文/崔恒宇
編輯/斯問
2019年，生鮮新零售賽道上的競技者經(jīng)歷了從鼓角齊鳴到蓄精養(yǎng)銳。
其中最為代表的包括阿里的盒馬鮮生、京東的7FRESH、美團的小象生鮮，此外也不乏每日優(yōu)鮮、本來生活等資深玩家與叮咚買菜等創(chuàng)業(yè)玩家。
相較于上半年的狂奔，下半年，整個賽道進入一種自我調(diào)整的狀態(tài)，無論是關(guān)閉門店與前置倉，還是反復(fù)調(diào)整人員架構(gòu)、裁員等等，都指向了“休整”狀態(tài)。
在上半年，被打上“網(wǎng)紅”標(biāo)簽、被質(zhì)疑的盒馬鮮生，卻在不斷“裂變”。在11月的最后一天，基于對原歲寶百貨的改造升級，在深圳羅湖區(qū)又開出了一家盒馬里。
盒馬里定位于數(shù)字化的社區(qū)mall，主要服務(wù)周邊半徑3公里范圍內(nèi)的社區(qū)居民。4萬平方米的營業(yè)面積中納入60余商家，其中包括優(yōu)衣庫、利寶閣、萬寧、九陽、蟲蟲繪本等商家，業(yè)態(tài)覆蓋餐飲、購物、親子、生活服務(wù)等。
以上為「電商在線」對盒馬里的探店vlog
值得一提的是，最初從生鮮新零售起家的盒馬，已經(jīng)孵化出盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站、盒馬F2等7大業(yè)態(tài)。外界不免疑惑的是，行業(yè)玩家都在“收編”的時候，盒馬到底要做什么？到底是在“試錯”還是“放大版圖”？盒馬的7大業(yè)態(tài)到底要做什么？
對于盒馬7大業(yè)態(tài)的布局，盒馬CEO侯毅在接受「電商在線」等媒體采訪時，給出了答案：
第一個場景是解決一日三餐的問題，我們做了盒馬鮮生，在郊區(qū)是盒馬菜場，在鎮(zhèn)上是盒馬mini，在城市邊邊角角的（區(qū)域）是盒馬小站。這4大業(yè)態(tài)面向不同的商圈、不同的人流密度、不同的消費能力。
第二個場景是解決消費者在上班期間的需求，主要解決上班期間早飯、午餐、下午茶的問題，所以第二大業(yè)態(tài)叫盒馬F2，F(xiàn)2就是fast&freshmade，手工新鮮制作。
第三個場景是路上的需求，大部分（人）早飯是在路上解決，在路上會買點水喝，買個冰激淋吃，或者買個面包吃。所以誕生了第三個業(yè)態(tài)，在路上的業(yè)態(tài)，盒馬小站。
第四個場景，我們要解決消費者在周六、周日，在家場景下的綜合需求、餐飲需求、外賣需求、親子需求、社區(qū)服務(wù)需求、日常消費的服飾類需求等，所以我們誕生了盒馬里。
盒馬里為什么著手社區(qū)mall？
在盒馬里規(guī)劃師沈巍看來，線下購物中心經(jīng)歷了一個浮躁的年代，（在中國）整個百貨轉(zhuǎn)型到購物中心只有10年，但是在國際上，購物中心類型有10種，有超過60%市場份額是家庭型、社區(qū)型、鄰里型，這才是市場份額最大的購物中心。
與此同時，超級購物中心，類似萬達等大mall，一般是交通可達性輻射在10萬人口以上，停留時間要一天，這其中需要大量的資源。國內(nèi)的大mall比比皆是，小mall的生存空間就被擠壓了。社區(qū)mall無疑是個好機會，但一直沒做起來的一個原因是沒有數(shù)字化。
盒馬的邏輯則是——吃的數(shù)字化做完之后，去做生活方式的數(shù)字化，以盒馬里為例的對社區(qū)mall的數(shù)字化則是一個典型案例。在這其中，包含對所有經(jīng)營內(nèi)容的數(shù)字化；打通信息流、物流、支付；并且線上線下都要有場景。
基于盒馬里的誕生，「電商在線」在此前報道過《阿里再造“新物種”！盒馬里深圳開業(yè)，30萬人嘗鮮》一文。那么，關(guān)于盒馬更深的戰(zhàn)略布局是什么？日前，盒馬CEO侯毅接受了包括「電商在線」等媒體的采訪，以下為部分采訪內(nèi)容。
1.盒馬一直是阿里新零售的排頭兵，近兩年盒馬有很多新的業(yè)態(tài)，盒馬的邊界在哪里，不變的商業(yè)邏輯是什么？按照線上線下一體化來說，盒馬具體是看到了什么？
侯毅：阿里巴巴馬老師有一句名言“因為相信，所以看見”。因為我們相信新的消費者誕生以后，尤其80后、90后成為消費主流以后，他們需要不一樣的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗，我們愿意為這些消費者創(chuàng)造新的東西。
第二個，我們也相信新的技術(shù)誕生以后，一定會對零售的效率、體驗的效率造成質(zhì)的變化，我們愿意去嘗試。所以從盒馬的邊界來講：我們今天有巨大的生鮮采購供應(yīng)鏈，（嘗試）能不能通過各個業(yè)態(tài)的組合，讓供應(yīng)鏈的效能發(fā)揮到極致，有可能還會發(fā)展出新的業(yè)態(tài)。
另外，我們這些3公里的會員變成盒馬的忠實會員以后，我們了解他們，他們也了解我們，我們想在3公里范圍內(nèi)，提供更多的服務(wù)給他們。
2.您有一個觀點是“社區(qū)購物中心還是一片藍?！?，您對這片藍海市場怎么理解？這片藍海中，盒馬的核心競爭力或者優(yōu)勢是什么？
侯毅：為什么講今天是片藍海，其實今天mall行業(yè)的經(jīng)營狀況相當(dāng)慘烈。大概1/3基本上是瀕臨倒閉的狀態(tài)，真正好的mall大概也就18%到20%，絕大部分mall已經(jīng)是嚴重過剩。
為什么說是超級藍海，因為今天的消費者完全變了，今天消費者來到mall，并不是為了購物才來，更多地是休閑、娛樂、體驗、生活。所以今天購物型的mall我們認為需要徹底改變一下，更多是要體驗型的mall，而體驗跟生活服務(wù)需要站在消費者角度，重新去構(gòu)建這樣的品類，我們重新創(chuàng)造一批新的IP出來。
3.現(xiàn)在在做的盒馬里的新業(yè)態(tài)，是不是意味著盒馬向平臺化的方向去走了，原來自營的商品或者自營的品牌，未來將會是怎樣的角色？
侯毅：這是關(guān)于“盒馬的演變之路”，比如大家知道盒馬云超，已經(jīng)有了很好的成績，我相信再給盒馬兩年時間，可以獲得更好的成績?？熹N品我們銷售增長非?？?，這是一個完全電商的東西。
第二個，我們這次剛剛上線了“產(chǎn)地量販”。這個商品從基地直發(fā)消費者，上線一個月銷售也是相當(dāng)火爆，我們給消費者提供不一樣的場景和服務(wù)，這也是一個完全平臺化的東西。
第三個，我們的“吃好點”，提供頂尖食材的平臺，這也是平臺化的東西。
所以盒馬未來是什么？盒馬未來是滿足盒馬覆蓋的這些消費群，提供多樣化的服務(wù)和產(chǎn)品。所以盒馬的未來一定是個超級APP、超級平臺。今天所有線下的最大價值是提供低成本持續(xù)不斷的流量，變成線上線下全場景的流量。今天盒馬里社區(qū)mall大家看到這么火爆，盒馬App在排隊下載，成本很低。如果線上拉新試試看，成本巨大。
所以未來的5G時代，誰能把體驗的流量匯聚到你的APP之上，未來這一定是APP之王，所以盒馬的終極目標(biāo)，我們希望把線下的流量轉(zhuǎn)變成盒馬的流量，為消費者提供線上跟線下不一樣的服務(wù)。
對一些電商領(lǐng)先的品類，我們就按電商模式做，盒馬已經(jīng)嘗試，就是電商模式做。今天的基地農(nóng)業(yè)的核心品類，我們就是產(chǎn)地量販。所有的線下實體店我們認為最核心的，它是我們互聯(lián)網(wǎng)時代最大的低成本流量來源。
4.盒馬里在社區(qū)mall里面提供很多到家服務(wù)，但社區(qū)更多強調(diào)居民社交的屬性。盒馬里在未來會在公共服務(wù)方面有哪些突破，來吸引社區(qū)居民進一步到店體驗？
侯毅：實體店在互聯(lián)網(wǎng)時代、5G時代，它的定位很清晰，我認為就是幾大點：第一它的品牌價值，盒馬里是（覆蓋）3公里的社區(qū)mall，開業(yè)后，我相信一個月內(nèi)基本周邊的人都知道了，如果純粹做電商很難，第一個是因為品牌的價值跟傳播。
第二對品牌的認知，（在社區(qū)mall）里面增加大量老百姓需要的日常休閑、體驗，這是一個社交的場所，盒馬里做了各種各樣的社交。所以實體店的價值一定是體驗價值，一定是把它聚攏起來的價值。如果純粹從這個角度來講，它的坪效一定不如原來購物型的好，這是實體店商業(yè)模式的最大痛點，坪效不行。
我們做調(diào)整，大量體驗進來以后，這個mall的綜合效率怎么提高，要提高坪效，就通過互聯(lián)網(wǎng)引到線上去，這是價值最大化的方法。所以今天的盒馬里我們更多是線上跟線下一體化的考慮，而不是僅僅看線下的產(chǎn)值。
從5G時代來看，實體店在線下的價值一定要想明白，線下的價值如果不能最大化的時候，加一些線上的價值給他，會不會產(chǎn)生更大的價值。所以這樣的mall出來以后我認為它的營收模式、商業(yè)模式，對坪效的理解，都會發(fā)生翻天覆地的變化，更多站在消費者的角度去構(gòu)建，而不是站在收益最大化的角度去構(gòu)建。
5.在阿里巴巴集團內(nèi)部，像做shopping mall的數(shù)字化改造，或者線上線下一體化這些，阿里有本地生活等，盒馬做的跟他們的區(qū)別是什么？
侯毅：（阿里巴巴跟）銀泰叫老城改造，老城改造跟重建最大的不一樣是，老城背負了沉重的財務(wù)KPI指標(biāo)，原來一個mall一年可以賺兩千萬，給你改改，不賺錢了，這個超級有壓力，所以老城改造更難。新城改造改了不賺錢，可以創(chuàng)新去試。
阿里巴巴本地生活是個完全平臺性的東西，它最大的優(yōu)點是連接多、速度快，但是缺點是做的不深，今天平臺價值雖然很大，但是某一天當(dāng)我們對價值鏈重塑的時候，其實我認為是更有價值，雖然會速度慢一點。
6.盒馬鮮生從5000平米的場地去做（半徑）3公里的到家服務(wù)，再到數(shù)萬平米的場地跟合作伙伴做3公里的到家服務(wù)，對新零售的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、物流方面有什么巨大的挑戰(zhàn)？
侯毅：原來盒馬是集中式的服務(wù)，所以我們店面生產(chǎn)揀貨是完全可控的，10分鐘必須完成，20分鐘送出。但是（盒馬里）是個松散的mall，這里面要花很長時間，到底是集中送好，還是分開送好，哪些是要即時服務(wù)的，哪些可以做一小時服務(wù)的，其實今天我們都在試。如果買個服裝，一小時一定能接受，買個盒飯可能必須要半小時。
所以這里面各種組合模式什么是最佳的，我們要試一段時間才知道。但今天我們組建了一個自營的物流團隊，我們各種方法去試，開發(fā)各種各樣的系統(tǒng)，怎么提高配送效率，怎么提高餐飲的生產(chǎn)效率，這都是需要我們?nèi)ブ貥?gòu)的，我們需要花很長時間去研究，最后尋找出一個不同業(yè)態(tài)、最佳的消費者服務(wù)方式。
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