導(dǎo)讀
現(xiàn)在很多企業(yè)運(yùn)營低效或經(jīng)營虧損，表面原因是產(chǎn)品技術(shù)不夠、質(zhì)量不高或高額成本等，實(shí)際上是企業(yè)正確的決策、理念沒有貫徹執(zhí)行下去，很多問題出在承上啟下的中層領(lǐng)導(dǎo)者身上。
在科層制組織架構(gòu)下，很多時(shí)候企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是失靈的,或是高能耗運(yùn)轉(zhuǎn)，高管的先進(jìn)管理思想很難走出會議室。企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生以會議落實(shí)會議、同樣的問題翻來覆去說、問題與我無關(guān)、都是別人的錯等現(xiàn)象。
很顯然，這是掌握企業(yè)資源的各個(gè)部門負(fù)責(zé)人出了問題，也就是這些“封疆大吏”的思想和行動出了狀況。但凡能選拔到此位置的領(lǐng)導(dǎo)者，專業(yè)能力自不待言，而職位要求的一些重要且隱性的能力，就不太容易引人關(guān)注和度量了，例如協(xié)同力、執(zhí)行力和變革力。
協(xié)同是現(xiàn)代管理發(fā)展的必然要求，能否發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)是由企業(yè)各部門的協(xié)作決定的。金字塔組織最大的問題是“部門墻”，就是缺乏相互協(xié)同配合。按理說，企業(yè)中研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、采購、工程等職能分工明確，應(yīng)該就可以做到各負(fù)其責(zé)。
其實(shí)不然，每個(gè)部門的角色是隨著時(shí)間、客戶、文化、領(lǐng)導(dǎo)等變化而變化的，必然會出現(xiàn)“交叉職責(zé)”。誰來承擔(dān)責(zé)任？這一問題引發(fā)各部門相互“斗法”。企業(yè)的規(guī)矩一般是“第一次做了這件事，就等于認(rèn)領(lǐng)了這項(xiàng)工作”，為了避免這種飛來“橫禍”，交叉職責(zé)的雙方都會往后退，極力撇清與“這項(xiàng)工作”的關(guān)系，并把別人的責(zé)任“坐實(shí)”。
如果該企業(yè)沒有客觀公正的第三方或高層強(qiáng)力評判或制止，企業(yè)內(nèi)部就會各自為政，成為一盤散沙，協(xié)同就成了妄想。這種情況若長期得不到糾正，會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營不善，虧損和倒閉將成為必然。以上對于組織而言是協(xié)同，對于個(gè)人來講，那就是協(xié)同力。
尤其是各部門的一把手，往往在這方面存在兩個(gè)誤區(qū):
一是部門局部利益大于企業(yè)整體利益。
有的部門負(fù)責(zé)人整天只關(guān)注自己的部門，不管友鄰死活，不僅對自己部門只要額外付出少量精力就會給上下游配合部門帶來巨大的收益不熱心，還對因自己部門的過錯給下游部門造成的困難不愧疚，一心要把自己部門打造成獨(dú)立王國。
●譬如，研發(fā)只關(guān)注產(chǎn)品技術(shù)的先進(jìn)性，至于如何方便生產(chǎn)、易于采購那就是制造、物資部門的事情了；營銷只關(guān)注是否能夠按時(shí)履約，孰不知自己提供的客戶需求準(zhǔn)確性對履約有舉足輕重的影響，反而認(rèn)為那是后面環(huán)節(jié)的事；生產(chǎn)環(huán)節(jié)作為所有環(huán)節(jié)的交匯點(diǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、履約出一些問題無所謂，反正可以讓營銷去善后等。
各環(huán)節(jié)不思考如何協(xié)同協(xié)作，就會常常陷入救火模式，工作反而忙亂起來。
二是重視自己出人頭地的機(jī)會，熱衷推過攬功。
只顧自己出風(fēng)頭，嘲笑別人的失敗和困頓，沒有補(bǔ)位和協(xié)作意識。出現(xiàn)問題，推諉扯皮，有了榮譽(yù)人人去搶。由于長期“只說不做”，導(dǎo)致有些中層領(lǐng)導(dǎo)者不是沒有意愿做事，而是已經(jīng)沒有能力做事了，最終企業(yè)從“僵局”陷入“死局”。
企業(yè)是一個(gè)具有活力的組織，是講究團(tuán)隊(duì)協(xié)同精神的，就像一個(gè)木桶由許多木板構(gòu)成，決定木桶盛水量的是最短的木板。如果企業(yè)想從平凡走向成功，必須補(bǔ)齊使企業(yè)“漏水”的短板，否則某部門再卓爾不群也不能解決企業(yè)眼下的困境。
大雁南飛時(shí)，V字形雁隊(duì)充分證明獨(dú)行快、眾行遠(yuǎn)的道理，雁本能地知道協(xié)同的重要性。借此來形容企業(yè)再適合不過了，中層領(lǐng)導(dǎo)者只要能相互合作，彼此幫助，就有可能在與他人的協(xié)作中，實(shí)現(xiàn)僅憑自己的力量無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
每一個(gè)人尤其是中層，要把企業(yè)的事情都當(dāng)作自己的事情，并愿意隨時(shí)隨地提供協(xié)作，使企業(yè)形成一種“液態(tài)”機(jī)制，任何工作出現(xiàn)空白就會被立即填補(bǔ)。馬化騰說過幫助別人成就自己，這樣企業(yè)才有競爭力,否則覆巢之下豈有完卵？
執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，它包括對方法和目標(biāo)的縝密討論、質(zhì)疑，堅(jiān)持不懈地跟進(jìn)以及責(zé)任的落實(shí)。 2001年，全美企業(yè)經(jīng)理人協(xié)會將“執(zhí)行力”列為職業(yè)經(jīng)理人必備技能之一。
對于企業(yè)而言，企業(yè)高層是頭，基層是手腳，中層是腰部，腰不起作用，力量就不能充分發(fā)揮。目前許多企業(yè)出現(xiàn)決策出不了會議室的現(xiàn)象，會上假承諾，會下偽執(zhí)行。再先進(jìn)的管理理念、經(jīng)營策略，不能可靠地執(zhí)行，一切都是空談。絕佳的執(zhí)行力通常比激發(fā)新構(gòu)想更能促進(jìn)生產(chǎn)力的提升，也更實(shí)際。
那些沒有建立起執(zhí)行文化的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)通常不與一線員工溝通交流，他們甚至不了解自己的企業(yè)每天在干些什么，只是坐在辦公室聽中層領(lǐng)導(dǎo)的匯報(bào)來獲取一些間接性的信息。但這些信息都是經(jīng)過過濾的，很大程度上受到匯報(bào)人的主觀因素影響，如果事后再不貼近現(xiàn)場檢查、跟蹤，一件事執(zhí)行得怎么樣就完全取決于匯報(bào)者的口才了。
如果這時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)再錯誤地進(jìn)行表揚(yáng)，那整個(gè)企業(yè)將彌漫著一股假大空的投機(jī)、墮落氛圍，會對整個(gè)企業(yè)文化和真正做事、創(chuàng)業(yè)的員工造成極大傷害，人才流失、經(jīng)營混亂等現(xiàn)象將不可避免。
對于中層管理者，執(zhí)行力有三個(gè)層次。
▼最優(yōu)秀的一種是有思想、真執(zhí)行，能夠?qū)⒏邔拥乃枷胂?、舉一反三，甚至能將高層不完善的思想進(jìn)一步思考得更加周全，執(zhí)行徹底并注意細(xì)節(jié)。簡言之，就是能把好事做成好事，把不成熟的事執(zhí)行得很成熟，這樣的中層是帥才，其發(fā)展空間不可限量。
▼其次是無思想、真執(zhí)行，雖然不能像上一種人才那樣具備主動思維，但是企業(yè)也喜歡這樣的中層，因?yàn)樗皇且?、二是二地?jiān)決執(zhí)行了公司的決策。就像古代兩軍交戰(zhàn)，先鋒官就是這樣一種人，逢山開路、遇水搭橋，要的就是他這種不折不扣的執(zhí)行力，可以沒有主動思維，但決不允許沒有執(zhí)行力，這類人可以后期培養(yǎng)。
▼最后一類人就是有思想、無執(zhí)行，或者無思想、無執(zhí)行。前者是標(biāo)準(zhǔn)的空談家和表演家，人前一套，人后一套，屬于投機(jī)分子，必須撤換；后者不學(xué)習(xí)不進(jìn)步，尸位素餐，不僅思想僵化，四肢也惰怠，不知道眼前的輕松，后面都是要還的，這一類人會在企業(yè)面對市場寒冬、瘦身健體、減產(chǎn)裁員的大潮中倒下。
在公司中確立一種執(zhí)行文化是非常艱辛的過程，但要失去它卻易如反掌。因此選拔中層管理者，必須具備實(shí)事求是、誠信、樂于深入一線、懂得持續(xù)跟進(jìn)和主動反饋結(jié)果等素質(zhì)，這些都是執(zhí)行力的前提保證。
思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實(shí)踐方式，而具體行動卻可以幫助我們形成一種新的思維方式，可見執(zhí)行會升華戰(zhàn)略。百事可樂公司總裁安德爾·皮爾森說過：我們公司最了不起的成就，就是以卓越的執(zhí)行力為核心。
“變革”已經(jīng)成為當(dāng)下流行語，很多企業(yè)都將變革作為自己的指導(dǎo)原則和價(jià)值觀，開展諸如質(zhì)量改善、供應(yīng)鏈管理、精益生產(chǎn)、阿米巴經(jīng)營、互聯(lián)網(wǎng) 等流程再造和轉(zhuǎn)型升級，這是經(jīng)濟(jì)全球化帶給每一個(gè)企業(yè)的壓力和挑戰(zhàn)，迫使企業(yè)不得不進(jìn)行大規(guī)模變革。企業(yè)不懂變革，就會成為另一個(gè)諾基亞、柯達(dá)或摩托羅拉。
當(dāng)變革和轉(zhuǎn)型已成為常態(tài)，成為決定性變量，企業(yè)最需要的是具有變革意識的領(lǐng)導(dǎo)者，是對舊的思維模式和行為模式的改變。這一切首先需要高層轉(zhuǎn)變思想，并指導(dǎo)中層提升專業(yè)知識和技能，中層起著承上啟下的作用，需要融會貫通，對上承接高層改革思想，對下指導(dǎo)一線具體改善?？铺亟淌谡J(rèn)為：取得成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，80%靠領(lǐng)導(dǎo)，20%靠管理，但絕不能反過來。
在這個(gè)世界，唯一不變的就是變化，以不變應(yīng)萬變的思想已不能適應(yīng)這個(gè)瞬息萬變的時(shí)代。但是從社會實(shí)際效果看，創(chuàng)新仍停留在口頭上，停留在會議中，停留在“知”的層面。即使企業(yè)的CEO是一位英雄人物，他也無法單獨(dú)完成全部的變革、創(chuàng)新工作。
一個(gè)人的時(shí)間、精力畢竟有限，而掌握著企業(yè)核心資源的整個(gè)中層團(tuán)隊(duì)若不能具備創(chuàng)新、變革的能力，企業(yè)一定不會成為創(chuàng)新型企業(yè)。
杰克·韋爾奇曾說，在當(dāng)今時(shí)代，我們每分鐘都必須討論變革。每位中層要經(jīng)常捫心自問：自己是否愿意十年后仍然過著像今天一樣的生活？對于中層來講，變革力與協(xié)同力、執(zhí)行力相比較是最難的。破舊立新談何容易？
一方面必須具備變革意識，另一方面要具備專業(yè)能力。一個(gè)主意、一個(gè)流程、一個(gè)表單、一個(gè)工具、一個(gè)順序的改變都是管理創(chuàng)新，人們往往忽略微小的改善，同時(shí)又認(rèn)為創(chuàng)新高不可攀。如果我們重視微改善，從小事做起，創(chuàng)新自然水到渠成。俗話說：不積跬步無以至千里。豐田的精益生產(chǎn)模式就是經(jīng)過幾十年的漸進(jìn)改變而來的。
馬云的網(wǎng)購模式和移動支付模式，顛覆了人類的商業(yè)模式，這就是重大創(chuàng)新。上述的亨利·福特、豐田喜一郎和馬云，他們依靠個(gè)人能夠完成這么大的創(chuàng)新嗎？毋庸置疑，他們都依靠的是企業(yè)里眾多堅(jiān)定的中層執(zhí)行者，經(jīng)過數(shù)十年堅(jiān)持不懈的探索、實(shí)踐才取得的成功。
就如科技創(chuàng)新，它可能涉及物理、化學(xué)、材料、生物、計(jì)算機(jī)、通信等眾多學(xué)科，需要大量高學(xué)歷的人才團(tuán)隊(duì)去攻關(guān)、試驗(yàn)，僅靠一位項(xiàng)目牽頭人是不可能完成的。因此，企業(yè)要寬容對待中層的變革失敗，但不能容忍他們的不變革。
三種能力若要排出一個(gè)輕重順序，第一位應(yīng)是協(xié)同力，這主要是基于一個(gè)部門一把手所掌握的資源來講。
企業(yè)是一個(gè)運(yùn)用各種生產(chǎn)要素為市場提供商品和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)盈利目的的經(jīng)濟(jì)組織，掌握了企業(yè)全部生產(chǎn)要素的部門，其協(xié)同協(xié)作能力一定是企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)的第一前提。
第二位是執(zhí)行力，這是把企業(yè)戰(zhàn)略藍(lán)圖轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的唯一路徑，大多數(shù)情況下，一家公司與它的競爭對手之間的差別就體現(xiàn)在雙方執(zhí)行能力的差距上。企業(yè)執(zhí)行力怎樣，取決于中層的落實(shí)，人、財(cái)、物平時(shí)全部掌握在各個(gè)部門經(jīng)理手上，其實(shí)高管手上反而沒有多少資源，除非偶爾幾次大運(yùn)動前的臨時(shí)征調(diào)。
最后一個(gè)是變革力，這是對中層管理者的更高要求，現(xiàn)在時(shí)代的發(fā)展一日千里，逆水行舟不進(jìn)則退，進(jìn)步小了都是一種退步。喬布斯曾說過：活著就是為了改變世界，難道還有其他原因嗎？想想看，五年前、十年前的社會是什么樣，我們能不與時(shí)俱進(jìn)嗎？
美國管理學(xué)家拉姆·查蘭曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)研，對數(shù)十位大公司CEO被解職的原因進(jìn)行分析研究，結(jié)果表明：企業(yè)戰(zhàn)略的缺陷不是決定性的，沒有忠實(shí)地執(zhí)行戰(zhàn)略才是導(dǎo)致這些CEO下臺的關(guān)鍵因素，其中最大的因素是用人失敗，這里的“用人”指的是擁有核心資源的企業(yè)管理中層。
中國改革開放雖然已有四十年，但這三種能力依然是提升國內(nèi)企業(yè)管理水平的一個(gè)普遍課題，若得不到有效解決，“三力問題”必將成為阻礙中國企業(yè)邁向科學(xué)管理、高效運(yùn)營的攔路虎。
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