在《Biotech的新十年》一文里，醫(yī)藥魔方基于對(duì)國內(nèi)8家優(yōu)秀創(chuàng)新藥企業(yè)的訪談與調(diào)研，對(duì)它們的核心成功因素進(jìn)行了概括，也對(duì)其未來發(fā)展做了些許期冀。筆者認(rèn)為，如果當(dāng)下投資者愿意給予這批Biotech充分時(shí)間和信任，其中多數(shù)是具備成長為Pharma的潛力。近日一篇《江湖就是人情世故》的自媒體文章在圈內(nèi)外流傳，用嫻熟的春秋筆法對(duì)君實(shí)生物的創(chuàng)立背景、產(chǎn)品及合作等一系列攸關(guān)企業(yè)發(fā)展事件進(jìn)行了含沙射影式的質(zhì)疑。當(dāng)天傍晚，君實(shí)生物也收到了上交所針對(duì)媒體質(zhì)疑發(fā)出的問詢函。且先不談這些爭議與質(zhì)疑是否準(zhǔn)確以及背后的動(dòng)機(jī)是什么，做企業(yè)正如養(yǎng)孩子，所謂金無足赤人無完人，無論是什么行業(yè)，即便是發(fā)展成像華為這番規(guī)模的企業(yè)，也難免會(huì)受到外界諸多爭議與質(zhì)疑，更何況還處在蹣跚起步的Biotech公司，此前諸如百濟(jì)神州、金斯瑞等明星公司不也曾遭遇做空？這些成立近十載的Biotech公司，創(chuàng)業(yè)之初所面臨著的政策、資本以及人才環(huán)境的挑戰(zhàn)自然是無法與當(dāng)下同日而語。相比同時(shí)期曾經(jīng)轟轟烈烈卻已死去的初創(chuàng)企業(yè)，第一批Biotech公司完成了從0到1的積累，并走到今天已實(shí)屬不易。與此同時(shí)，我們也不得提前思考，Biotech公司在從1到∞的征途上，又將面對(duì)哪些新的難題甚至是黑天鵝事件？他們是否做好了足夠的心理準(zhǔn)備和應(yīng)對(duì)措施？本文提出幾點(diǎn)思考拋磚引玉，歡迎大家補(bǔ)充交流。① 如何把fast follow做成best in class？
中國醫(yī)藥工業(yè)現(xiàn)代化的進(jìn)程較西方國家晚了近百年，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)本身也存在一些先天不足。雖然大家天天在喊“創(chuàng)新”，但受制于我國基礎(chǔ)研究的薄弱，完全從技術(shù)底層（比如靶點(diǎn)或機(jī)制）驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新還是鳳毛菱角。除了少部分企業(yè)，大多數(shù)公司還是在做fast follow（跟隨性創(chuàng)新）工作。大規(guī)模跟隨性創(chuàng)新不僅帶來了同質(zhì)化競爭，也增加了自己要把me too做成me better甚至best in class的難度。在過去信息不透明的年代，后進(jìn)者只需要在前人的某個(gè)技術(shù)點(diǎn)上稍作調(diào)整，或者是通過更合理的臨床試驗(yàn)設(shè)計(jì)獲得看起來更加漂亮的數(shù)據(jù)，就可以對(duì)外講自己是me better甚至是best in class。彼時(shí)Biotech公司的估值邏輯多數(shù)以研發(fā)管線的單藥（某個(gè)里程碑）價(jià)值計(jì)算。而如今，不少Biotech公司達(dá)成了第一個(gè)產(chǎn)品上市的“小目標(biāo)”并慢慢轉(zhuǎn)型Pharma。其產(chǎn)品要想在眾多同質(zhì)化創(chuàng)新中脫穎而出，企業(yè)要做的功課顯然是不只是像過去一樣講講pre-clinical（動(dòng)物實(shí)驗(yàn)）數(shù)據(jù)及少量的人體臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)就可以收獲一批粉絲，而是得在CMC、注冊(cè)策略、質(zhì)量控制、產(chǎn)能、市場準(zhǔn)入等一系列“研產(chǎn)銷”環(huán)節(jié)，都建立起自己的長板，才可能不被圈內(nèi)外“吊打”，才有可能把fast follow修煉成名副其實(shí)的best in class。近年來，創(chuàng)新與國際化成為Biotech上價(jià)值時(shí)必談的兩點(diǎn)，尤其是在國際化方面，衍生出類似“根植中國、服務(wù)全球”、“立足中國、放眼世界”等諸多宣傳話術(shù)。但是，真正走出去的創(chuàng)新藥還是很少。究其原因，不是這些Biotech不想走出去，而是大多數(shù)趴在窗戶外面看了眼，或者左顧右盼，發(fā)現(xiàn)難，難，難……所以，中美兩地IND的情況頗為常見，真金白銀推進(jìn)到III期臨床尋求批準(zhǔn)上市的少之又少。畢竟做國際化不僅巨花錢，同時(shí)受中西方文化影響，如何向境外公眾建立起對(duì)中國制藥的信任感可能是比掏錢更難上幾倍的事情。猶豫、焦慮、徘徊，邊走邊看。歸根到底，是缺少破釜沉舟的底氣，當(dāng)然一部分也可能是來自董事會(huì)的干涉，認(rèn)為企業(yè)能力不足以走出去，口號(hào)不過是喊給外面人聽聽的。當(dāng)然也有一些企業(yè)已經(jīng)試水了。比如百濟(jì)神州的BTK抑制劑澤布替尼，如何與強(qiáng)生的伊布替尼來一場海外市場的“正面剛”，目前可能還是有一些挑戰(zhàn)。其他Biotech可能會(huì)想，像百濟(jì)神州那么有國際化基因的公司，國際化之路都這么艱難，我還是等等再說吧，或者先拉一批人到海外做做臨床試驗(yàn)，回來講講故事也是OK的吧。③ 如何建立完善的人才梯隊(duì)并留住勇于創(chuàng)新的人才？港交所、科創(chuàng)板等資本市場融資渠道的開通，在資金上給予了未盈利Biotech公司充分的支持，對(duì)于已經(jīng)IPO上市的Biotech而言，資金的匱乏已經(jīng)不再是他們面臨的首要問題。千軍易得，一將難求，如何吸引或是培養(yǎng)人才已成為擺在眾多Biotech面前的一座大山。隨著社會(huì)化節(jié)奏加快以及員工面臨不斷高企的房價(jià)、成家及育兒等多方面的生存壓力，上至VP、下到基層員工，行業(yè)人才流動(dòng)頻繁已經(jīng)是不爭的事實(shí)。人才流動(dòng)本身不是什么壞事，是激發(fā)行業(yè)活力的一向助燃器。尤其是對(duì)于已經(jīng)建立了完善體系的跨國藥企，頻繁的人才流動(dòng)對(duì)企業(yè)的影響幾乎可以忽略不計(jì)。但對(duì)于員工能待上兩三年時(shí)間已經(jīng)算夠長、而一款藥開發(fā)少則六七年多則十幾年、各種體系尚未完全建立的Biotech公司來說，一個(gè)項(xiàng)目中間斷斷續(xù)續(xù)換了幾波人，還怎么去保證質(zhì)量？因?yàn)榧幢阍趪獾腂iotech，在一家公司待上十幾年甚至幾十年的案例也不少，甚至一部分人都是在一家Biotech做到公司被收購或者破產(chǎn)。然而國內(nèi)，不說基層員工，就是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)陪公司走到最后的現(xiàn)象都相當(dāng)罕見。
另一方面，所謂建立完善的人才梯隊(duì)，不僅僅是指來自研、產(chǎn)、銷方面的專業(yè)人才，還包括保證公司有序運(yùn)營的管理（非業(yè)務(wù)部門）的“鬼才”，讓他們用融合了文史哲、經(jīng)管政等多元化的知識(shí)以及管理者的眼光去推動(dòng)企業(yè)運(yùn)行，其中包括如何準(zhǔn)確、及時(shí)地向非醫(yī)藥專業(yè)人士傳遞公司理念，通俗地講述產(chǎn)品背后的故事。
結(jié)語
一個(gè)人的命運(yùn)，既要考慮個(gè)人的奮斗，也要考慮歷史的進(jìn)程，企業(yè)的命運(yùn)同樣如此。中國創(chuàng)新藥Biotech公司從之前的星星之火變成現(xiàn)在的燎原之勢，很大程度上也是時(shí)代給予的機(jī)遇，而不是靠幾個(gè)人、幾家公司的推動(dòng)。不過中國創(chuàng)新藥的嶄新時(shí)代確已開啟，Biotech公司在享受時(shí)代紅利的同時(shí)，更要時(shí)刻思考企業(yè)發(fā)展過程中的危機(jī)究竟是源于外界質(zhì)疑，還是出自內(nèi)部的挑戰(zhàn)？在面對(duì)非專業(yè)媒體對(duì)標(biāo)桿企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)時(shí)，我們除了用專業(yè)知識(shí)否定質(zhì)疑，是否還有更有力的回應(yīng)？外界的質(zhì)疑之于Biotech公司，或許也可以視為一種監(jiān)督，一份鞭策，我國的Biotech公司都有屹立于世界大舞臺(tái)的愿景，雖遠(yuǎn)必至但道阻且長，讓我們一起加油干吧。
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