就夠用了，如果幾萬人，質(zhì)量經(jīng)理一大把，沒個總監(jiān)就沒辦法調(diào)度。
但是總的來講，質(zhì)量經(jīng)理直接升到總監(jiān)的人很少，空降的比較多，主要原因在于兩者的差異很大。因為在運營和財務(wù)看來，1000ppm到3.4ppm改進(jìn)過程的投資回保率，肯定是不值得做的，質(zhì)量總監(jiān)就能用財務(wù)的辦法說明這個問題，而且還能和財務(wù)總監(jiān)一起，商討二級科目和具體的考核辦法。
我從技術(shù)崗位升職到管理崗位，總部安排一個經(jīng)理來給我做了整整一個月在職培訓(xùn)，并且安排了一年的管理理論的培訓(xùn)，如領(lǐng)導(dǎo)力、溝通、Presentation等等，在經(jīng)過了1年的實踐，才轉(zhuǎn)為管理崗位。這兩者之間有比較大的差距，怕出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)，就是這個人是技術(shù)骨干，業(yè)績很好，就想當(dāng)然的認(rèn)為他也是管理人才，其實這兩種人才從基本特性的要求就差很多。
同樣的例子還出現(xiàn)在市場和銷售人員上，市場要求是戰(zhàn)略思維，不會講故事的市場人員最好，銷售是策略思維，不會講故事，不會變通就不是個銷售。
也就是市場決定明年賣什么顏色的衣服，在哪里賣，銷售的本事是把不是流行色的衣服賣給人家。
你不能想當(dāng)然的認(rèn)為一個好的銷售就具有良好的市場規(guī)劃能力，同樣，你也不能認(rèn)為一個好的質(zhì)量經(jīng)理就能說服董事長。
在我看來要想升到質(zhì)量總監(jiān)，你至少要有以下幾點準(zhǔn)備：
第一，學(xué)歷不能低于碩士，我接觸的4位總監(jiān)，2個是博士。
第二，至少精通3種以上的語言，因為當(dāng)英語出現(xiàn)障礙的時候，還需要用其他語言，我認(rèn)識的總監(jiān)最多的可以用7種語言。
第三，面試總監(jiān)的人是CEO、CFO、COO，甚至是董事會成員，因此你不能僅局限在質(zhì)量體系內(nèi)，而是要站在經(jīng)營的角度去探討，去思考，去解答問題。
我從1999年開始做質(zhì)量經(jīng)理，但是我一直沒覺得自己已經(jīng)達(dá)到了總監(jiān)的水平，我的基礎(chǔ)達(dá)不到這個層面
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