“韌性”經(jīng)銷商：覆蓋13000+家KTV等特渠門店，疫情肆虐下再發(fā)力本地社區(qū)團(tuán)購供應(yīng)
過去，《新經(jīng)銷100人》報(bào)道的經(jīng)銷商，都是做主流渠道的經(jīng)銷商。今天的主角，上海環(huán)娛易購，有些特別。早期是做上游供應(yīng)鏈的廠家，自主經(jīng)營丫霸、愛瘋樂、哈利客等數(shù)十個(gè)自有品牌。后來生意延展到做渠道，又多了一重身份，專注于做KTV、影院、酒吧等娛樂行業(yè)特通渠道的經(jīng)銷商。覆蓋了13000多家KTV、影院等特渠門店，與樂事、旺旺、洽洽、久久丫等數(shù)十家知名品牌建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。帶著供應(yīng)鏈的基因，環(huán)娛易購是如何做好特通渠道的？前段時(shí)間，新經(jīng)銷有幸與環(huán)娛易購創(chuàng)始人張建利先生聊了聊，深度交流了他從供應(yīng)鏈到渠道的創(chuàng)業(yè)歷程，以及轉(zhuǎn)變過程的路徑和方法。非常值得學(xué)習(xí)和思考，也希望給經(jīng)銷商朋友帶來些許啟發(fā)。從找經(jīng)銷商到做經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)變2008年之前，張建利主要是做供應(yīng)鏈的生意，經(jīng)營著哈利客、丫霸等多個(gè)自有品牌，實(shí)行的經(jīng)銷制，全國有400多個(gè)經(jīng)銷商，主要覆蓋KTV、影院等娛樂行業(yè)這類特通渠道。從2003年開始，張建利就開始圍繞KTV這種類型的特通渠道，做品類延展。從鴨制品、爆米花，到肉制品、堅(jiān)果、蜜餞、果干等，品類逐漸豐富。產(chǎn)品豐富之后，需要足夠的渠道去銷售，但是做KTV這類娛樂渠道的經(jīng)銷商，大多比較弱且比較分散，渠道掌控力不強(qiáng)，無法做好這么多產(chǎn)品的分銷。于是，2008年，張建利在上海試點(diǎn)，砍掉上海的經(jīng)銷商，成立上海領(lǐng)閑食品（環(huán)娛易購前身），自己主攻渠道。KTV渠道與傳統(tǒng)渠道不同，產(chǎn)品需求是以酒類和休食為主，通常都是一站式采購。對經(jīng)銷商來說，產(chǎn)品足夠全極其重要。因此，在產(chǎn)品策略上，上海領(lǐng)閑食品以自有經(jīng)營品牌為基礎(chǔ)，還進(jìn)一步拓展了洋酒、紅酒、預(yù)調(diào)酒等酒類產(chǎn)品，以及代理了樂事、旺旺、洽洽、久久丫等知名品牌，SKU數(shù)過萬。憑借產(chǎn)品足夠全的優(yōu)勢，上海領(lǐng)閑食品KTV渠道的拓展速度明顯加快，在上海KTV渠道的覆蓋率高達(dá)95%以上。從2008年零起步，2012年上海領(lǐng)閑食品就做到了7000萬的銷售額，原來的經(jīng)銷商一年才賣500萬，實(shí)現(xiàn)了十幾倍的增長。在上海的生意打通之后，張建利又開始思考下一步，如何把模式覆蓋到更多的區(qū)域。上海運(yùn)作的模式，是相對傳統(tǒng)的，拜訪客戶—談產(chǎn)品—談價(jià)格—談賬期，有的還需要和采購談返利、回購。如果按照傳統(tǒng)模式去拓展其他市場，很難管理。首先是賬期風(fēng)險(xiǎn)大。娛樂行業(yè)這類特通渠道有個(gè)典型特點(diǎn)，在大環(huán)境好的時(shí)候，賬期風(fēng)險(xiǎn)很低，一旦大環(huán)境不好，KTV這類娛樂場所受到的影響非常大，很容易出現(xiàn)閉店壞賬。其次運(yùn)作成本高。需要和終端談產(chǎn)品、談價(jià)格，這些都要花費(fèi)巨大的時(shí)間和資源，而且跨區(qū)域有任何變動，都要及時(shí)處理溝通。恰好此時(shí)京東、淘寶等to C電商快速崛起，張建利開始思考，能不能把自身的產(chǎn)品搬到線上，做娛樂行業(yè)的垂直線上平臺。既能減少賬期的風(fēng)險(xiǎn)，又能減少人員和資源的投入。2013年，張建利搭建了IT團(tuán)隊(duì)，開始打造娛樂行業(yè)的垂直采銷平臺—環(huán)娛易購，名字的寓意：環(huán)球娛樂，一站輕松采購。2014年3月份，環(huán)娛易購小范圍內(nèi)測，2014年7月18號，平臺正式上線。平臺的第一站選在浙江，并沒有在上海推行。第一，新模式是一種全新的嘗試，是否能成功還有待考證。如果模式?jīng)]有走通，不至于影響生意基本盤。第二，浙江離上海距離近，上海的倉配完全可以輻射到浙江，降低物流的履約成本。張建利告訴新經(jīng)銷，環(huán)娛易購的成立，不僅解決了內(nèi)在的發(fā)展問題，其實(shí)也迎合了市場發(fā)展的需求。2014年之前，KTV是很容易賺到錢的，毛利非常高，經(jīng)營者對產(chǎn)品的采購成本是不敏感的。在這之后，整個(gè)娛樂行業(yè)其實(shí)是供大于求，陷入了內(nèi)卷化的競爭，門店老板對供應(yīng)鏈的采購成本很重視。而環(huán)娛易購的出現(xiàn)恰好能解決這個(gè)痛點(diǎn)。減去了采購難以避免的中間差價(jià)，同時(shí)價(jià)格透明化，沒有潛在成本。當(dāng)然，利好的環(huán)境只是給了環(huán)娛易購發(fā)展的機(jī)會，但真正去做的時(shí)候，還是遇到了很多的問題。因?yàn)槿魏我患议T店都不是單一的經(jīng)營個(gè)體，而是一個(gè)經(jīng)營組織。在平臺推廣上，環(huán)娛易購專門制作了一本介紹冊子。冊子內(nèi)容主要講清楚三個(gè)優(yōu)勢，一是產(chǎn)品全，二是價(jià)格透明，三是沒有中間操作。所有的地推人員，每進(jìn)入一家門店，必須發(fā)三本。一本給店長，一本給采購，一本給財(cái)務(wù)。店長和采購是有一定范圍的決策權(quán)，而財(cái)務(wù)在KTV門店中，往往門店的親信會幫老板去思考成本的問題。在推廣過程中，最大的阻力來源于店長和采購，因?yàn)榫€下通常存在一定的私下交易。針對這種情況，環(huán)娛易購在平臺上推出了K積分。在積分商城中，K積分是可以兌換實(shí)物，如話費(fèi)卡、手機(jī)、名牌化妝品等日常高頻消費(fèi)的商品。在平臺上下單越多，得到的K積分就會越多，可兌換的東西就會越多。對于門店老板來說，采購成本降下來了，而店長和采購也能獲得相應(yīng)的獎勵(lì)，自然愿意在平臺下單。2015年，上線一年時(shí)間，在浙江、江蘇的銷售額就做到1.4億左右。此時(shí)，很多資本也向環(huán)娛拋出了橄欖枝，盡管賬上現(xiàn)金流非常健康，但張建利認(rèn)為，要進(jìn)一步發(fā)展，必然要和資本接觸，于是接受一家資本的A輪融資2000萬。在此之后，環(huán)娛易購的發(fā)展進(jìn)入快車道，開始進(jìn)行全國擴(kuò)張。但新的問題隨之產(chǎn)生，在擴(kuò)張中，招聘了很多做傳統(tǒng)渠道的從業(yè)者，比如一些快消品的大區(qū)經(jīng)理、營銷人員等等。這些人雖然懂快消品，但是不懂娛樂行業(yè)這個(gè)特殊渠道，導(dǎo)致人效低、費(fèi)用高。比如在福建福州，投入了8個(gè)人，但是半年下來，產(chǎn)出量僅僅和投入的成本持平。于是，從2018年開始，開始推行合伙人制。對于一些攻堅(jiān)比較困難的城市，直接把所有的地推都變成城市合伙人，環(huán)娛易購成為平臺商+服務(wù)商。合伙人有市場經(jīng)營權(quán)和利潤分配權(quán)，物流費(fèi)用和市場費(fèi)用由合伙人自主核算，售后和門店則由總部負(fù)責(zé)，最后給到總部一定的返點(diǎn)即可。市場活動合伙人可自主決定是否參加，如不參加，則不會產(chǎn)生這部分市場費(fèi)用。對于合伙人來說，作為市場的經(jīng)營者，自然會對營收和利潤負(fù)責(zé)。通過這種攻堅(jiān)市場，更快也更高效。2020年，第一次面臨疫情時(shí)，張建利第一時(shí)間讓所有員工隨時(shí)待命，然后通知客戶處理庫存，關(guān)掉后臺退貨系統(tǒng)防止后臺爆倉。然后清點(diǎn)庫存，到各個(gè)園區(qū)進(jìn)行促銷，同時(shí)安排IT團(tuán)隊(duì)自建TO C小程序，線上推廣，將原本可能近4000萬的損失，降到2700萬。隨著疫情常態(tài)化的趨勢，張建利還嘗試過開線下超市，做B2C電商，積極尋找生意增長的第二曲線。2022年3月份，上海疫情突然爆發(fā)，情況相比之前更加嚴(yán)重，對行業(yè)是沉重的打擊，也是對環(huán)娛易購的一次重大挑戰(zhàn)。生意停擺，辦公室被管控。在焦慮中，張建利發(fā)現(xiàn)社區(qū)團(tuán)購的需求非常旺盛，便果斷行動起來，先爭取到保供的機(jī)會，然后開始組織團(tuán)購。第一，倉庫留守人員清點(diǎn)貨品，在園區(qū)招募臨時(shí)工，解決分揀、倉儲、物流的問題。第二，快速開發(fā)團(tuán)長。發(fā)動員工、親朋好友一起招募團(tuán)長，同時(shí)取得品牌商的支持，一起啟動社區(qū)團(tuán)購，百事食品、洽洽、久久丫等品牌商都在積極幫助環(huán)娛易購組織團(tuán)購。團(tuán)長數(shù)量快速達(dá)到5000人以上，為源源不斷的訂單提供了保障 。第三，根據(jù)消費(fèi)者的喜好，做商品組合。將倉庫中的薯片、瓜子、鳳爪、鴨脖等做成組合套餐，不僅能夠滿足消費(fèi)者對休閑零食多樣化的需求，還能模糊價(jià)格帶。所有商品通過社區(qū)團(tuán)購的形式售出，訂單非?？捎^，高峰時(shí)期，銷量能達(dá)到百萬以上。疫情降溫之后，每天的銷量也能達(dá)到10萬左右。雖然團(tuán)購的爆發(fā)更多是疫情催化下的產(chǎn)物，但張建利認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購生意還是有發(fā)展?jié)摿Φ摹?/span>任何一種零售模式做大，都離不開消費(fèi)者教育。而疫情的反復(fù)，消費(fèi)者被社區(qū)團(tuán)購模式深入教育了很多次，消費(fèi)者在心智中已經(jīng)形成了對社區(qū)團(tuán)購的認(rèn)知。尤其是休食品類，本身不是即時(shí)性消費(fèi)品類，消費(fèi)者在平臺上購買的意愿也比較大。未來環(huán)娛易購還會在社區(qū)團(tuán)購上做一定投入，通過更多好的玩法，把這個(gè)板塊做大。環(huán)娛易購的案例，用兩個(gè)字來形容最貼切——韌性。疫情之下，很多經(jīng)銷商都在抱怨生意難做，但再難，也很少有經(jīng)銷商面臨的壓力像環(huán)娛易購那么大。作為一家經(jīng)營娛樂行業(yè)特渠的經(jīng)銷商，所面臨的寒冬比傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商更長，但就是在這樣的環(huán)境下，張建利仍然在不斷地嘗試新事物，敢想敢做。從做上游供應(yīng)鏈，到渠道經(jīng)銷商，再到試水線下超市、線上B2C，一直到社區(qū)團(tuán)購，真實(shí)地能看到環(huán)娛易購的韌性，在逆境中綻放成長。
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