文/何寒秀
編輯/斯問
2016年10月，上海馬戲城地鐵站附近，幾個小伙子推著一車柚子，拿著二維碼，在人潮涌動的地鐵口，給APP做地推。他們奮力吆喝著，以1分錢領1個柚子的“誘惑”，引導大家赴一公里外的四不像小店逛逛——那是盒馬上海第二家門店，也是全國第二家門店，開業(yè)不到一個月。
沒過幾天，馬云在云棲大會正式提出“新零售”一詞，振聾發(fā)聵。只不過鮮有人，把盒馬和這個詞聯(lián)系在一起。
如今，再過一個月，盒馬就滿三歲了。11月30日，第100家門店也在武漢落地，相比沃爾瑪和大潤發(fā)破百店的歷程，效率驚人。前者用了3年，后兩者花了11年時間。
帶著阿里巴巴新零售標桿的標簽，每天迎來送往的專家學者絡繹不絕，是無數(shù)國內外零售從業(yè)者取經圣地，也接受著所有消費者最嚴苛的訓誡和要求。
商業(yè)模式上，100家店足以證明了路徑的可被復制。在門店管理和精細化需求上，100家店也意味著更多的不確定性和重新定義行業(yè)的可能性。盒馬味香水，正不斷在消費場景中接受萃取和提煉，變得歷久彌香。
2016年1月15日，盒馬第一家店落地上海金橋國際商業(yè)廣場1座B1層。
整個商品結構體系圍繞“吃”這一場景展開，生鮮全球直采，占比超過50%，不僅能買到波士頓龍蝦、鮮活小龍蝦，帝王蟹也僅是普通超市1/3的價格?？梢蕴檬?，三公里內還可以外送，承諾半小時送達，像菜場、像超市、像餐廳、像外賣平臺，卻也成了消費者眼中的“四不像”。
盒馬創(chuàng)始人侯毅說，這是一套顛覆傳統(tǒng)零售的運營體系，運作效率在設計之初就對標全球零售業(yè)最高標準。這讓盒馬有足夠的底氣為消費者提供性價比更高、更前沿的商品。不過，在當時的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)圈，侯毅和盒馬的名字都不足以刺激眾人好奇的神經。
這一年從數(shù)據(jù)上看，是中國電商的中興年?！?016年中國電子商務報告》中還把“我國世界第一大網(wǎng)絡零售市場地位進一步穩(wěn)固”寫進報告。
這一年，阿里私有化銀泰、入股蘇寧、投資三江購物，京東投永輝、結盟沃爾瑪，巨無霸亞馬遜在2016年的6月16日宣布137億美元，全資收購全食超市。那是亞馬遜成立22年以來，頭一次大規(guī)模殺回線下。繼Amazon Go無人售貨店，實體書店之后，收購全美最大生鮮超市，無疑是把生鮮作為未來的一個增長極。
和亞馬遜一樣，中國的電商巨頭們也把發(fā)展需求，押寶在電商滲透率還不到1%的生鮮行業(yè)。易果生鮮接受阿里投資，每日優(yōu)鮮接受騰訊投資，中糧我買網(wǎng)接受百度投資，天天果園接受京東投資。巨頭們紛紛搬起小板凳，進入零售商業(yè)線上線下融合的新賽道。
在互聯(lián)網(wǎng)的編年歷史上，“新零售”的首次出現(xiàn)是在2016年云棲大會馬云的講話當中。少數(shù)阿里內部人知道，馬云在更早之前就在致股東信上就對新零售有所提及。
2015年的一天，帶著馬云對零售創(chuàng)新的火苗，阿里巴巴CEO張勇和侯毅會面，張勇說想探索線上加線下的新零售模式，侯毅提出從生鮮品類突破、從線下開始做，然后通過數(shù)據(jù)打通線上與線下。
當天碰撞出原型后，兩人談了很多剛性標準：線上交易要大于線下；線上每天的單店訂單量要做到5000單以上；App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；在冷鏈物流成本可控的背景下，實現(xiàn)可控范圍內30分鐘送達。
之后的數(shù)月內，兩個上海男人頻繁見面，進行新零售架構設計。張勇拍板決定：你大膽嘗試，錢的問題我來解決。
盒馬起勢后，跟進做生鮮超市的有好幾家，美團的掌魚生鮮，大潤發(fā)的“飛牛優(yōu)鮮”，名氣并不大的速懶鮮生，還有步步高的“鮮食演義計劃”。超級物種和7fresh都算是后輩。當初京東和永輝拉手做生鮮，跟進不算慢。2016年8月，京東43.1億元戰(zhàn)略入股永輝超市。12月，一份永輝超市的交流紀要流出——打算和京東在北京開兩家線上線下融合的店，決定采用盒馬鮮生模式。
前狼后虎，侯毅說創(chuàng)業(yè)第一天起，危機意識從未松懈，盒馬在沒有建立起絕對的行業(yè)壁壘以前，快速發(fā)展是唯一選擇，只有盒馬規(guī)?？焖俚剡_到目前一倍甚至兩倍，才有比較好的安全邊界。
不管怎么說，狂奔的盒馬，不斷跟進的后進者，帶動了生鮮甚至是零售業(yè)的轉型和變革。馬云說過，“阿里做盒馬鮮生,并不是要占領中國的生鮮銷售,而是要喚起零售行業(yè)的驚醒。”盒馬的路徑，延續(xù)著阿里的風格。
直到2017年7月14日，馬云、張勇親臨盒馬金橋店，馬云手擒帝王蟹的視頻和照片被定格在各大媒體的頭版頭條上，外界才熟知，爸爸來認親，從此盒馬正式成為阿里“動物園”中的一員。
那年7月還有一件事，盒馬首家店上海金橋店每天平均營業(yè)額達100萬元左右，實現(xiàn)單店盈利。這在今年9月阿里2018投資者大會上有了更多的數(shù)據(jù)公開，盒馬首次披露，開店1.5年以上的門店單店坪效超過5萬元，單店日銷額超80萬元，線上占比超過60％。
對比之下，沃爾瑪2017年在中國市場的總營業(yè)額為802億元，日均營業(yè)額高達2.19億元。平均下來，每個門店的日均營業(yè)額是49萬左右，為盒馬的61.25%左右。可沃爾瑪達到這樣的成績，足足花了56年。
標桿新立，乘風而上者眾。伴隨門店數(shù)量一起豐富起來的還有想象力，盒馬日日鮮、原產地溯源、盒區(qū)房、盒爾蒙、三公里理想生活圈……日漸深厚的“造詞功力”，實則是對消費者需求的不斷創(chuàng)造，產品迭代和品質服務多管齊下。
2017年9月28日，盒馬第一次快跑，杭州、北京、上海、深圳、貴州的五城十店同開。
杭州首家在運河上街，開張前一天，一群大爺大媽談論開業(yè)促銷，買一送一，海鮮便宜得不要錢似的。此時商超正在經受寒流，受非食毛利損失，租金到期上漲，消費者被專業(yè)店分流等因素影響，沃爾瑪、華潤萬家、家樂福、大潤發(fā)都開始關店修煉內功。
轉型的方向一是縮小面積開小店，提升坪效，二是與互聯(lián)網(wǎng)結合做新零售，打通數(shù)字化。路徑變得清晰，但很多人對于破土而出的新物種，看不見，看不起，也看不懂，等真正搞明白經來不及了。
2018年2月12日，知名財經作家吳曉波撰文，“盒馬鮮生與大賣場之間的不適感，是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)者與零售業(yè)者對變革主導權的爭奪”。被貼上搶奪賣場流量和生意標簽的盒馬，一夜間成了眾矢之的。
不破不立，關于盒馬的疑問太多，侯毅回應說，線上和線下不是零和游戲，順勢邀請吳曉波赴場“激蕩新零售”之約。
兩人并排行走在上海盒馬總部，一個不停發(fā)問，一個不?；卮?。行程結束，吳曉波更新了續(xù)集，“盡管現(xiàn)在盒馬與傳統(tǒng)零售行業(yè)還存在磨合上的問題，但從長期來看，零售行業(yè)要感謝盒馬?！?/span>
其實作為最早“吃螃蟹的人”，大賣場早就嘗過甜頭。2016年10月十里堡華堂閉店后，陽光新業(yè)廣場沉寂半年之久，盒馬鮮生的入駐，盤活十里堡商圈，也成為后續(xù)“商改辦”工程最重要的配套商業(yè)。
業(yè)界普遍認為，盒馬是這次場景革命中的一條鯰魚，在攪動零售行業(yè)后，還將影響力帶到越來越多的上下游產業(yè)，包括農業(yè)，快消行業(yè)，商業(yè)地產行業(yè)等，總之線上線下，誰也離不開誰。后來盒馬一口氣與和印力、新城 、恒大、碧桂園、融創(chuàng)等13家全國性地產商簽訂合作協(xié)議，吸引盒馬入駐的賣場、綜合體越來越多，越來越高端，甚至一些地產商為了引進盒馬，提供超低租金和補貼裝修的超級VIP待遇。在零售界這些曾經都只是星巴克、優(yōu)衣庫等跨國大牌的特權。
盒馬想要打造的是一個生態(tài)：與地產商相互增益，與供應商共同成長。生態(tài)里，沒有傳統(tǒng)零售的渠道費用，零售商和供應商各司其職。生態(tài)里，避風塘、西貝、漢舍、滿記甜品、赤坂亭等品牌可以在，為盒馬定制了各自的“小店”，老字號入駐盒馬開“新店”，打開了年輕人市場，也讓盒馬有了正宗本地老味道。
上海連鎖經營研究所所長顧國建認為：“剔除中間的渠道費用，是交易制度的創(chuàng)新，也是零售本質的回歸?！?
這種生態(tài)正潛移默化影響著消費者。白領告別了一日三餐的外賣，開始享受日日鮮的蔬菜；內陸人民一邊堂食正宗海鮮大餐，一邊學習烹調技術，有了上等食材，也有了在親友面前露一手的機會。阿里巴巴CEO張勇過，盒馬帶給消費者是最新鮮的，夠吃一頓就行，下一頓新鮮的食材30分鐘內又送來了。
就這樣，和新消費一起，新餐飲、新制造、新地產，都在被盒馬重新定義。
零售業(yè)誕生140余年，經歷了百貨商店、連鎖商店、超級賣場三次變革。直到互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，全球傳統(tǒng)零售業(yè)陷入增長困局。
“變”是唯一的出路。
6月，大潤發(fā)和盒馬合作的“盒小馬”在蘇州試營業(yè)。其中包括“大潤發(fā)優(yōu)鮮”的預包裝蔬果，也有盒馬鮮生的主力自有品牌“帝皇鮮”。大潤發(fā)在上海地區(qū)的訂單，由盒馬直接配送。
試跑成功的盒馬已經在嘗試模式輸出。
阿里CEO張勇曾在內部會議上表示：“新零售沒人做過，阿里巴巴要先嘗試。試錯的事情自己來，成功的經驗和產品賦能給合作伙伴?！?/span>
去年11月阿里收購大潤發(fā)時，其創(chuàng)始人黃明端成了業(yè)界眼中的落寞者：“贏了所有對手卻輸給了時代”。如今，黃明端卻在感慨要感謝這個時代——阿里為大潤發(fā)帶來了無限可能，“我們正在和阿里巴巴一起，塑造一個新零售時代”。
黃明端原計劃用兩年時間，完成對大潤發(fā)的數(shù)字化改造，“但是門店等不及了，每個門店都想快點加入，結果用了3個月就改造了100家門店”。
在消費者看來，大潤發(fā)的改變幾乎就在一夜之間。
最直觀的是，生鮮區(qū)接入了盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)。這意味著盒馬的物流接單能力嫁接給了大潤發(fā)，并通過手機淘寶為其提供引流入口。大潤發(fā)附近3公里內的消費者，通過手機淘寶APP，可以享受一小時內送達服務。
阿里的神助攻令大潤發(fā)的效果超出黃明端預期，“我們原來預計是500單（日均線上訂單）就可以了，現(xiàn)在不少門店已經達到2000單了。”
從賦能大潤發(fā)到與星巴克合作，到引入了大量合作伙伴之后，盒馬談的比較多的已經從流量支持變成了數(shù)據(jù)開放，更像是從打造一個超級APP，變成了打造一個阿里新零售的接口。
今年雙11前盒馬對外公布了三年的數(shù)據(jù)，成績喜人。
對于盒馬，即便是非專業(yè)人士，也可以分析得頭頭是道。從供應鏈、物流、渠道管理、團隊建設、數(shù)據(jù)能力等等各個方面，不過就像道理誰都懂，依然有人過不好一生。
永輝投靠鵝廠，生下一個超級物種，從內到外都是像盒馬的復制品。近日，媒體報道說，永輝超市張氏兄弟分家，把永輝云創(chuàng)從上市公司的主體中剝離出來。2018年前三季度，永輝云創(chuàng)凈利潤虧損6.17億元。而超級物種和永輝生活等就屬于永輝云創(chuàng)板塊。
京東集團高級副總裁、大快消事業(yè)群總裁王笑松曾表示：做零售是長跑，最終還是要看內功。如今這個京東內部期望打造的7fresh只開了3家門店，這話多少有點酸。
但這句話有一點說對了，內功不好，細節(jié)不到位，消費者體感不好，品牌就立不起來。
互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)品牌形象的塑造極其重要?？煽诳蓸非癈EO道格拉斯·達夫特曾說：“如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，只要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。”這是企業(yè)品牌形象賦予企業(yè)的能量。
今年3月，盒馬被曝綁蟹繩比螃蟹重，CEO侯毅承認錯誤，順勢立下的規(guī)矩：螃蟹一律無繩售賣，倒逼行業(yè)進行服務的升級。11月，消費者在盒馬買到了被更換過標簽日期的胡蘿卜，隨后盒馬發(fā)布聲明稱，這種行為是絕不允許的，此事應當由管理團隊承擔責任，并免去了上海區(qū)總經理職務，但我們更希望看到的是更加嚴謹?shù)墓芾矸绞健?/span>
對于主打購物用戶體驗的新零售品牌來說，品牌樹立不能僅靠公關，一個從上至下扁平化的高效管理是其能否將服務傳遞給消費者的核心。
從0到1，再到100，盒馬已經驗證了商業(yè)模式路徑上的可行，但它已經是一種生態(tài)，需要面對輿論，承擔社會責任，春風得意的時候，不能忽視了自身內功的修煉。
但它畢竟只是一個三歲的孩童，偶爾展現(xiàn)出了頑皮的一面。加以疏導，定會展現(xiàn)出爆炸力的一面。
作為阿里的新零售標桿，給予了太多的期望，它會成功，也會犯錯，而積累下的經驗，會讓更多更多零售業(yè)的前輩和后來者，向前走。三歲盒馬，成長之路還很長。
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