摘要：本文通過分析我國中小型零售企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀，指出了中小型零售企業(yè)目前存在的問題，如在盲目追求企業(yè)集團化規(guī)模經(jīng)營與企業(yè)理財工作不能滿足需求之間的矛盾等，并針對上述問題提出了相關(guān)的建議，希望對我國中小零售企業(yè)的財務(wù)管理工作提供一定的幫助。
關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 財務(wù)管理 企業(yè)管理
自1978年改革開放以來，中國零售行業(yè)迅速發(fā)展，特別是進入2000年以來，商務(wù)部開始逐步開展外資零售試點，大量中小型零售企業(yè)迅速崛起。這對于剛脫離計劃經(jīng)濟體制不久的零售業(yè)來說是一個很大的挑戰(zhàn)，其中，財務(wù)管理是中小零售企業(yè)需要關(guān)注的重點問題。為此，本文對目前國內(nèi)中小零售企業(yè)面臨的財務(wù)管理問題做一些探討，并提出自己的建議。
一、中小型零售企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題分析
1、物流配送水平難以跟上現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展速度
物流是零售企業(yè)的核心，如果物流配送水平難以與零售企業(yè)規(guī)模相匹配，就會極大地限制零售企業(yè)的發(fā)展。因此，在中小型零售企業(yè)高速發(fā)展的時候容易出現(xiàn)以下問題：一是企業(yè)存貨管理不善，造成資金周轉(zhuǎn)不靈。二是企業(yè)與供應(yīng)商的合作機制失效。許多中小型零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系緊張，難以在利益方面與誠信方面形成有效的合作機制。三是配送效率不高，信息共享程度低。
2、財務(wù)預(yù)警職能難以充分運用，抗風(fēng)險能力減弱
在財務(wù)管理中，“適應(yīng)性”是一個對財務(wù)特點很好的詮釋。每個企業(yè)都有每個企業(yè)的特色，通過有針對性的財務(wù)管理可以制定恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)政策，管好相關(guān)業(yè)務(wù)，但這些是“戰(zhàn)術(shù)”層面上的問題，差異性更大。而零售業(yè)財務(wù)實務(wù)特點是季節(jié)性和差異性，側(cè)重點明確，一般應(yīng)用于自營商品，易受沖擊。但是提升到“戰(zhàn)略”層次，財務(wù)管理的內(nèi)容就相差無幾了，由于財務(wù)人員水平較低，難以從企業(yè)的實際情況出發(fā)，千篇一律地看待問題，沒有側(cè)重，這樣就導(dǎo)致了企業(yè)難以正確預(yù)測風(fēng)險，抗風(fēng)險的能力也隨之減弱。
3、企業(yè)快速增長與停滯的財務(wù)人員水平不相適應(yīng)
零售企業(yè)因為日營業(yè)額大，種類繁多，雖然重視會計信息系統(tǒng)的構(gòu)建，特別是在連鎖零售店與商場會計數(shù)據(jù)的統(tǒng)計方面，但對財務(wù)模塊的使用不充分或購而不用，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理分析和挖掘不夠深入，停留在表面，對重大財務(wù)事項的分析沒有形成程序化。而且，由于財務(wù)人員的水平有限，對模型的掌握和對指標(biāo)的衡量直接影響對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的分析，進而也無法正確地評價企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。
4、盲目追求企業(yè)集團化經(jīng)營與企業(yè)財務(wù)工作相矛盾
（1）難以統(tǒng)籌規(guī)劃財務(wù)目標(biāo)和進行全面的財務(wù)預(yù)算。
企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r緊密相連的，總是隨著企業(yè)的變化而變化。然而，由于中小型零售企業(yè)盲目追求企業(yè)擴張，而財務(wù)管理仍以快速增加連鎖店數(shù)量以占據(jù)市場份額為目標(biāo)開展工作，很可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展失衡，管理混亂。
（2）集團化經(jīng)營導(dǎo)致財務(wù)控制權(quán)混亂。
我國中小型零售企業(yè)剛剛開始走集團化發(fā)展道路，各項制度措施尚不完善，比如財務(wù)管理制度等依然延續(xù)過去小型企業(yè)的管理模式。因此導(dǎo)致集團下各子公司還是以追求自身的利益最大化為主要目的，而將集團的整體利益放在了次要的位置。如連鎖店與大型零售店之間因為存在業(yè)務(wù)的交叉性，因此會存在虛報財務(wù)數(shù)據(jù)等問題。由于集團下各公司間的差異性需要對不同業(yè)務(wù)進行財務(wù)分權(quán)，由此導(dǎo)致了部分中小型零售企業(yè)財務(wù)控制上的過度分權(quán)，使得公司不能從整體上進行投融資活動，導(dǎo)致集團內(nèi)部各公司難以協(xié)調(diào)配合，資源浪費嚴(yán)重，使企業(yè)難以實現(xiàn)規(guī)模效益，嚴(yán)重影響了整個集團的價值最大化。
由于集團化經(jīng)營要求企業(yè)根據(jù)實際經(jīng)營情況開展全面預(yù)算工作，而且集團企業(yè)財務(wù)預(yù)算必須與快速變化的市場緊密聯(lián)系，所以要求預(yù)算不能僅從過去連鎖模式出發(fā)，而是要實現(xiàn)整體可持續(xù)發(fā)展，這與以往相對簡單的按經(jīng)驗預(yù)算的方法是截然不同的。
二、中小型零售企業(yè)強化財務(wù)管理的對策與建議
1、加強物流配送中心建設(shè)，構(gòu)造物流信息化系統(tǒng)
從過去零售企業(yè)的經(jīng)驗成果來看，能夠產(chǎn)生高效率、高效益的關(guān)鍵，就在于實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一結(jié)算，并具有實現(xiàn)這一職能的自有商品配送中心。高效統(tǒng)一的商品配送是大幅度降低經(jīng)營成本、取得規(guī)模效益的關(guān)鍵所在，也是連鎖經(jīng)營高度集中化、規(guī)范化管理這一基本特征得以體現(xiàn)的根本保證。因此，企業(yè)為了發(fā)展，在資金規(guī)模允許的情況下要將物流配送中心的建設(shè)放在首要地位并著重發(fā)展。
隨著電子商務(wù)的發(fā)展，與物流配送有關(guān)的信息系統(tǒng)，包括企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ＥＤＩ）和電子訂貨系統(tǒng)（ＥＯＳ）等已經(jīng)發(fā)展得較為成熟，因此應(yīng)該將其應(yīng)用在實務(wù)當(dāng)中以提高物流配送的準(zhǔn)確性和效率。
2、健全財務(wù)管理制度，完善財務(wù)工作體系
不管是同一地區(qū)的零售企業(yè)，還是跨地區(qū)的零售企業(yè)，都必須實行統(tǒng)一的財務(wù)制度。財務(wù)制度控制是指通過制定統(tǒng)一財務(wù)會計制度來規(guī)范各個零售連鎖企業(yè)的財務(wù)行為，統(tǒng)一各個零售連鎖企業(yè)的會計處理方法和程序，以實現(xiàn)對其財務(wù)活動的有效控制。零售企業(yè)總部依據(jù)國家統(tǒng)一財務(wù)制度以及內(nèi)部管理的客觀要求制定財務(wù)制度，用于規(guī)范各零售連鎖企業(yè)的財務(wù)行為。
一般來講，集團化企業(yè)的管理層級較多，內(nèi)部管理機構(gòu)復(fù)雜，從而大大增加了企業(yè)財務(wù)管理工作的實施難度。既然集團化是中小型零售企業(yè)的必然趨勢，那么就應(yīng)該從現(xiàn)在開始做好財務(wù)制度的規(guī)范工作。首先，在財務(wù)工作細化的前提下，明確各層級之間不同的任務(wù)和目標(biāo)，依據(jù)不同層級之間的職責(zé)進行財務(wù)管理工作，進而使每一層級的責(zé)權(quán)結(jié)合起來，提高理財工作效率。其次，零售企業(yè)應(yīng)將財務(wù)部門和會計部門分離，以應(yīng)對未來對財務(wù)工作日益增長的需求。并將其職責(zé)和權(quán)限劃分清楚，財務(wù)部門和會計部門各司其職，相互配合，會計部門為財務(wù)部門提供理財及決策的會計信息，使財務(wù)管理機構(gòu)更加富有彈性，反應(yīng)靈敏，高效快速，從體制上強化財務(wù)管理工作。
3、提高財務(wù)人員整體素質(zhì)，注重培養(yǎng)財務(wù)人員的綜合能力
財務(wù)部門的工作貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，其價值管理的觀念要深入到企業(yè)各個職能部門。要加強財務(wù)管理，財務(wù)人員自身素質(zhì)必須不斷提高，為提高財務(wù)信息的有效性，財務(wù)人員要學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的管理方法，要把自己培養(yǎng)成為既懂生產(chǎn)和管理，又懂信息技術(shù)的高端人才，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。同時，最重要的是培養(yǎng)財務(wù)人員的綜合能力，從一線工作中發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，滿足企業(yè)日益增長的財務(wù)需求。
4、集權(quán)控制，統(tǒng)籌規(guī)劃
為適應(yīng)中小型零售企業(yè)快速發(fā)展而帶來的財務(wù)分權(quán)混亂的問題，企業(yè)應(yīng)該對其財務(wù)工作體系進行流程再造，細化財務(wù)管理內(nèi)容，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域。隨著中小型零售企業(yè)發(fā)展空間的不斷擴大，財務(wù)管理應(yīng)將著眼點放在項目決策與績效評價、融資風(fēng)險與資本結(jié)構(gòu)等高層次的管理上，進一步加強財務(wù)評價，統(tǒng)籌規(guī)劃，形成以財務(wù)預(yù)算為指導(dǎo)的“計劃—決策—實施—控制—調(diào)整—優(yōu)化”的工作程序，并結(jié)合零售業(yè)的特點及自身企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，使財務(wù)管理與經(jīng)營管理融合在一起，實現(xiàn)財務(wù)管理與經(jīng)營業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展。在財務(wù)工作需求進一步提升之前，做好準(zhǔn)備工作，應(yīng)對因企業(yè)快速發(fā)展而產(chǎn)生的副作用。
預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)工作的重要內(nèi)容。對于中小型零售企業(yè)的發(fā)展趨勢——集團化企業(yè)，可以借鑒國外集團公司的做法，在董事會中成立預(yù)算委員會并設(shè)立專門機構(gòu)和人員從事預(yù)算的編制與管理工作，在預(yù)算委員會的監(jiān)督下，公司的各項經(jīng)營活動都嚴(yán)格按照股東大會批準(zhǔn)的預(yù)算方案執(zhí)行。
結(jié)語：
總之，隨著中小型零售企業(yè)的不斷發(fā)展，其內(nèi)部的管控措施必將不斷加強。中小企業(yè)的財務(wù)問題，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的命運，如果不做有效的控制規(guī)劃，極易失去控制，影響企業(yè)發(fā)展擴張戰(zhàn)略的實施。財務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部管控系統(tǒng)十分重要的一個方面，牽一發(fā)而動全身。作為迅速發(fā)展擴張的中小企業(yè)，必須更加重視財務(wù)管理問題，根據(jù)行業(yè)規(guī)律結(jié)合財務(wù)理論，建立適合企業(yè)自身的財務(wù)管控體系，保證企業(yè)的健康發(fā)展。
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