如今的社區(qū)團購，已然不再是一個小打小鬧的生意了。
8月26日，拼多多旗下社區(qū)團購項目“多多買菜”上線，為了搶奪優(yōu)秀團長資源，拼多多將砸10億重金補貼，制定成長計劃1V1幫扶。
10月中旬，美團將在7月7日成立了的“美團優(yōu)選”業(yè)務(wù)，升級為內(nèi)部一級戰(zhàn)略項目，承擔美團下一個營收增長點。
5月，滴滴上線“橙心優(yōu)選”，號稱在產(chǎn)品、合伙人、團長這些環(huán)節(jié)上狂砸100億。
9月中旬，在阿里集團的總裁會上，阿里集團董事局主席兼CEO張勇宣布，由盒馬事業(yè)群組建盒馬優(yōu)選事業(yè)部，這代表盒馬正式進入社區(qū)團購賽道。
7月，興盛優(yōu)選C+輪融資獲8億美元融資，投后估值超40億美元；同月，十薈團宣布完成C+8000美元投資。
看看這幾個月的變化，起手便是上億，數(shù)十億，百億級的資金涌入社區(qū)團購，這又是一場繼出行、外賣后的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)。
一出好戲，自然值得所有人關(guān)注！
-01-
不是觀戰(zhàn)，是參戰(zhàn)！
雖然戲好看，但作為快消廠商，這次僅僅是當吃瓜群眾，肯定是不行的。因為這一輪的社區(qū)團購大戰(zhàn)，不僅僅是一次巨頭的大戰(zhàn)，也是改造傳統(tǒng)零售的一次大戰(zhàn)。
零售業(yè)態(tài)都變了，快消廠商還能坐得住嗎？
1. 品類直擊消費品類
新經(jīng)銷從內(nèi)部拿到的數(shù)據(jù)看，某頭部社區(qū)團購平臺上，前TOP10品類中快消標品排名前列。
其中水果蔬菜銷售占比17%，肉禽蛋品水產(chǎn)占比14%，酒水乳飲沖調(diào)占比12%，米面糧油調(diào)味占比12%，休閑食品占比11%，服飾家紡穿戴占比7%，家居家清廚房用品占比7%。
從上述的品類看，綜合快消品占比遠超過了水果蔬菜，光這一點所有快消廠商不得不關(guān)注。暫且不管，是存量還是增量，僅從銷售規(guī)模角度，絕對不能坐以待斃。
如果是存量，競爭對手進去了，你的銷量自然是會減少的；如果是增量，企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是增長，新的增量渠道出現(xiàn)，難道不應(yīng)該第一時間跟進嗎？
如果說過去的出行、外賣大戰(zhàn)，跟快消品領(lǐng)域毫無關(guān)系，快消廠商權(quán)當個吃瓜群眾就可以，但這次一定不行。因為你的商品在平臺上，你的價格在平臺上，你的對手在平臺上。當然，參戰(zhàn)不是讓說也去做社區(qū)團購，而是時刻關(guān)注變化。
具體怎么關(guān)注，怎么跟進，下文再說。
2. 社區(qū)團購只是前菜
社區(qū)團購只是一種商業(yè)模式得創(chuàng)新，無論是當前社區(qū)團購、還是各類的O2O，還是自營新零售平臺。本質(zhì)上，都是對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，要么舊城改造，要么新城開發(fā)。
當前的社區(qū)團購，O2O到家，自營新零售，最終可能都是殊途同歸，只是商業(yè)模式一直處于更迭之中。因此，這些新商業(yè)模式得終極是為滿足日益更好、更快、更省、更多的消費需求。
而這里的需求，正好直指的是吃喝日用消費品領(lǐng)域。
清楚這一點后，我們再看當前社區(qū)團購的百億大戰(zhàn)、各類O2O平臺紛涌而至，未來會呈現(xiàn)什么樣的局面。如果是像出行、外賣一樣，速戰(zhàn)速決，一家獨大，那么對快消廠商來說，相對比較容易，抓緊頭部，上車合作就行。
但這一場戰(zhàn)役，并不會短時間內(nèi)出現(xiàn)一家獨大，壟斷市場的局面。就像業(yè)內(nèi)專家陳維龍先生所判斷的那樣，這一場是區(qū)域割據(jù)戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。
生鮮蔬菜、禽蛋肉類，非常強調(diào)本地化，強區(qū)域性特征，這必然不是全國一盤棋的生意。既然如此，曠日持久的“千團大戰(zhàn)”，對快消廠商，自然提出了更高的要求。
假設(shè)華北一個業(yè)態(tài)，華南一個業(yè)態(tài)，西南一個業(yè)態(tài)，一到五線城市的局面不一樣，這對快消廠商做全國性生意，組織該如何匹配，人力市場如何投資，是一地一策，還是多地一策？
過去快消品主要的生意是零售門店，雖然碎、廣，但是小，廠商擁有著相對的主導權(quán)。但是互聯(lián)網(wǎng)巨頭來了，主導權(quán)根本不在自己手里，這些社區(qū)團購、O2O新零售很有可能是下一個“巨型”KA賣場。沒有了主導權(quán)，自然要配合，每個地方政策不同，廠商要因時而變。
3. 消費品的增長靠渠道
快消品領(lǐng)域是一個產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、低關(guān)心度的行業(yè)。在當前的時代下，有一款好產(chǎn)品，雖然能得到消費者的青睞，但消費者的替換成本太低了。
今天我喝不到可口可樂，退而求其次喝百事可樂，可以嗎？今天我買不到金龍魚，算了，買福臨門。今天統(tǒng)一方便面有促銷套餐，那就多買點吧……
快消品始終要解決的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是怎么賣的問題。今天我們看到了大量創(chuàng)新消費品牌，上市風靡，眾星捧月。但坦率地說，沒有多少品牌，能真正入市，參與到線下，踏入一片紅海的戰(zhàn)場中。
賣什么和怎么賣，永遠都是快消品行業(yè)的核心。
單一只考慮賣什么，永遠成為不了快消企業(yè)的護城河。如果要我說這兩個哪一個更重要，我會說都重要，各占50%。
之前跟可口可樂潘利華先生交流，在外界看來，可口可樂是一家品牌公司，因為是百年品牌，所以經(jīng)久不衰，但他認為，可口可樂實際上是一家運營公司，品牌只是結(jié)果，過程是運營。
元気森林在當前大行其道，但如果做不好運營，即使再牛的產(chǎn)品，好的品牌，做不好整體的運營，最終仍就是曇花一現(xiàn)。
怎么賣的關(guān)鍵路徑是渠道。當渠道正在面臨快速演變、動蕩的過程中，如果不躬身入局，不參與其中，在未來你就沒有增長的抓手。
4. 錯過了天貓京東不要錯過新零售
上面這一句話，不是口號，而是未來很有可能實現(xiàn)的預(yù)言。我相信不少快消廠商在當前看新零售，都會吐槽，擾亂市場，破壞價格。新零售的背后需求，還是以消費者補貨、囤貨為主，不值得投資入局。
先說價格，任何一次新商業(yè)模式的出現(xiàn)和變革，都是以價格為手段的。沒有低價，就不可能吸引到消費者，無可厚非。亂價，這件事任何廠商都規(guī)避不了，沒有辦法。
過去傳統(tǒng)零售門店，小而碎，品牌商握有主導權(quán)，建立了穩(wěn)定的價格生態(tài)。即使有竄貨亂價，抓典型就行。傳統(tǒng)電商亂價，相對來說，與線下市場還是平行的兩條線，但是今天，我們處于零售變革的旋渦當中不再是兩條線，而是縱橫交錯的網(wǎng)。
既然無法規(guī)避，只能迎接！
再說需求，無論是當前消費者是沖著低價去的，還是臨時性囤貨、補貨，我認為都是階段性的。一旦消費者心智培養(yǎng)成熟，購物習慣轉(zhuǎn)到了線上。甭管是啥，什么類型的需求，統(tǒng)統(tǒng)都在線上。
探索性需求也好，沖動性需求也罷，除了即時消費，等不了20-30分鐘的，其他都將在線上。因此，如果以始為終看社區(qū)團購和新零售O2O，他不僅僅是銷售的場所，也是推廣的場所，更是傳播的場所。
以上便是快消廠商為何要參戰(zhàn)千團大戰(zhàn)的原因，千團大戰(zhàn)只是開局，只是一個過程，傳統(tǒng)零售的改造才是關(guān)鍵，快消廠商不能只觀戰(zhàn)！
-02-
如何參戰(zhàn)？
具體如何參戰(zhàn)？我認為核心是兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一是組織；第二是產(chǎn)品。
1. 組織架構(gòu)的匹配
某品牌商總裁在新經(jīng)銷咨詢組織的一場O2O工作坊上，對下面各銷售單位總經(jīng)理說到：
“你們可能考慮的是如何做好O2O，做好產(chǎn)品上架，品牌曝光，銷售轉(zhuǎn)化，但是我思考的是，我們的組織該怎么變？市場變化這么快，我們到底以什么樣的組織結(jié)構(gòu)，來匹配迎接市場的變化……”
當前階段，無論是社區(qū)團購，還是新零售O2O，體量還是非常有限，但如今正在潛移默化中，亦步亦趨地改造著傳統(tǒng)零售。
某業(yè)內(nèi)專家告訴我，當?shù)郊覙I(yè)務(wù)生意占比到30%左右，這便是實體零售業(yè)態(tài)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的臨界點。
我們決不能等到到了30%才去布局，對一線品牌而言，缺的不是能力，而是過往搭建的組織體系，無法面對瞬息萬變的零售業(yè)態(tài)。
康師傅有著42000人在全國分銷，可口可樂有21000人，青島啤酒有12000家經(jīng)銷商，這些人分布在各省各市各縣甚至各鎮(zhèn)，要改變既往沿襲下來的“分銷鋪貨、客情拜訪、陳列排面”的能力，何其容易！
當然，這些是對飲料酒水品類，線下的生意占到95%以上的；對日化洗衣等品類，線下的生意可能只有60%左右；對個護美妝品類，可能線下生意的占比更少。
快消品如何參戰(zhàn)，首先看的是所處品類，俗話說“銷量決定地位”，如果過去的銷量都是在實體零售門店，未來的銷量呢？說不準。因此，組織架構(gòu)要做適應(yīng)性地調(diào)整，這是第一步。
過去線上線下是兩條線，VP1和VP2各管一塊，未來呢？短期1-3年可以預(yù)見的是，KA渠道正在快速地實現(xiàn)數(shù)字化，隨著京東、騰訊、阿里對線下KA連鎖賣場的入股和收購，顯而易見，KA賣場正在緊鑼密鼓地與B2C傳統(tǒng)電商進行融合。
另外，TT渠道的線上到底要多久完成，尚不可知，大概率是要歷經(jīng)漫長時間，但是KA連鎖賣場的線上改造，如今正在如火如荼地進行中，這也是將KA納入B2C部門的關(guān)鍵原因。
組織的調(diào)整，便意味著模式的調(diào)整，這是一個大工程，上述的組織架構(gòu)只是作為參考和借鑒。但不久的將來，B2C電商部門要做的不僅僅只是把天貓、京東、拼多多做好，而是要統(tǒng)一社區(qū)團購、O2O、KA賣場的生意。
2. 產(chǎn)品差異的適應(yīng)
到底要賣什么樣的產(chǎn)品，大單品時代已經(jīng)過去了，產(chǎn)品創(chuàng)新一定不是單一維度的迎合年輕消費群體，而是不同的人，在不同的場，匹配不同的產(chǎn)品。
一位頭部O2O平臺的朋友告訴我，在內(nèi)部他們曾經(jīng)對比分析過，線下KA超市的消費群體與平臺的群體重合度只有20%-30%。這意味著什么，線下和線上是兩撥不同的消費群體。
顯然，我們不可能用同一款產(chǎn)品，滿足不同的消費群體。以此延伸，即使是同一撥消費群體，他們在社區(qū)團購、O2O、KA、TT的購物訴求都是不一樣，這對快消企業(yè)來說，則面臨著巨大的挑戰(zhàn)。
渠道碎片化的背后，是場的差異化，繼而產(chǎn)生了需求的差異化。無論是秒殺活動、開屏曝光、滿減套餐，說到底只是戰(zhàn)術(shù)動作。戰(zhàn)略是什么？消費者的購物需求、購物動機，以此匹配對應(yīng)的產(chǎn)品，才是需要我們深度思考的。
作為企業(yè)，不可能只賣爆品，推陳出新是必然，這些新品在入市前，除了要考慮人本身外，還要重點考慮所處的場。
我們一直在說，過去是人找貨的時代，現(xiàn)在是貨找人的時代。貨找的不僅僅是個體的人，還要有相對應(yīng)的場。因此，大創(chuàng)新看需求趨勢，比如無糖，O添加等；小創(chuàng)新看看人貨匹配，比如規(guī)格、包裝、口味。大創(chuàng)新是為布局，小創(chuàng)新是為銷量。
因此，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的改造，也要求著我們不斷改變產(chǎn)品，做適應(yīng)性地調(diào)整。
總結(jié)：
回到“千團大戰(zhàn)”的話題，社區(qū)團購最終不管結(jié)局如何，但我們要相信，社區(qū)團購只是一個過程而已，非終極形態(tài)。
如果將社區(qū)團購、各類O2O新零售，揉在一起看，要得出的終局，反而更簡單了，改造傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，為更好地滿足消費者的需求，提供更多的場，無處不在的場。
零售業(yè)態(tài)都要變了，我想快消廠商肯定不能坐以待斃！
零售業(yè)態(tài)的變革，組織和產(chǎn)品的思考是第一步，改變企業(yè)內(nèi)部的“既得利益者和存量包袱思維”。
第二步便是營銷布局，零售業(yè)態(tài)變革的核心方向是增加更多的數(shù)字觸點，通過提高與消費者的連接效率，以此更好滿足消費需求。快消廠商如何做？營銷數(shù)字化布局，全鏈路的數(shù)字化能力和全場景消費觸達能力。
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