應收賬款分析的目的是推動銷售人員收回貨款、核銷掛賬余額。
在實務中，利潤中心和收入中心的應收賬款管理的指標是應收賬款變現(xiàn)天數(shù)（days sales outstanding，DSO）。應收賬款變現(xiàn)天數(shù)（DSO）=應收賬款余額/（每年賒銷額/365天）
DSO一般每月計算一次，用來衡量有賒銷模式的銷售組織的客戶平均支付發(fā)票金額的天數(shù)。
DSO的合理值要結合客戶關系策略來看，過高意味著收款不夠有效，過低意味著嚴格的信用政策，代價是銷售收入的減少。由于銷售收入的季節(jié)性波動，每個月的DSO結果會不同，所以分析DSO應重點關注趨勢。
為推進具體客戶的收款，在經(jīng)營財務分析中還需要將應收賬款余額進行更為細化的賬齡分析（aging analysis），分析的顆粒度將細化到客戶甚至是發(fā)票。
在利潤中心的管理報表中常見的現(xiàn)金流量指標是現(xiàn)金周轉期。
下圖展示了傳統(tǒng)制造與商貿行業(yè)企業(yè)典型的營運資本周期：
圖中，客戶信用期即應收賬款周轉期（DSO），庫存和生產(chǎn)周期即存貨周轉期，供應商允許的信用期即應付賬款周轉期（DPO）。現(xiàn)金周轉期=存貨周轉天數(shù)+應收賬款周轉天數(shù)-應付賬款周轉天數(shù)這個計算公式表明現(xiàn)金周轉效率是存貨、應收賬款和應付賬款的統(tǒng)籌管理水平的體現(xiàn)。
現(xiàn)金周轉期的改進需要財務經(jīng)理協(xié)調銷售、采購、生產(chǎn)等業(yè)務部門，分別調整供應商付款策略、客戶信用政策、生產(chǎn)計劃與最佳存貨管理水平。任何單一的業(yè)務部門無法直接改善現(xiàn)金流量。因此，現(xiàn)金流量的指標僅作為利潤中心管理報表中的一項，并不是利潤中心負責人績效考核的指標。
這里僅以零售與消費品制造行業(yè)為例介紹其與一般工業(yè)品制造企業(yè)不同的管理利潤表分析指標。
1、傳統(tǒng)零售行業(yè)的損益分析（下游渠道）
消費品制造企業(yè)常常與經(jīng)銷商、零售賣場共同對產(chǎn)品進行市場促銷活動，因此零售企業(yè)與供應商簽訂的采購合同中常附有各種商品返利和促銷費用補貼。這使得零售企業(yè)的盈利模式與傳統(tǒng)制造業(yè)不同，利潤不僅來源于最終消費者，也來源于供應商。下圖以某連鎖百貨超市為例，以利潤表的基本結構為主線，將「會計要素」分解為門店層面各種經(jīng)營活動的「管理要素」，這種分解是構建一個門店的管理利潤表的表項與盈利性分析維度的基礎。
如果零售企業(yè)的門店被授權有采銷一體化職能，那么該門店的管理利潤表便需要將毛利分層，以了解盈利的貢獻點。因為進貨成本由采購價格、進貨折扣與供應商費用補貼三個因素構成，所以在門店的管理利潤表中，毛利可以分解為如下三層：
- 第一層：商品毛利=商品銷售凈收入-商品銷售成本+廠商承擔的銷售折扣與折讓-呆滯商品損失
- 第二層：商業(yè)毛利=商品毛利+進貨折扣（向供應商收取的與銷量配比的折扣返利與促銷補差）
- 第三層：凈毛利=商業(yè)毛利+其他業(yè)務毛利（維修服務、會員服務、售后服務等）+向供應商收取的費用
在法定會計報表的利潤表結構中，毛利是指第三層凈毛利，但在零售企業(yè)的管理利潤表中，對毛利進行分解可以幫助管理者了解一個門店的利潤來源和業(yè)務策略的傾向。
商品經(jīng)營能力強的門店會有更高的商品毛利。
反之，如果一個門店商品毛利很低甚至接近0或已達負值而凈毛利較高，則意味著該門店更依賴供應商獲取利潤，而自身的商品經(jīng)營能力相對脆弱。END
參考書籍：《500強企業(yè)財務分析實務》李燕翔
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