雖然發(fā)展中也曾經(jīng)歷過(guò)曲折甚至危機(jī)，但由于選擇了先進(jìn)的業(yè)態(tài)，我國(guó)的連鎖業(yè)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。然而真正的危機(jī)即將來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部，來(lái)自于經(jīng)營(yíng)者心態(tài)的矛盾、彷徨與變化，來(lái)自于缺乏智力型優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)體系。連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)者，必須謹(jǐn)防來(lái)自于渠道、產(chǎn)品、規(guī)模、配送和庫(kù)存、管理、價(jià)格等方面的黑洞。
黑洞一：渠道。
狹義上講，連鎖經(jīng)營(yíng)是營(yíng)銷渠道中一種終端性質(zhì)的銷售模式，所以作為經(jīng)營(yíng)者在連鎖經(jīng)營(yíng)上，我們首先考慮的是營(yíng)銷渠道問(wèn)題。如果企業(yè)將連鎖作為自己眾多渠道形式中的一種補(bǔ)充，那在營(yíng)銷中就很可能要出現(xiàn)黑洞。
連鎖渠道具有很強(qiáng)的排他性，如果一個(gè)企業(yè)在擁有傳統(tǒng)商業(yè)零售渠道的同時(shí)發(fā)展連鎖渠道，結(jié)果可能導(dǎo)致兩種渠道互相沖突，最終可能導(dǎo)致渠道體系的混亂甚至崩潰。渠道沖突的根本原因是企業(yè)很難，平衡控制傳統(tǒng)渠道銷售價(jià)格與連鎖渠道中的銷售價(jià)格。所以一個(gè)企業(yè)要實(shí)施連鎖營(yíng)銷戰(zhàn)略，首先應(yīng)分析自己是否能放棄傳統(tǒng)零售渠道，如果根本就不可能，那就要謹(jǐn)慎看待連鎖經(jīng)營(yíng)了。
連鎖的渠道和傳統(tǒng)商業(yè)的渠道，我們可以理解為一個(gè)是營(yíng)銷的渠道管理，一個(gè)是零售終端，渠道是指中間商怎么面對(duì)終端的一個(gè)問(wèn)題。代理商、中間商或生產(chǎn)商在進(jìn)入零售的過(guò)程中，就會(huì)跟零售商產(chǎn)生一種排他性。比如，供應(yīng)商是直接進(jìn)入零售渠道，還是通過(guò)代理商進(jìn)入零售終端。直接進(jìn)入零售終端，就等于供應(yīng)鏈上連走兩步，就不可避免地會(huì)產(chǎn)生一些排他性等問(wèn)題。
但也有專家認(rèn)為這種情況不是絕對(duì)的，行業(yè)里某些層面可能不會(huì)有排他性的存在，中間代理商、批發(fā)商和零售終端之間的關(guān)系，有時(shí)候反映出來(lái)不是很明顯的排他性。業(yè)內(nèi)也不乏有一些良性發(fā)展的案例。如生產(chǎn)火腿等食品的雙匯集團(tuán)原來(lái)是生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)在進(jìn)入零售業(yè)并發(fā)展勢(shì)頭良好。前段時(shí)間雙匯的連鎖企業(yè)已經(jīng)超過(guò)196家，估計(jì)現(xiàn)在已經(jīng)超過(guò)了200家。這種做法的好處是，雙匯的產(chǎn)品仍然在其它超市上賣，他自己的零售終端也在運(yùn)作。還有深圳一家專門經(jīng)營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)的上市公司深圳農(nóng)產(chǎn)品，其產(chǎn)品在各大批發(fā)市場(chǎng)銷售，但同時(shí)它也在經(jīng)營(yíng)零售終端，它新開(kāi)的全家樂(lè)超市和另一家超市都在運(yùn)作，而且發(fā)展勢(shì)頭都不錯(cuò)。它的上游的一些生產(chǎn)基地的蔬菜，仍然在其它超市上賣。
有人直言，隨著連鎖的發(fā)展，代理批發(fā)業(yè)將告消失。即使這話是對(duì)的，那么在代理批發(fā)環(huán)節(jié)沒(méi)有消失的市場(chǎng)環(huán)境中，它和零售環(huán)節(jié)的沖突就不可避免。近年來(lái)，很多美容產(chǎn)品廠家發(fā)展連鎖的成功，其一個(gè)很重要的原因就是他們可以完全放棄傳統(tǒng)零售渠道。海爾、康佳、長(zhǎng)虹等很多知名家電企業(yè)在1998、1999年發(fā)展連鎖專賣店失敗的案例從根本上分析，就是連鎖經(jīng)營(yíng)渠道的排他性所致。按此分析聯(lián)想1+1專賣連鎖店是否真如有些報(bào)道所言“良好”，這只有經(jīng)營(yíng)者和時(shí)間來(lái)驗(yàn)證了。
黑洞二：產(chǎn)品。
很多企業(yè)只看到連鎖經(jīng)營(yíng)這種模式的優(yōu)勢(shì)，而輕視了自身的能力和規(guī)模，更致命的是忽視了自身的產(chǎn)品數(shù)量、種類與成功商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)者的巨大差距。
連鎖經(jīng)營(yíng)模式被推崇的最終原因在于，他是一種可以獲得絕對(duì)利潤(rùn)額很高的經(jīng)營(yíng)模式。一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，要獲得很高絕對(duì)利潤(rùn)額辦法有兩種，其一是提高單位產(chǎn)品的利潤(rùn)率，第二種是在單位產(chǎn)品利潤(rùn)率有限的情況下，通過(guò)提高銷售數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)，也就是我們所說(shuō)的“薄利多銷”。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中能達(dá)到第一種情況的企業(yè)很少很少，絕大多數(shù)企業(yè)只能選擇第二種，于是我們的營(yíng)銷者、經(jīng)營(yíng)者對(duì)于各自的市場(chǎng)份額、市場(chǎng)銷量視為生命數(shù)字。
一些美容、飲食連鎖企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功，與其所在行業(yè)本身高利潤(rùn)率的特點(diǎn)是分不開(kāi)的。以沃爾瑪、國(guó)美為代表的商業(yè)連鎖企業(yè)，其成功則是以天文數(shù)字般的銷售額為基礎(chǔ)，所以對(duì)處于低行業(yè)利潤(rùn)率的傳統(tǒng)企業(yè)，都祈望著通過(guò)連鎖來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)市場(chǎng)份額、市場(chǎng)銷量。這種祈望在很大程度上是受商業(yè)連鎖成功的鼓惑。但這些企業(yè)忽視了他們的產(chǎn)品數(shù)量、種類與商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)者的巨大差距。
所以，連鎖經(jīng)營(yíng)這種日漸火爆的經(jīng)營(yíng)模式并不是適用于我們每個(gè)行業(yè)中的每個(gè)企業(yè)，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自己的行業(yè)特點(diǎn)和自己本身的情況來(lái)看待連鎖模式。對(duì)于以顧客(品牌)營(yíng)銷為核心的廠家在連鎖經(jīng)營(yíng)上更應(yīng)多幾分冷靜。
沃爾瑪和國(guó)美現(xiàn)在在業(yè)界是個(gè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，他的銷售能力非常強(qiáng)。所以處于第一行業(yè)利潤(rùn)率的傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)它是必須通過(guò)連鎖來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額和市場(chǎng)銷量。如果要是生產(chǎn)商進(jìn)入流通領(lǐng)域，就必須要非常慎重。你原來(lái)在哪個(gè)行業(yè)所積累的經(jīng)驗(yàn)，你走出這個(gè)行業(yè)之后，所有的優(yōu)勢(shì)就沒(méi)有了。必須形成一個(gè)成熟的業(yè)態(tài)，在兩個(gè)行業(yè)里面互相支持，互相發(fā)展。零售這個(gè)行業(yè)的門檻很低，租一個(gè)場(chǎng)，弄個(gè)貨架，再進(jìn)一些貨就可以收錢了。但實(shí)際上投資的風(fēng)險(xiǎn)是很大的。那么通過(guò)一個(gè)什么樣的機(jī)制來(lái)更好地控制下面的門店，不同人才的培養(yǎng)，管理體制的搭建，管理制度的搭建，這些問(wèn)題都比較難解決。
不過(guò)，一些特色商品似乎是個(gè)例外。由于特色商品一般是品牌商品，比如IT產(chǎn)品、手機(jī)專賣店等，不需要靠大量銷售就可以維持中等偏上甚至高毛利的水平。而對(duì)于大多數(shù)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商是否強(qiáng)勢(shì)，采購(gòu)的產(chǎn)品是否豐富，價(jià)格是否合理，都關(guān)系到身家性命。
黑洞三，規(guī)模。
規(guī)模不大是目前我國(guó)連鎖企業(yè)的一大隱憂。我國(guó)的連鎖業(yè)雖然發(fā)展速度很快，但是與外資零售企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)不僅缺乏先進(jìn)技術(shù)，而且在經(jīng)營(yíng)理念、管理水平等方面也有很大的差距。特別是在規(guī)模上還不夠強(qiáng)大，連鎖企業(yè)前100名的營(yíng)業(yè)總額加起來(lái)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上沃爾瑪一家，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。
我國(guó)連鎖企業(yè)規(guī)模不大還表現(xiàn)在連鎖經(jīng)營(yíng)的門店數(shù)量方面。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)平均每家連鎖企業(yè)擁有門店僅14家，而發(fā)達(dá)國(guó)家一般的連鎖企業(yè)也有數(shù)百家門店，著名企業(yè)有上千家以至有上萬(wàn)家門店，銷售多已達(dá)百億美元。而根據(jù)我國(guó)上海、廣東等地的連鎖經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一般開(kāi)業(yè)2—3年內(nèi)達(dá)到13家左右的門店數(shù)量，公司開(kāi)始體現(xiàn)規(guī)模效益。但是國(guó)內(nèi)多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不僅規(guī)模小，而且只有店”不見(jiàn)“網(wǎng)”，分散經(jīng)營(yíng)，成本高，效益低，流量有限，根本無(wú)規(guī)模效益可言
許多企業(yè)也正是看到了自身規(guī)模不大所帶來(lái)的發(fā)展限制，于是在擴(kuò)大規(guī)模上下大費(fèi)苦心。但是，目前業(yè)界一個(gè)非常令人擔(dān)憂的現(xiàn)象就是盲目連鎖：只注重門店數(shù)量擴(kuò)張，而忽視內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理。如北京的紅蘋果連鎖店在一年之內(nèi)擴(kuò)張到60多家，紅透京城，但由于攤子鋪得過(guò)大過(guò)快，總部對(duì)門店的約束力下降，資金周轉(zhuǎn)不靈，苦苦支撐了半年，最后在上百家供貨商的討債聲中關(guān)門了事。權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)表明，全國(guó)近百家大中型連鎖企業(yè)銷售額的增長(zhǎng)很大程度上來(lái)源于商店數(shù)量的增長(zhǎng)，單個(gè)連鎖店的銷售額并沒(méi)有明顯增長(zhǎng)。說(shuō)明整個(gè)連鎖企業(yè)的基礎(chǔ)比較脆弱，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化后，這類連鎖企業(yè)的發(fā)展顯然會(huì)受到制約?？块T店數(shù)量擴(kuò)張來(lái)增加銷售額在連鎖企業(yè)發(fā)展初期無(wú)可非議，但如果企業(yè)的發(fā)展完全依賴于此，則非長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)：一是消費(fèi)空間有限，連鎖數(shù)量總有飽和的上限；二是連鎖店的擴(kuò)張需要有較強(qiáng)的資金實(shí)力；三是連鎖店的擴(kuò)張決不僅是“量”的擴(kuò)張，而是重在“質(zhì)”的提高，不是遍地開(kāi)花，而是重點(diǎn)結(jié)果；不是盲目發(fā)展，而是精耕細(xì)作，誰(shuí)能先意識(shí)到這一點(diǎn)，誰(shuí)就搶占了先機(jī)。
超市生鮮經(jīng)營(yíng)網(wǎng)的創(chuàng)辦人方昕先生認(rèn)為，連鎖超市的規(guī)模問(wèn)題應(yīng)該分兩部分來(lái)看。一部分是不能盲目地將目前我國(guó)的企業(yè)跟國(guó)外企業(yè)相比，這些對(duì)比將會(huì)帶來(lái)看問(wèn)題的片面性。客觀地說(shuō)，外資連鎖企業(yè)在中國(guó)，直接跟中國(guó)的連鎖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，它在國(guó)外大量采購(gòu)形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也肯定會(huì)在國(guó)內(nèi)有所體現(xiàn)。但是很多本地化的產(chǎn)品還需要本地采購(gòu)，因?yàn)檫@里的消費(fèi)者畢竟不同于國(guó)外的消費(fèi)者。而中國(guó)本地的連鎖企業(yè)對(duì)本地的消費(fèi)者、采購(gòu)市場(chǎng)都比較熟悉，也因此就獲得了不斷發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)。只要是良性的發(fā)展，那么規(guī)模越大就越有優(yōu)勢(shì)。另外令方先生擔(dān)憂的是，中國(guó)的市場(chǎng)雖然非常大，但是分布非常不均衡，商業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)一個(gè)梯度發(fā)展的現(xiàn)象。目前在一類城市和省會(huì)城市是國(guó)內(nèi)企業(yè)跟外資競(jìng)爭(zhēng)的主要市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)的一些連鎖企業(yè)正在努力向二線城市發(fā)展。在省會(huì)城市，外資連鎖企業(yè)還沒(méi)有完成布點(diǎn)。方先生認(rèn)為包括沃爾瑪在內(nèi)的外資連鎖巨頭目前都不具備這個(gè)實(shí)力。何況，外資連鎖從事的主要是超市連鎖等主營(yíng)業(yè)態(tài)，但實(shí)際上還有一些非常有特色的經(jīng)營(yíng)門類，這是外資十年后也未必能滲透進(jìn)來(lái)的。比如同仁堂這樣的中藥連鎖，不僅開(kāi)藥店，而且還開(kāi)了藥膳。像這類特色經(jīng)營(yíng)將有非常大的市場(chǎng)，至少是主營(yíng)業(yè)態(tài)的補(bǔ)充。但是它能否成為一種非常有規(guī)模的業(yè)態(tài)，還有待于時(shí)間的證明。
黑洞四：配送和庫(kù)存。
配送體系的完善和快捷是成熟型連鎖企業(yè)的重要特征，這是物流暢通的保證。而目前我國(guó)大部分連鎖企業(yè)都缺乏高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心，甚至影響到了整個(gè)企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn)。
世界頂尖級(jí)企業(yè)沃爾瑪?shù)呐渌?，已?jīng)實(shí)現(xiàn)了商場(chǎng)零庫(kù)存配送，其中一個(gè)訣竅是，占其銷售額一半的270家供應(yīng)商與其結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證了配送的有效性。而我國(guó)多數(shù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)門店目前只是采用了電子收款機(jī)，商品實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)還未建立；大部分連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)沒(méi)有真正建立與其經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)，保證其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心；即使部分企業(yè)已有配送中心，但自動(dòng)化水平很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。有資料表明，發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖企業(yè)的配送比例一般為80—90%，而我國(guó)僅為30—40%。今天的連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)離不開(kāi)信息技術(shù)的支撐。沃爾瑪通過(guò)衛(wèi)星傳輸各種商業(yè)信息，然后整合信息，確保整個(gè)物流配送的有效性，我們的企業(yè)要加大對(duì)信息技術(shù)特別是物流配送系統(tǒng)的投資力度，保證企業(yè)不因物流而影響整個(gè)企業(yè)的正常營(yíng)運(yùn)。
而很多物流企業(yè)則抱怨連鎖零售企業(yè)開(kāi)出的配送價(jià)格偏低，甚至要虧本。而連鎖企業(yè)的如意算盤則是，如果干貨類的配送成本太高了，還不如叫供應(yīng)商配送，這樣等于節(jié)省了這塊費(fèi)用。這些問(wèn)題在業(yè)界都反映得比較普遍，而目前都沒(méi)有形成一個(gè)非常完整的解決方法。
另外，連鎖企業(yè)的庫(kù)存管理是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。消費(fèi)者是否能買到安全新鮮的產(chǎn)品，取決于企業(yè)的庫(kù)存管理和配送。超市生鮮經(jīng)營(yíng)網(wǎng)的創(chuàng)辦人方昕先生曾經(jīng)在沃爾瑪、北京巨能集團(tuán)等企業(yè)從事過(guò)連鎖管理工作，對(duì)中國(guó)連鎖超市生鮮經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)和農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈流通現(xiàn)況有著非常深刻的理解。他介紹說(shuō)，日本的有些連鎖企業(yè)能做到一天三配，而目前國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)一天一配都無(wú)法保證。有的一天一配到中午才能配到。按照國(guó)外連鎖企業(yè)通行的做法，庫(kù)存管理最好能做到一天兩配，而這個(gè)方面在我國(guó)目前就面臨著一些困境，涉及到物流大環(huán)境的問(wèn)題。比如說(shuō)青菜，什么叫新鮮？目前還沒(méi)有一個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣消費(fèi)者的權(quán)益就得不到保障。上游生產(chǎn)企業(yè)的物流、配送以及標(biāo)準(zhǔn)化等所有問(wèn)題的積累是只有在零售終端才反映出來(lái)
黑洞五：管理。
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，商業(yè)經(jīng)營(yíng)確實(shí)達(dá)到一定規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，但若是商家的管理跟不上，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)營(yíng)所要求的水平，則企業(yè)的效益不僅不會(huì)隨著規(guī)模的擴(kuò)大而增長(zhǎng)反而會(huì)減少，這就是所謂的“有規(guī)模無(wú)效益”。
與傳統(tǒng)商業(yè)相比，連鎖業(yè)對(duì)企業(yè)管理要求要高出好幾倍，一旦在企業(yè)管理的某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就很有可能釀成企業(yè)的“大出血”。時(shí)下有些連鎖企業(yè)認(rèn)為，加盟的店越多，其自身的勢(shì)力就一定越強(qiáng)。但這其中多少有一些“廉價(jià)圈地，高價(jià)拋地”的不良心態(tài)在作怪。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，隨著加盟店的增多，企業(yè)的影響日趨增大的同時(shí)，企業(yè)的管理壓力也隨之增大。目前，從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，連鎖經(jīng)營(yíng)確實(shí)進(jìn)入了大發(fā)展階段，機(jī)不可失，失不再來(lái)；但對(duì)于具體個(gè)案而言，必須量力而行，切忌跟風(fēng)跑，否則就會(huì)得不償失。有了規(guī)模，只能為連鎖商業(yè)降低了管理成本，取得價(jià)格優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了前提。因?yàn)檫B鎖業(yè)不僅是開(kāi)架的百貨店，它必須具備一套科學(xué)、完備的管理手段。如果在管理模式、人才儲(chǔ)備和資金運(yùn)轉(zhuǎn)上跟不上店面發(fā)展的速度，則會(huì)導(dǎo)致有規(guī)模，無(wú)效益。
連鎖經(jīng)營(yíng)最基本的管理內(nèi)容有兩個(gè)方面：一個(gè)是對(duì)下屬店鋪實(shí)行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)監(jiān)控和管理工作；另一個(gè)是連鎖型零售企業(yè)與供應(yīng)商進(jìn)行日常的業(yè)務(wù)交易和信息溝通工作，包括與供應(yīng)商之間的訂單、退貨、驗(yàn)收、貨款結(jié)算等。
譬如，目前沃爾瑪建立了全球最先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)，使用最先進(jìn)的電子技術(shù)交換技術(shù)(EDI)，從而把供應(yīng)商、各個(gè)門店和物流配送中心聯(lián)系起來(lái)。如你在沃爾瑪?shù)囊患疫B鎖店里買了一件襯衫，沃爾瑪就能夠向供應(yīng)商提供此前100個(gè)星期內(nèi)的這種襯衫的銷售記錄，并能夠跟蹤這種產(chǎn)品在全球或某個(gè)特定市場(chǎng)的銷售情況。而國(guó)內(nèi)多數(shù)連鎖超市目前只是采用了電子收款機(jī)，商品的實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)還未建立起來(lái)。大部分連鎖商家沒(méi)有真正建立起與其經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)，保證其高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心；即使部分連鎖商家已有了配送中心，但自動(dòng)化水平很低，在和供應(yīng)商直接聯(lián)網(wǎng)方面，基本處于空白。
國(guó)內(nèi)有一些企業(yè)片面地認(rèn)為，按照連鎖經(jīng)營(yíng)所提供的方案將店面裝修一致，店內(nèi)的貨物陳列保持一致就算是連鎖經(jīng)營(yíng)了。其實(shí)這是一種曲解，僅有外部一致只是具備了連鎖經(jīng)營(yíng)的“形”，真正連鎖經(jīng)營(yíng)的“神”在于管理制度的一致。也就是連而不鎖。組織形式的聯(lián)合化和標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖經(jīng)營(yíng)的前提條件。只有對(duì)門店實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)配送，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。如果只有相同的店名、店貌，而沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，那就是“連而不鎖”，“形似而神不似”。在體現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)重要特征的統(tǒng)一性上，許多企業(yè)重形式，輕實(shí)質(zhì)。如統(tǒng)一了商店名稱、標(biāo)識(shí)，但沒(méi)有實(shí)行總部統(tǒng)一采購(gòu)和配送；統(tǒng)一了廣告宣傳、員工服飾，而沒(méi)有統(tǒng)一商品價(jià)格和服務(wù)規(guī)范等。良好的企業(yè)品牌要有良好的整體管理支撐，尤其是跨省連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更要有先進(jìn)、科學(xué)和高效的統(tǒng)一管理，步伐整齊，規(guī)范運(yùn)作，分店與總店的運(yùn)行相扣，個(gè)個(gè)不僅形似，而且神似，從而達(dá)到整體均衡，實(shí)現(xiàn)綜合效益的最大化。如果不強(qiáng)調(diào)整體經(jīng)營(yíng)，一個(gè)分店出現(xiàn)的問(wèn)題很可能給整個(gè)連鎖企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難，以致引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了?？偟昱c各分店之間是生死相依的關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損，因此，如果只重視一時(shí)的形似而忽視神似的錘煉，其結(jié)果可能影響整個(gè)連鎖企業(yè)的發(fā)展。
國(guó)外連鎖經(jīng)營(yíng)成功的品牌一個(gè)根本的原因就在于操作規(guī)范，有一個(gè)高質(zhì)量的加盟手冊(cè)和可操作的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，使得其在全世界各地的店鋪都能較好地保持一致的形象與風(fēng)格。然而，有一項(xiàng)調(diào)查表明，在國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)品牌中有近30%的企業(yè)沒(méi)有加盟手冊(cè)，20%以上的企業(yè)沒(méi)有運(yùn)營(yíng)手冊(cè)。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，連鎖經(jīng)營(yíng)中，特許者不能向被特許者提供規(guī)范性的技術(shù)輸出與管理，就猶如是在給病人輸入不健康的血液，所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)及后果將是巨大與嚴(yán)重的。就目前國(guó)內(nèi)連鎖超市的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，在一般性經(jīng)營(yíng)設(shè)施，如建筑物、門面和內(nèi)部裝修、柜臺(tái)陳列等方面和國(guó)外差距并不大，但在利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)手段以提高經(jīng)營(yíng)效率和效益方面，卻存在著相當(dāng)大的差距。
黑洞六：價(jià)格
在商言利，是普天之下商家共奉的真理，對(duì)于從來(lái)就以薄利經(jīng)營(yíng)而贏利的連鎖超市而言更是如此?？墒?，一些商家在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中卻連最起碼的維系身家生存的飯碗也棄之不顧，打起了一場(chǎng)價(jià)格惡戰(zhàn)。
2002年11月，在廣州的萬(wàn)佳和百佳，一只燒雞曾一度賣到8角錢。當(dāng)然，這是虧本的買賣。距離不遠(yuǎn)的萬(wàn)佳和百佳，此舉在于吸引消費(fèi)者，祭出低價(jià)售賣的法寶也只是為了應(yīng)付一時(shí)之需，目的無(wú)非在于擊垮一些實(shí)力不濟(jì)而“賠不起”的同行，從而一舉促成讓顧客集體“轉(zhuǎn)移陣地”，前來(lái)光顧。
在目前的連鎖業(yè)，陸續(xù)暴露出一系列的連鎖誤區(qū)：低價(jià)營(yíng)銷的誤區(qū)。
當(dāng)以國(guó)美、蘇寧等連鎖家電經(jīng)營(yíng)企業(yè)的低價(jià)格營(yíng)銷模式在整個(gè)連鎖零售圈子內(nèi)瘋狂擴(kuò)張，形成摧枯拉朽的猛烈潮流的時(shí)候；當(dāng)格蘭仕微波爐通過(guò)一次又一次的降價(jià)策略逐步占領(lǐng)全國(guó)乃至全球市場(chǎng)的時(shí)候，很多的后來(lái)的連鎖零售企業(yè)誤以為低價(jià)格營(yíng)銷就能獲得成功，其實(shí)這是錯(cuò)的。
連鎖零售企業(yè)尤其是一些大型的賣場(chǎng)價(jià)格策略是有自己的企業(yè)定位的，每一個(gè)企業(yè)所作出的價(jià)格制定都是經(jīng)過(guò)了自己的全面的市場(chǎng)調(diào)研和分析，不是所謂完全的低價(jià)格。在某些地方，我們經(jīng)常能夠看到某些超市提出這樣的廣告標(biāo)示“全場(chǎng)進(jìn)價(jià)酬賓”，這種價(jià)格大戰(zhàn)的結(jié)果是什么呢？“該掙到的沒(méi)有拿到，原本可能拿到的更是沒(méi)有希望。”這種才是真正意義上的最低級(jí)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這種沒(méi)有目的的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)傷害了自己企業(yè)也傷害到整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)水平。
另外價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也就是現(xiàn)在經(jīng)常能看到的，各地經(jīng)銷商或者廠家為了避免零售企業(yè)之間同種商品的惡性競(jìng)爭(zhēng)，將商品分為“某某專賣”，“專供某某超市”的方式，這樣不僅避免了企業(yè)之間的攀比，也保證了整個(gè)零售企業(yè)的價(jià)格水平
差異化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)差異化經(jīng)營(yíng)原本是無(wú)可厚非的，多少進(jìn)行錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的企業(yè)獲得了成功，也使得企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)或者地區(qū)獲得了發(fā)展。目前在我國(guó)的零售市場(chǎng)，很多國(guó)內(nèi)零售企業(yè)都在不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)領(lǐng)域，超市、便利店、百貨店等多種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)同時(shí)下手，恨不得一攬全局。然而，世界著名的“商業(yè)大鱷”麥德龍超市偏偏不信這個(gè)常理。麥德龍就有一個(gè)聽(tīng)來(lái)似乎是不可思議的規(guī)矩，身高1.2米以下的兒童一律不準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)。曾經(jīng)有些朋友本想帶著小孩逛逛“洋超市”，讓孩子們自己挑選所喜愛(ài)的食品，順便開(kāi)開(kāi)眼界，可他們無(wú)一例外地被擋在了門外。對(duì)商家而言，顧客總是多多益善。
反其道而行之，麥德龍的解釋令人尋味：作為一家大型倉(cāng)儲(chǔ)式超市，麥德龍經(jīng)常需要進(jìn)行叉車作業(yè)，補(bǔ)充貨品，而1.2米以下，恰恰是叉車駕駛員的視覺(jué)盲區(qū)。因此讓兒童進(jìn)場(chǎng)，存在著安全隱患。同時(shí)，麥德龍面對(duì)的消費(fèi)群不是個(gè)人和家庭，而是通過(guò)會(huì)員制的形式，鎖定具有批量購(gòu)買能力的終端零售商和機(jī)關(guān)事業(yè)單位等，進(jìn)行批量銷售。拒絕兒童消費(fèi)群體進(jìn)場(chǎng)，不讓孩子們到處亂跑，實(shí)質(zhì)是為了更好地服務(wù)自己的目標(biāo)消費(fèi)群。
從麥德龍行為的表面上看是阻擋了一批零售消費(fèi)者進(jìn)場(chǎng)消費(fèi)，而從另外一個(gè)側(cè)面反映了麥德龍強(qiáng)烈的目標(biāo)消費(fèi)群意識(shí)，從一個(gè)細(xì)節(jié)上反映了“顧客第一”的服務(wù)理念。
如果還是盲目地停留在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的低層次上，連鎖企業(yè)的哀歌就為期不遠(yuǎn)了。
