“海底撈”，這個發(fā)源于四川的品牌連鎖火鍋店，其創(chuàng)始人的學歷是相當于中專的“技?！?，且年齡剛屆四十歲;中高級管理人員都是在公司土生土長、嚴格按照“師傅帶徒弟”的傳統(tǒng)制度成長起來的;員工大多是來自貧困地區(qū)的低學歷人員;60多家門店主要分布在北京、上海和西安等幾個大中城市，年經(jīng)營額十幾個億，并未做到全國規(guī)模最大;他們甚至不懂得績效管理的平衡計分卡，不懂得KPI，不做利潤考核……
不過，這些都未影響其成為哈佛商學院研究的經(jīng)典案例。
“海底撈”老板、員工的個人背景和大多數(shù)連鎖藥店老板、員工個人背景何曾相似!其創(chuàng)業(yè)年代、市場背景又何嘗不是和連鎖藥店相似?其門店數(shù)和經(jīng)營規(guī)模，國內(nèi)連鎖藥店也有很多家;其企業(yè)管理理念、制度和水平也應和連鎖藥店不相上下。那么，為什么說“海底撈你學不會”?
有知名管理專家將“海底撈”創(chuàng)造的中國式“家文化”家庭管理制度總結(jié)為：“融合了中國傳統(tǒng)文化儒、法、道三家之長:儒家之仁，使一線員工找到了自尊;法家之術(shù)，讓公司強勢而富有權(quán)謀;道家之無為，給一線員工足夠的權(quán)限，不但讓自己管理自己，并能參與管理?！被蛟S這就是我們學不會的精髓所在，或許這也是值得我們學習的精髓所在。
員工滿意創(chuàng)造顧客滿意 或許大家都會對“海底撈”成功的奧秘特別感興趣。如果是帶著心去明察暗訪或者去后故意生事挑刺，或許你會有所收獲;如果是帶著眼睛去看，最多只能看到排隊等候就餐的顧客和熱氣沸騰的火鍋;如果是帶著耳朵去聽，聽到最多的是員工稱呼顧客“大哥、大姐、阿姨”等并主動拉家常的聲音。
其實，“海底撈”成功的奧秘不用聽也不用看，就是眾所周知的道理：把員工當人看。
人最需要的是什么?
基本需求是衣食無憂;高級需求是被愛和尊重。所以有人說：只給吃不給愛是對待畜生，只給愛不給尊重是對待寵物。人只給吃和愛還不夠，還需要尊重。
什么是對人的尊重?
員工見領(lǐng)導讓路是不是尊重?見老板鞠躬是不是尊重?是尊重，但不是對人的尊重，是對地位和權(quán)力的尊重。
對人的尊重是信任企業(yè)信任員工的操守，就不應該將員工當賊看;企業(yè)信任員工的能力，就會給員工充分授權(quán)。人被信任，才會有責任感;人有了責任感，就沒有做不好的事。
國內(nèi)有連鎖藥店給員工提供住宿和工作餐的，有給員工提供“四金”的，也有節(jié)假日給員工發(fā)福利和加班工資的，還有給員工工資高于同行的。那么，為什么還有企業(yè)充當“黃埔軍?！钡慕巧?為什么還有企業(yè)為員工“執(zhí)行力差”找原因?為什么還有企業(yè)為招不到員工找渠道?其與“海底撈”的差距在哪兒?嚴格說來，應該是愛不夠和尊重不夠。只用員工的手和嘴，不用員工的腦，不但是浪費員工的聰明才智，更是不信任員工。
什么是信任?
信任的標志是授權(quán)。 在“海底撈”，老板只對100萬以上的開支簽字，30～100萬由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理簽字，30萬以下由分管部長和小區(qū)經(jīng)理簽字，3萬以內(nèi)由店長簽字。普通員工不但可以給顧客多加一個菜、顧客覺得菜份量不夠多送一點菜，甚至可以先斬后奏地給客人免單。
顧客滿意創(chuàng)造企業(yè)滿意 什么是顧客滿意?
顧客滿意就是超出期望的服務(wù)。
什么是超出期望?
超出期望就是顧客有意外收獲或者說驚喜。
筆者是煙民，經(jīng)常去買煙，抽煙者只選擇品牌，不選擇煙店。和顧客購藥的習慣相似，購藥只選擇功能主治和品牌，購藥藥店以方便為主。有一次筆者去一家便利店買了一條煙，付款后便利店老板無聲無息地送了個價值幾毛錢的一次性打火機，筆者不但記住了這家店，并成了經(jīng)常光顧的忠實顧客。你可能會說筆者喜歡占小便宜，但人的本性就是這樣，商家對顧客超出期望的服務(wù)和促銷活動設(shè)計的原理，都是圍繞這點進行的。
再來看看“海底撈”怎么做?排隊等候就餐是“海底撈”經(jīng)常出現(xiàn)的景觀，為了化解顧客等候時的不安或者中途離去，員工會送上免費的點心、茶水、書刊等，并免費為顧客擦皮鞋，免費為顧客美甲等。為就餐的長發(fā)女性提供橡皮筋，為顧客放在餐桌上的手機提供小袋子，為老人點菜方便提供老花鏡，為就餐孕婦提供酸泡菜。如果就餐人數(shù)少，服務(wù)員會主動提醒顧客少點菜或者點半份，佐料顧客根據(jù)自身的要求隨意調(diào)配和取量。有顧客打了一個噴嚏，服務(wù)員會馬上送上姜茶。
或許有人會說以上服務(wù)是商家應該做好的份內(nèi)事，但看過以下三個小案例后，你仍不會被感動嗎?
【案例一】一碗湯圓的故事: 有一次，一個中年男人氣喘吁吁、大汗淋淋來到“海底撈”急促地對服務(wù)員說:給我下碗面條。服務(wù)員估計是低血糖反應，由于“海底撈”沒有面條，去買時間又不允許。怎么辦?服務(wù)員急忙跑步到廚房要大師傅煮了一碗湯圓給端了上來。當顧客吃了后問多少錢?服務(wù)生竟然說:不要錢。沒有任何豪言壯語，但當顧客離開時補了一句:歡迎下次來吃火鍋。這位顧客其實是這家店樓上證券公司的老總，回公司后交待辦公室下文，今后公司招待餐一律到“海底撈”，并且注明非“海底撈”的餐飲發(fā)票一律不報銷。
【案例二】一個冰激凌的故事:
有一次，一位女顧客隨口說了一句:“怎么沒有冰激凌?”五分鐘后，服務(wù)員氣喘吁吁地從外面跑了回來說:“不好意思，讓您久等了，這是剛從超市買來的?！?br>
【案例三】一個競爭對手的故事: 有一次，一位競爭對手聽說了“海底撈”的傳說，便借就餐機會一探究竟。當服務(wù)員將生鮮菜品端上來后，他有意和就餐的朋友說了句:“不知份量夠不夠?”服務(wù)生馬上說:“是用我們店內(nèi)的秤稱，還是給您到外面買桿電子秤稱一下。”最后的結(jié)果是不由得你不心服口服。
在“海底撈”，諸如此類的“小事”是不勝枚舉。
以人為本的管理理念，以人生而平等的管理機制，以充分發(fā)揮員工聰明才智的授權(quán)管理方法，造就了海底撈今天的巨大成就。著名管理大師德魯克認為:企業(yè)的員工是否管理，并不取決于他是否管理別人。所有堅持自己的目標和標準進行決策、并對組織做出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯而易見的是，在海底撈的管理體系中，每個基層員工都是“管理者”，對服務(wù)品質(zhì)的提升起到了至關(guān)重要的作用。
總之，“海底撈”是企業(yè)創(chuàng)造了員工滿意，而員工創(chuàng)造了顧客滿意。但愿“海底撈”能給連鎖藥店帶來春風化雨般的感受。
