Step1:定義命題：
一定要和老板定義清楚指標(biāo)，目標(biāo)是什么？是否可以量化？如何評(píng)估？有疑問(wèn)就提，直到就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。千萬(wàn)不要稀里糊涂往下落地，會(huì)被拍回來(lái)的。
最容易踩的坑是：目標(biāo)過(guò)多，啥都想要的結(jié)果往往是啥都達(dá)不到。所以目標(biāo)盡量的唯一。
我參與過(guò)一個(gè)活動(dòng)，一個(gè)活動(dòng)頁(yè)有 5 個(gè)玩法，包括定金膨脹、邀請(qǐng)好友領(lǐng)優(yōu)惠券、滿減、直播，還有一個(gè)是啥我忘記了......當(dāng)時(shí)覺(jué)著用戶路徑錯(cuò)綜復(fù)雜，我是用戶我也懵逼。
搞這么多玩法歸因?yàn)椋寒?dāng)初定活動(dòng)目標(biāo)時(shí)，既想促銷(xiāo)轉(zhuǎn)化，又想老帶新，又要考慮品牌傳播。為了對(duì)應(yīng)不同的活動(dòng)目標(biāo)，就上了 5 個(gè)活動(dòng)玩法，結(jié)果玩法和玩法之間相互沖突，哪個(gè)目標(biāo)都沒(méi)達(dá)成。所以當(dāng)你的解法過(guò)于復(fù)雜，回去頭來(lái)看一下，目標(biāo)是否太多，是否需要做減法！(不是說(shuō)一個(gè)活動(dòng)不能有 5 個(gè)玩法，而是不同的玩法應(yīng)該服務(wù)于一個(gè)活動(dòng)目標(biāo)，目標(biāo)盡量唯一。）
還有一種最爛的情況是：沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就去做事了，弄啥嘞。如果領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有給你提出來(lái)具體的指標(biāo)，你可以根據(jù)你所在的組、部門(mén)的指標(biāo)，再結(jié)合歷史數(shù)據(jù)或競(jìng)品數(shù)據(jù)，給自己定個(gè)目標(biāo)，最起碼讓自己有個(gè)奔頭。如果你覺(jué)著有必要的話，可以拿著目標(biāo)和方案，去和領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)。
Step2:目標(biāo)拆解：
目標(biāo)拆解是至關(guān)重要的一步，它決定著后面的策略是否清晰。
我一般會(huì)用公式拆解目標(biāo)的組成因子及各因子的影響因素，然后去梳理用戶路徑。先拆解因子，還是先拆用戶路徑，取決于具體的應(yīng)用場(chǎng)景。
因?yàn)檫@個(gè)步驟至關(guān)重要，我拿一個(gè)直播活動(dòng)舉例：
當(dāng)時(shí)做直播的活動(dòng)時(shí)，目標(biāo)是收入，收入= 社群人數(shù)*購(gòu)課轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)，其中
客單價(jià)是定量。
社群人群=投放的新用戶+現(xiàn)有老用戶，其中老用戶是定量（假設(shè)是 1000 人），新用戶數(shù)量取決于投放渠道的數(shù)量和質(zhì)量。
但是拆解到轉(zhuǎn)化率，就沒(méi)辦法往下拆了，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)對(duì)直播具體的路徑不清晰，我就去完整的梳理了一遍用戶路徑。梳理完成后，我根據(jù)路徑，完成了公式拆解：
收入=關(guān)注服務(wù)號(hào)用戶數(shù)*進(jìn)群轉(zhuǎn)化率*直播 uv 轉(zhuǎn)化率* LP 轉(zhuǎn)化率 * 下單轉(zhuǎn)化率*客單價(jià)
但是影響轉(zhuǎn)化率的因素這么多，哪些才是最需要核心關(guān)注的呢？我重點(diǎn)應(yīng)該提升哪步的轉(zhuǎn)化率呢？我就把直播的歷史數(shù)據(jù)扒了一遍（以下具體數(shù)據(jù)是我處理過(guò)的，沒(méi)有任何參考性），發(fā)現(xiàn)「直播uv—詳情頁(yè)uv」是大波動(dòng)的數(shù)據(jù)，直接影響直播轉(zhuǎn)化率的高低，我把它定義為一個(gè)核心需要重點(diǎn)拉升的數(shù)據(jù)。
假設(shè)我優(yōu)化運(yùn)營(yíng)動(dòng)作后，直播間uv-詳情頁(yè)uv的轉(zhuǎn)化率可以達(dá)到 30 %，其他環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率和歷史數(shù)據(jù)保持一致。為了達(dá)到 200 的訂單量，我根據(jù)轉(zhuǎn)化率，倒推出我需要7440 個(gè)關(guān)注服務(wù)號(hào)的用戶，再排除 1000 個(gè)老用戶，我至少要拓展到 6440 個(gè)新用戶。
拆解至此，我的目標(biāo)就基本清晰了，在客單價(jià)一定的前提下，為了達(dá)到 x 的收入，需要完成 200 個(gè)訂單。為了完成 200 個(gè)訂單，需要拓展 6440 個(gè)新用戶，在其他環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化率維持歷史水平的前提下，直播間 uv-詳情頁(yè) uv 的轉(zhuǎn)化率提升至 30% 。
接下來(lái)，我就會(huì)去再拆解為了獲得新用戶的目標(biāo)量，需要拓展的渠道；為了達(dá)成 30% 的轉(zhuǎn)化率，需要做的優(yōu)化動(dòng)作。
拆解目標(biāo)最容易踩的 2 個(gè)坑：
1）拆解用戶路徑?jīng)]有考慮用戶屬性、落到具體場(chǎng)景，是自嗨。場(chǎng)景、場(chǎng)景還是場(chǎng)景。
2）拆解的核心影響因素是錯(cuò)的、或不夠核心，導(dǎo)致后面的解決方案錯(cuò)誤、或過(guò)于復(fù)雜。
對(duì)應(yīng)以上 2 個(gè)坑，再舉 2 個(gè)例子：
1）在用戶路徑設(shè)計(jì)上不區(qū)分場(chǎng)景和屬性：
如果你只是梳理了主路徑，而沒(méi)有細(xì)拆到具體的渠道和場(chǎng)景，大概率這個(gè)活動(dòng)設(shè)計(jì)/產(chǎn)品設(shè)計(jì)就廢了。
比如你的主路徑是：各渠道用戶—點(diǎn)擊活動(dòng)頁(yè)—領(lǐng)取優(yōu)惠券—看到優(yōu)惠信息—點(diǎn)擊商品詳情頁(yè)—下單。
那有沒(méi)有想過(guò)，各渠道的用戶有啥特點(diǎn)？轉(zhuǎn)化路徑分別是啥？新用戶會(huì)因?yàn)橛蓄I(lǐng)券和折扣就下單嗎？如果不是的話是否需要針對(duì)新用戶設(shè)計(jì)路徑？
沒(méi)有區(qū)分場(chǎng)景和用戶的活動(dòng)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，都是拍腦袋沒(méi)想清楚的表現(xiàn)。
2）拆解的影響因素不夠核心：
比如：在信息流投放中：訂單=曝光*ctr*cvr*下單率，對(duì)比競(jìng)品數(shù)據(jù)， ctr 是應(yīng)該優(yōu)化的指標(biāo)，而影響 ctr 的是「創(chuàng)意」，所以「創(chuàng)意」是測(cè)試優(yōu)化的核心。
但是，很多人拆到這一步就沒(méi)往下拆，導(dǎo)致后面需要測(cè)試的計(jì)劃太多太復(fù)雜。其實(shí)可以進(jìn)一步思考：哪些又是影響創(chuàng)意的核心因素？是文案？是設(shè)計(jì)風(fēng)格？還是展現(xiàn)方式？還是其他？我重點(diǎn)應(yīng)該測(cè)試什么？
自上而下拆解問(wèn)題的過(guò)程就是：定義清楚「是什么」之后，不斷問(wèn)自己「為什么」，不斷回答「怎么做」的過(guò)程。別怕浪費(fèi)時(shí)間，開(kāi)始想不清楚，后面的鍋更難背，坑更難填。
Step3:梳理理想態(tài)下的目標(biāo)達(dá)成策略：
拆解目標(biāo)之后，接下來(lái)就是產(chǎn)出具體策略，思考如何達(dá)成目標(biāo)了。
可以借鑒的思路：
1）競(jìng)品分析、公司類(lèi)似項(xiàng)目的過(guò)往經(jīng)驗(yàn)。
2）分析用戶屬性和產(chǎn)品屬性。
如果你不是在做一個(gè)特別創(chuàng)新的項(xiàng)目，千萬(wàn)別閉門(mén)造車(chē)自己想，多去看競(jìng)品，看公司過(guò)往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，思考背后的邏輯。然后再去結(jié)合產(chǎn)品和用戶的屬性，產(chǎn)出方案。（提醒特別愛(ài)悶頭想的自己）
在產(chǎn)出方案的過(guò)程中，記得一定要尊重用戶！聽(tīng)起來(lái)是正確的廢話，但我還是要說(shuō)
如果我能做到的話，至少會(huì)少犯2個(gè)錯(cuò)誤。
需要特別注意的是：當(dāng)我們產(chǎn)出方案后，我們特別容易自我合理化，為了證明方案是對(duì)的，可以 YY 出來(lái) N 個(gè)論點(diǎn)證明這個(gè)想法是對(duì)的，還顯得很有邏輯的樣子。然后把 YY 出來(lái)的想法展示給用戶，拼命和用戶解釋你的邏輯。其實(shí)，大部分用戶沒(méi)快速看明白的東西，別巴拉巴拉解釋?zhuān)^續(xù)改就是了。在用戶面前，謙卑一點(diǎn)，注意聽(tīng)用戶的想法和反饋，相信他們的判斷。
Step 4 : 風(fēng)險(xiǎn)控制：
上述策略是否可控？尤其是「核心因素」是否可控？如何盡量可控？planB是什么？
關(guān)于盡量可控：想要做的盡量可控，就是繼續(xù)往下拆，拆到事、人、時(shí)間。
比如承接上述信息流投放的例子，假如你定義出來(lái)影響創(chuàng)意的因素是素材類(lèi)型，那這個(gè)時(shí)候就要繼續(xù)去想：
有哪些類(lèi)型的素材可測(cè)試呢？競(jìng)品都測(cè)試了哪些素材？測(cè)試的節(jié)奏是什么？為了保證測(cè)試節(jié)奏，誰(shuí)在什么時(shí)間需要產(chǎn)出什么？直到形成一份項(xiàng)目分工表，明確人員分工和DDL。
關(guān)于planbB：沒(méi)有planB 的方案都在翻車(chē)邊緣試探，早晚有一天得出事兒。
尤其是以下 2 種情況，必須得有 planB。
1）和用戶實(shí)時(shí)相關(guān)的事情，典型如直播，線下活動(dòng)。這類(lèi)活動(dòng)一旦出現(xiàn)故障，用戶第一時(shí)間能感知到，場(chǎng)面極難控制。至少要準(zhǔn)備：
我們不可避免的會(huì)犯很多錯(cuò)誤，但展現(xiàn)給用戶的東西是不容許有任何失誤的。所以拆解、執(zhí)行好每一個(gè)細(xì)節(jié)，并做好 planB。
2）一個(gè)創(chuàng)新性且有明確目標(biāo)要求的方案，尤其要做好 planB。創(chuàng)新性的方案意味著未被驗(yàn)證過(guò)，即使做了用戶調(diào)研，跑了 MVP，大規(guī)模推廣的時(shí)候是死是活，誰(shuí)都沒(méi)法保證。如果市場(chǎng)驗(yàn)證這個(gè)創(chuàng)新性的方案是失敗的，那意味著目標(biāo)達(dá)不到，這時(shí)候要立刻換 B 方案。不然，真的只能等死了。planB、planB、planB ，共勉。
Step5:盤(pán)點(diǎn)資源，確定最終策略：
我們 Step3 盤(pán)的是「理想態(tài)」的方案，這個(gè)時(shí)候不要太給自己設(shè)太多限制，比如沒(méi)有產(chǎn)品資源，沒(méi)有設(shè)計(jì)資源等，而是極致去想「最優(yōu)方案是啥？我想實(shí)現(xiàn)什么？」。Step5盤(pán)的是「考慮資源的限制條件，最終的實(shí)現(xiàn)方案是什么」。盤(pán)點(diǎn)資源的一般的思路是：
1）手頭上哪些可用的資源？
2）還需要哪些資源方支持？是否必須？如何要到？
3）結(jié)合公司現(xiàn)有資源、產(chǎn)品和用戶屬性，確認(rèn)最優(yōu)可行性方案。
Step6:策略落地：
和上述各個(gè)資源方共識(shí)后，產(chǎn)出項(xiàng)目甘特圖，明確人員分工及DDL。
最后決定你策略能否成功的，就是每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)！想要做好執(zhí)行，有兩點(diǎn)非常重要：
首先擺正態(tài)度：做好執(zhí)行是運(yùn)營(yíng)同學(xué)的基本功，不要看不起執(zhí)行這件事。其次是做好項(xiàng)目管理，根據(jù)項(xiàng)目的時(shí)間，倒推產(chǎn)出一份時(shí)間明確、分工明確的項(xiàng)目甘特圖，按照甘特圖的排期跟進(jìn)每一個(gè)細(xì)節(jié)。
以上，就是拆解問(wèn)題的共性思路，別以為這就萬(wàn)事大吉了，這只是前期的準(zhǔn)備過(guò)程。一位哲人曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，上線的那一刻才是戰(zhàn)斗真正的開(kāi)始。
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