文 / 黃衛(wèi)偉，華夏基石大師塾首席導(dǎo)師，華為首席管理科學(xué)家，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
本文摘編自黃衛(wèi)偉教授新著《管理政策》（中信出版集團），華夏基石e洞察經(jīng)授權(quán)首發(fā)
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創(chuàng)業(yè)階段，生存一定是第一位的目標，新創(chuàng)企業(yè)首先是要活下來。活下來就是要有正現(xiàn)金流，要有利潤。但創(chuàng)業(yè)階段就大肆擴張，揮金如土，為什么成為一種風(fēng)氣？其背后的邏輯是什么？
01
掘第一桶金的重要性
對于創(chuàng)業(yè)來說，什么是最重要的？是把產(chǎn)品或服務(wù)賣給顧客，并賺到錢，也就是通常所說的掘到第一桶金。這是一個驚險的跳躍，它是對企業(yè)家所有關(guān)于創(chuàng)業(yè)的假設(shè)和計劃的無情的檢驗。
對創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家來說，你的第一筆生意不管成功與否，都會是一種你從未有過的體驗。你可能為你第一筆生意的成功歡欣鼓舞，但也不必因為出師不利而沮喪。創(chuàng)業(yè)就是這樣，屢敗屢戰(zhàn)，這是一個難得的學(xué)習(xí)過程，失敗是成功之母。
《促進企業(yè)成長》（Growing a Business）一書的作者、美國企業(yè)家保羅·霍肯（Paul Hawken）說過：“生意最基本的失敗原因不是缺錢，而是沒有顧客，市場對你無動于衷?！薄盀榱苏业狡瘘c，必須讓你的生意概念回歸明顯的本質(zhì)。只要有可能，就使它更顯而易見?！驗槠瘘c決定了隨后的一切?！?/span>
最接地氣的創(chuàng)業(yè)概念看上去應(yīng)該是顯而易見的，沒有什么標新立異之處，事情本該如此。比如共享單車，不就是為顧客提供了一種可隨時隨地租用的方便廉價的交通工具嗎？尤其是在沒有公交的情況下，騎共享單車比步行省力、省時又不貴，且不需要擁有和維護單車。
創(chuàng)業(yè)概念不僅應(yīng)該讓創(chuàng)業(yè)者容易解釋清楚，重要的是讓顧客能很容易理解并且確實能滿足顧客需求，當(dāng)然在實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)概念的細節(jié)上是需要下功夫的，要在同業(yè)競爭者中與眾不同。
低價甚至免費并不是打開市場的萬能鑰匙。低價和免費使得顧客不珍惜產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)也賺不到錢。其實，比起大企業(yè)來，初創(chuàng)企業(yè)的優(yōu)勢是質(zhì)量和服務(wù)。如果產(chǎn)品質(zhì)量還免不了有瑕疵，服務(wù)就越發(fā)重要。我們?nèi)耘e共享單車的例子，由于是“風(fēng)口”，吸引了眾多的企業(yè)加入競爭，同質(zhì)化導(dǎo)致殘酷的價格競爭。企業(yè)為了降低價格，拼命壓低成本，車子設(shè)計簡陋，用材低劣，使用者用過以后隨便亂扔。結(jié)果車子的破損率非常高，以致出現(xiàn)了“共享單車墳場”這種令人發(fā)指的現(xiàn)象。如果相關(guān)企業(yè)能做到在車子的設(shè)計上再堅固美觀一些，騎行體驗再舒適一些，材料再耐用一些，利用車子上讀卡器的數(shù)據(jù)發(fā)射功能把車輛的存放地點信息收集上來，通過大數(shù)據(jù)分析找到不同地點車子的集散和流量規(guī)律，加強人工調(diào)度，提高共享單車的使用率，減少破損率，即使定價高一些，相信人們還是愿意使用這項服務(wù)的。也不至于這陣風(fēng)過去了，車都被摔在地上，企業(yè)血本無歸。
02
致力于改善客戶體驗
新創(chuàng)企業(yè)成功的關(guān)鍵是質(zhì)量與服務(wù)，尤其是服務(wù)，它應(yīng)當(dāng)是新創(chuàng)企業(yè)特有的優(yōu)勢。而服務(wù)本質(zhì)上是客戶體驗。關(guān)于這方面，美國經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·派恩二世（B. Joseph Pine Ⅱ）與詹姆斯·吉爾摩（James H.Gilmore）合著的《體驗經(jīng)濟》一書中的許多觀點頗具啟發(fā)性。
派恩和吉爾摩認為，經(jīng)濟形態(tài)從貨品（commodity）到制作的商品（good），再到服務(wù)（service），再到體驗（experience），是一個不斷增值的演進序列。而體驗的價值數(shù)倍于服務(wù)，服務(wù)的價值數(shù)倍于商品，商品的價值數(shù)倍于大宗商品。
派恩和吉爾摩主張，信息不是“新經(jīng)濟”的基礎(chǔ)，因為信息不是一種具有經(jīng)濟性的產(chǎn)品（offering），信息就是免費的。只有當(dāng)公司將其組成信息服務(wù)的形式或信息商品或告知體驗，它才創(chuàng)造經(jīng)濟價值。派恩和吉爾摩不贊成互聯(lián)網(wǎng)的免費（free）模式，它使互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟流于平庸和千篇一律；只有收費，才會迫使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與眾不同，使顧客感到物有所值。“體驗不僅是一種營銷手段，更是可以買賣的經(jīng)濟產(chǎn)品。
只有收費，才能鼓勵企業(yè)創(chuàng)造更好的體驗。如果物超所值，消費者也不會有任何怨言。”
派恩和吉爾摩進一步從體驗的角度重新定義了客戶滿意，他們還進一步定義了客戶犧牲和客戶驚奇的概念：
客戶滿意 = 客戶期望獲得什么 - 客戶感受到的獲得
客戶犧牲 = 客戶真正期望得到的 - 客戶無奈得到的
客戶驚奇 = 客戶實際感受到的 - 客戶期望的
客戶滿意是客戶期望獲得什么減去客戶感受到的獲得，客戶感受到的獲得越接近客戶的期望，客戶就越滿意，反之，與客戶的期望差距越大，客戶就越不滿意。例如，亞馬遜推出 Prime 會員制送貨業(yè)務(wù)，加入 Prime 的會員客戶只需交費 79 美元，就可以享受全年無限次的兩天內(nèi)免費送貨服務(wù)，如果再增加 3.99 美元，還可以享受 24 小時送貨服務(wù)。該項服務(wù)深受客戶歡迎，加入者紛紛盡量多地從亞馬遜網(wǎng)站上購物，增強了客戶黏性。同時承諾兩天內(nèi)送達，也管理了客戶預(yù)期，亞馬遜的自建物流系統(tǒng)保證了承諾的履行，結(jié)果這大大提高了客戶滿意度。
客戶犧牲是客戶真正期望得到的與客戶無奈得到的二者之間的差距，派恩和吉爾摩指出：“面向平均需求的設(shè)計，是導(dǎo)致客戶犧牲的根本原因——這種平均的客戶并不存在。”客戶是具有不同性格、不同偏好的個人，客戶需求本質(zhì)上是個性化的，即便購買了無差異、無特色的貨品化商品，這也是一種無奈的選擇，并不是客戶的期望，對于客戶來說是體驗和價值的一種犧牲，是退而求其次。
當(dāng)客戶實際感受到的超出了客戶的期望時，將會給客戶帶來驚奇。
然而對同樣的體驗感受來說，客戶驚奇只有一次。帶來客戶驚奇的體驗，會增加客戶的期望，之后要么提高客戶滿意的標桿，要么廠商不斷推陳出新，總之不敢稍有懈怠。
按照《體驗經(jīng)濟》的觀點，伴隨著貨品向制作商品、制作商品向服務(wù)、服務(wù)向體驗的進化，也存在著體驗向服務(wù)、服務(wù)向制作商品、制作商品向貨品回歸的趨勢，這是一種反向的演變趨勢，它形成對正向演變趨勢的制衡。體驗的樂趣具有邊際效應(yīng)遞減的性質(zhì)。你第二次體驗?zāi)撤N東西，其樂趣會比第一次邊際性地下降，第三次會比第二次的體驗進一步下降，以此類推，直到你最后注意到體驗不再像最初那樣吸引你。體驗的邊際效應(yīng)遞減要比產(chǎn)品需求偏好的邊際效應(yīng)遞減更甚。
我們應(yīng)該歡迎體驗的這種貨品化過程。一方面，通過不斷創(chuàng)造新體驗或維持高滿意度的體驗，使競爭對手的商品和服務(wù)因為失去特色而貨品化。另一方面，客戶體驗雖然易變，而且有邊際效應(yīng)遞減趨勢，但只要堅持高標準地做下去，最終可以建立產(chǎn)業(yè)的進入門檻。這就是為什么亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯一開始就要自建亞馬遜的物流體系，他的客戶體驗標準是便捷、選擇和服務(wù)，他要在客戶體驗上做到與眾不同，這是依賴第三方物流不可能做到的。為了達到這個目標，他義無反顧地在物流體系和自采存貨上投入重金，哪怕承受短期的虧損也在所不惜。京東集團的劉強東也很早就做出了自建物流的抉擇。他說：“2007 年年底，我發(fā)現(xiàn)全年 72% 的投訴都來自物流，我們賣的產(chǎn)品太高值了，被偷竊調(diào)包的風(fēng)險也大，所以說我一定要做物流。那個年代，整個中國的物流行業(yè)效率低下，成本高，服務(wù)意識差。在中國，既然快遞行業(yè)、物流行業(yè)沒有一個像樣的公司，那對于我來講就是一個機會?！本〇|通過自建物流以及高效的物流系統(tǒng)運作，在消費者中樹立了口碑。并且，在戰(zhàn)略上，物流系統(tǒng)成為京東網(wǎng)購業(yè)務(wù)的“護城河”，使得其他的電子商務(wù)企業(yè)難以望其項背，與其差距越拉越大。在自建物流取得成功后，京東將物流體系劃出來獨立運作，顯然，京東物流體系發(fā)展的長期目標除了服務(wù)于自身的網(wǎng)購業(yè)務(wù)，還要成為中國甚至世界范圍的物流提供商。
派恩和吉爾摩指出：“我們必須接受一個悖論：所有的企業(yè)都是存在主義層面的虛假——在存在之初就是假的——但是這些企業(yè)的產(chǎn)品從現(xiàn)象主義層面來說是真實的，而且這種真實是由購買產(chǎn)品的消費者感知到的。”所謂在存在之初就是假的，是因為公司這種組織形式是法人，并不是真正的自然人，但它像自然人一樣承擔(dān)償債責(zé)任。辦企業(yè)就是要賺錢，是利己的；但是企業(yè)只有提供客戶滿意的產(chǎn)品，只有創(chuàng)造與眾不同的體驗，客戶才愿意掏錢購買。所以，辦企業(yè)不只是為了賺錢，企業(yè)又必須是利他的，通過利他而利己。
03
現(xiàn)金為王
亞馬遜成立于 1995 年 7 月，1997 年 5 月公開上市，但直到 2002 年，企業(yè)一直處于虧損狀態(tài)。為什么多年虧損的初創(chuàng)企業(yè)還能生存？虧損的初創(chuàng)企業(yè)現(xiàn)金從哪里來？
我們在上一節(jié)提到美國企業(yè)家保羅·霍肯在他的《促進企業(yè)成長》一書中，對新創(chuàng)企業(yè)的資金問題根據(jù)他的切身經(jīng)歷給出了非常精辟的論述。他認為：對于新的和成長中的企業(yè)，錢太多是一個比錢太少更大的問題。他進一步闡述道：
這個世界沒有理由創(chuàng)建一個企業(yè)讓你對錢過于焦慮——你是否會虧損，怎么賺回來，等等?！叭说耐葢?yīng)當(dāng)有多長？能夠到地就行?！绷挚希ˋbraham Lincoln）說。一個企業(yè)需要多少錢？只要足夠進入市場就行。依靠最低限度的資源或自力更生的運營促使你比任何其他生意結(jié)構(gòu)更快地處于市場中心。沒有資本，會使你不得不快速地銷售商品以便建立現(xiàn)金流。為了吸引顧客迅速接受你，你的產(chǎn)品和服務(wù)將不得不又好又實用。依靠最低限度的資源或自力更生的運營給予你巨大的優(yōu)勢，它在暴露你生意的優(yōu)勢和劣勢方面勝過你可能進行的千百次最初的市場研究和調(diào)查。正如饑餓使你的味覺特別靈敏一樣，如此缺乏資金將使你對生意環(huán)境的感覺異常敏銳。
眾多新創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)歷程表明，度過了初創(chuàng)階段后，企業(yè)為了抓住成長機會，往往會沖動地進入迅速擴張階段，像亞馬遜從網(wǎng)上書店進入全品類經(jīng)營并同時發(fā)展出覆蓋全美的物流配送系統(tǒng)，像京東集團決定自建物流體系甚至為了提升客戶體驗將配送人員也吸收為公司正式員工，像華為公司投入巨資研發(fā)萬門數(shù)字程控交換機，等等。這種迅速的經(jīng)營范圍擴張、固定資產(chǎn)投入、研發(fā)投入或人員投入，會對企業(yè)的盈利和現(xiàn)金流造成極大的壓力，導(dǎo)致企業(yè)的利潤和庫存現(xiàn)金急劇下降。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)守住哪條生存底線呢？是利潤還是現(xiàn)金流？守不住利潤底線能否守住現(xiàn)金流底線？
要回答這個問題，先要搞清利潤和現(xiàn)金流到底是什么關(guān)系。虧損的情況下有沒有可能現(xiàn)金流為正？為了說明這個問題，我們需要引入幾個關(guān)鍵概念。
首先是自由現(xiàn)金流（free cash flow，簡記作 FCF）的概念。如下式所示：
FCF=NOPAT-（營運資本增加額 + 固定資產(chǎn)增加額）
NOPAT=NP+Kd (1-T)-NWP
其中：NOPAT，稅后凈營業(yè)利潤；FCF，自由現(xiàn)金流；NP 是凈利潤；Kd，利息支出；T，所得稅率；NWP，非營業(yè)性損益。
定義：自由現(xiàn)金流是滿足了企業(yè)再投資需求之后，可以供資本提供者（包括股權(quán)資本和債務(wù)資本提供者）支配的、可以向資本提供者分配的現(xiàn)金流。
自由現(xiàn)金流是估計企業(yè)價值的重要指標，我們將在下一節(jié)中詳細討論。由上式可以看出，自由現(xiàn)金流等于稅后凈營業(yè)利潤（net operationprofit after tax）減去企業(yè)為了增長需增加的營運資本（working capital）和固定資產(chǎn)投資額。比如對亞馬遜來說，營運資本增加額主要是增加自采庫存占用的資金，固定資產(chǎn)增加額主要是擴大自建物流中心需增加的固定資產(chǎn)投資。由于計算稅后凈營業(yè)利潤不包括利息，所以要從稅后凈利潤（net profit）中還原稅后凈營業(yè)利潤，需要加上扣除所得稅率影響的利息支出。
從公式可以看出，稅后凈營業(yè)利潤是自由現(xiàn)金流的主要決定因素，或者再簡單一點說，凈利潤是自由現(xiàn)金流的主要決定因素。其次是營運資本增加額和固定資產(chǎn)投資增加額。但是，亞馬遜創(chuàng)業(yè)為什么在虧損的狀況下現(xiàn)金流為正？回答這個問題需要引入另外一個重要概念：
經(jīng)營現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，簡稱現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。根據(jù)定義，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期是向供應(yīng)商付款到客戶付款的間隔時間，其與應(yīng)收賬款收款天數(shù)、應(yīng)付賬款付款天數(shù)以及存貨占用天數(shù)的關(guān)系如下圖所示：
圖 2-1 中的經(jīng)營現(xiàn)金周期和經(jīng)營現(xiàn)金占用周期可以用公式表示為：
經(jīng)營現(xiàn)金周期=應(yīng)收賬款平均回收期+庫存平均周轉(zhuǎn)期
經(jīng)營現(xiàn)金占用周期=經(jīng)營現(xiàn)金周期 - 應(yīng)付賬款平均付款期
圖 2-1 和上式表明，應(yīng)收賬款平均回收期和庫存平均周轉(zhuǎn)期越短，經(jīng)營現(xiàn)金周期就越短；經(jīng)營現(xiàn)金周期越短，應(yīng)付賬款平均付款期越長，經(jīng)營現(xiàn)金占用周期就越短。當(dāng)應(yīng)收賬款平均回收期趨于零，庫存平均周轉(zhuǎn)期短于應(yīng)付賬款平均付款期時，經(jīng)營現(xiàn)金占用周期為負（圖 2-1中 d 點趨于 c 點，c 點縮短到 b 點的左邊）；也就是說，企業(yè)在運營層面會有大量現(xiàn)金結(jié)余，等于是在用供應(yīng)商的錢做生意。
這就解釋了為什么亞馬遜經(jīng)營虧損，但現(xiàn)金流為正，它是用運營創(chuàng)造的現(xiàn)金流支持其擴張的投入。由于亞馬遜的網(wǎng)購生意幾乎不形成應(yīng)收賬款，也就是應(yīng)收賬款平均周轉(zhuǎn)期趨于零；亞馬遜的應(yīng)付賬款平均付款期遵守行業(yè)慣例，均為 75 天左右，而亞馬遜的庫存周轉(zhuǎn)率在創(chuàng)業(yè)期平約為每年 9 次（20 億美元 /2.2 億美元），也就是庫存周轉(zhuǎn)期平均為 40 天左右，所以，亞馬遜的經(jīng)營現(xiàn)金周期為負 35 天。由此可以判斷，亞馬遜雖然經(jīng)營虧損，但賬上有大量的現(xiàn)金，額度幾乎相當(dāng)于其采購成本的一半。這種模式下，經(jīng)營規(guī)模越大，內(nèi)部創(chuàng)造的現(xiàn)金流越多。正如貝索斯在隨 1999 年年報發(fā)布的致股東的信中所言：“1999 年，我們繼續(xù)受益于一種固有的資本效率的商業(yè)模式。我們不需要建立實體店，也不需要庫存，我們的集中式分銷模式允許我們建立一個年銷售額超過 20 億美元的業(yè)務(wù)，但只需要 2.2 億美元的庫存和 3.18 億美元的固定資產(chǎn)。在過去五年里，我們總共只使用了 6 200 萬美元的運營現(xiàn)金。”不僅亞馬遜，凡是具有現(xiàn)付或預(yù)付零售性質(zhì)的快消商品行業(yè)，只要管理得當(dāng)，現(xiàn)金流和利潤都存在類似的關(guān)系。這樣的例子有很多，比如，戴爾公司在 2010 財年的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期是負的 36 天。這意味著戴爾的營運資本是負的，它也是在用供應(yīng)商的錢做生意。
04
作為一種生存方式的擴張
創(chuàng)業(yè)是賺錢優(yōu)先還是增長優(yōu)先？這似乎成了新經(jīng)濟創(chuàng)業(yè)的一個悖論：不賺錢靠什么增長？不增長靠什么賺錢？利潤與增長不僅是創(chuàng)業(yè)的基本矛盾，也是企業(yè)在整個生命周期中經(jīng)常面臨的一對基本矛盾。
貝索斯創(chuàng)立亞馬遜取得的巨大成功，在某種程度上助長了創(chuàng)業(yè)者擴張的欲望。風(fēng)險投資的早期介入，使得創(chuàng)業(yè)者似乎沒感受到創(chuàng)業(yè)的生存壓力，反而感受到了擴張的壓力。那么擴張到底與生存是什么關(guān)系？
致我們的股東
亞馬遜在 1997 年突破了許多里程碑：到年底，我們服務(wù)的客戶數(shù)量超過 150 萬，收入增長了 838％，達到 1.478 億美元，并且盡管競爭激烈，但我們?nèi)造柟滩U大了市場領(lǐng)導(dǎo)地位。這是互聯(lián)網(wǎng)的第一日，如果執(zhí)行得當(dāng)，它是屬于亞馬遜的。今天，在線商務(wù)為客戶節(jié)省了金錢和寶貴的時間。明天，通過個性化，在線商務(wù)將加快真正的發(fā)現(xiàn)過程。
亞馬遜利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶創(chuàng)造真正的價值，通過這樣做，我們希望即使在成熟和大型市場中也能創(chuàng)造持久的特許權(quán)（franchise）。
當(dāng)較大的商家集合資源追求在線商務(wù)機會以及當(dāng)在線商務(wù)的新客戶愿意接受建立新關(guān)系，我們就有了一個機會窗。競爭局勢一直在快速發(fā)展。許多大型企業(yè)已經(jīng)通過可信的產(chǎn)品進入在線市場，并投入了大量的精力和資源建立品牌意識、流量和銷售量。我們的目標是迅速采取行動以鞏固和擴大我們目前的市場地位，同時開始尋求其他領(lǐng)域的在線商業(yè)機會。我們在目標市場中看到了巨大的機會。這種策略并非沒有風(fēng)險：它需要針對既有的特許權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者進行大量的投資和干脆利落的執(zhí)行。
這一切都事關(guān)長期
我們相信，成功的根本標準是我們可以長期創(chuàng)造股東價值。這一價值將是我們鞏固并擴展我們當(dāng)前市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力的直接結(jié)果。我們的市場領(lǐng)導(dǎo)力越強，我們的經(jīng)濟模式就越強大。市場領(lǐng)導(dǎo)地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入、更高的盈利能力、更高的資本流動性以及相應(yīng)更強的投資資本回報率。
我們的決定始終反映了這一重點。我們首先度量自己最能代表我們市場領(lǐng)導(dǎo)地位的標準：客戶增長和收入增長，客戶重復(fù)購買的程度以及我們品牌的實力。我們已經(jīng)投資并將繼續(xù)投資建立我們持久的特許權(quán)，積極地擴展和利用我們的客戶群、品牌和基礎(chǔ)設(shè)施。由于我們著眼于長期，因此我們做出決定和權(quán)衡取舍的方式可能與某些公司不同。因此，我們希望與您分享我們的基本管理和決策方法，以便您（我們的股東）可以確認我們的基本管理與決策方法與您的投資理念一致：
我們將堅持不懈地致力于關(guān)注我們的客戶。
我們將根據(jù)長期的市場領(lǐng)導(dǎo)地位而不是短期盈利率的考慮或者華爾街的短期反應(yīng)繼續(xù)做出投資決定。
我們將繼續(xù)分析性地衡量我們的計劃和我們投資的效果，以拋棄那些不能提供可接受的投資回報的投資，并加大對最有效的項目的投資。我們會繼續(xù)從我們的成功和失敗中學(xué)習(xí)。
當(dāng)我們看到獲得市場領(lǐng)導(dǎo)地位會帶來足夠的利潤率時，我們會做出大膽而不是怯懦的投資決策。其中一些投資會獲得回報，其他則可能不會，我們將會從二者中得到有價值的教益。
當(dāng)我們被迫在優(yōu)化符合通用會計準則（GAAP）的報表數(shù)字與核算和最大化未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值之間進行選擇時，我們將采用現(xiàn)金流標準。
在我們做出大膽的選擇時，我們將與您分享我們的戰(zhàn)略思考 過程（在競爭壓力允許的程度內(nèi)），以便您可以從自身利益 出發(fā)評估我們是否在進行合理的長期領(lǐng)導(dǎo)力投資。
我們將盡力明智地控制支出并保持我們的精益文化。我們知道持續(xù)強化成本意識文化的重要性，特別是當(dāng)企業(yè)處在 凈虧損狀態(tài)時。
我們將平衡關(guān)注成長與強調(diào)長期盈利性。在此階段，我們選擇增長優(yōu)先，因為我們確信規(guī)模是獲得我們生意模式潛能的核心要素。
我們將繼續(xù)專注于雇用和留住技術(shù)全面的有才華的雇員，并繼續(xù)加大股票期權(quán)而不是現(xiàn)金在他們薪酬中的比重。我們知道我們的成功將在很大程度上受到我們吸引并留住積極進取的員工的能力的影響，他們每個人必須被看作是、實際上也必須是一個所有者。
我們并不敢宣稱以上的投資理念是“正確的”，但這是我們的哲學(xué)，如果我們對采用的和將繼續(xù)采用的方法不清楚，我們將是不負責(zé)任的。
心里想著客戶
從一開始，我們就一直致力于為客戶提供引人注目的價值。我們意識到，Web（網(wǎng)絡(luò)）過去是，現(xiàn)在仍然是 World Wide Wait（“全網(wǎng)等待”）。因此，我們著手向客戶提供他們根本無法以其他方式獲得的東西，并開始向他們提供書籍。我們?yōu)樗麄儙砹烁噙x擇，而這在實體商店里是不可能的，并以實用、易于查找和易于瀏覽的方式進行展示，商店每年 365 天、每天 24 小時營業(yè)。我們一直堅持改善購物體驗，1997 年我們大幅提高了商店的質(zhì)量。
我們現(xiàn)在為客戶提供禮品券、一鍵式（SM）購物以及更多的評論、內(nèi)容、瀏覽選項和推薦。我們大大降低了價格，進一步提高了客戶價值。口口相傳仍然是我們最強大的客戶獲取工具，我們非常 感謝客戶對我們的信任。重復(fù)購買和口碑結(jié)合起來，使亞馬遜成 為在線書籍銷售市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
通過采取多種措施，1997 年亞馬遜有了長足的進步：
銷售額從 1996 年的 1570 萬美元增長到 1.478 億美元，增 長了 838％。
累計顧客賬戶從 18 萬個增加到 151 萬個，增長了 738％。
來自回頭客的訂單百分比從 1996 年第四季度的 46％以上增長到 1997 年同期的58％以上。
就受眾群體而言，根據(jù) Media?Metrix 的評估，我們的網(wǎng)站從排名第 90 位進入前 20 位。
我們與許多重要的戰(zhàn)略合作伙伴建立了長期關(guān)系，包括America Online，Yahoo!，Excite，Netscape，GeoCities，AltaVista，@Home 和 Prodigy。
基礎(chǔ)設(shè)施
1997年，經(jīng)過努力，我們擴展了業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)施以支持大幅增長的流量，提高銷售和服務(wù)水平：
亞馬遜的員工人數(shù)從 158 人增加到 614 人，我們大幅度加強了我們的管理團隊。
配送中心的容量從 5 萬平方英尺增加到 28.5 萬平方英尺，包括對西雅圖 70% 的設(shè)施進行的擴建以及在特拉華州設(shè)立了我們的第二個配送中心。
到年底，庫存增加到 20 多萬種，使我們改進了商品對客戶的可獲得性。
到年底，我們的現(xiàn)金和投資余額為 1.25 億美元，這得益于我們在 1997 年 5 月進行的首次公開募股以及 7?500 萬美元的貸款，也為我們提供了巨大的戰(zhàn)略靈活性。
我們的員工
過去一年的成功得益于才華橫溢的、精明的和勤奮的團隊的 貢獻，我為身為這個團隊的一員而感到自豪。在我們的招聘中設(shè) 定高標準一直并將繼續(xù)成為亞馬遜成功的最重要元素。
在這里工作并不容易（當(dāng)我面試人們時，我告訴他們：“您可以 長期、勤奮和聰明地工作，但在亞馬遜您不能只選擇其中的兩個?！保覀兣⒅匾?、關(guān)系客戶利益的東西，這是我們可以講給我們的孫子孫女聽的事情。這樣的事情并不簡單。我們難以置信地擁有這么一群敬業(yè)的員工，他們的犧牲和激情打造了亞馬遜。
1998 年的目標
我們?nèi)蕴幱趯W(xué)習(xí)如何通過互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)和大宗商品銷售為客戶 帶來新價值的初期階段。我們的目標仍然是繼續(xù)鞏固并擴展我們 的品牌和客戶群。這就需要持續(xù)投資于系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，以便在 我們成長的同時支持客戶個性化的需求，為他們提供便利性、選 擇和服務(wù)。我們正在計劃將音樂添加到我們的產(chǎn)品目錄中，隨著時 間的推移，我們相信其他產(chǎn)品也會是謹慎投資的對象。我們也相 信存在更好地為海外客戶提供服務(wù)的重大機會，例如減少交貨時 間，更好地量身定制客戶體驗。可以肯定的是，我們面臨的挑戰(zhàn) 不在于尋找擴展業(yè)務(wù)的新途徑，而在于考慮我們投資的優(yōu)先次序。 與亞馬遜成立時相比，我們現(xiàn)在對在線商務(wù)有了更多的了解， 但我們還有很多東西要學(xué)習(xí)。盡管我們很樂觀，但我們必須保持警 惕，保持緊迫感。我們實現(xiàn)亞馬遜的長期愿景將面對的挑戰(zhàn)和障礙 是：積極進取，能力，因此保證競爭的充足資金來源；大幅增長的 挑戰(zhàn)和執(zhí)行風(fēng)險；產(chǎn)品和地域擴張的風(fēng)險；以及大量持續(xù)投資以滿 足不斷擴大的市場機會。但是，正如我們早已說過的，在線圖書銷 售以及一般意義上的在線商務(wù)，將會被證明是一個巨大的市場，而 且很可能許多公司都將看到其巨大利益。我們對所做的事情感到滿 意，甚至對我們想做的事情感到興奮不已。
1997 年確實是令人難以置信的一年。我們在亞馬遜上對客戶的 選擇和信任，對彼此的辛勤工作，以及對我們股東的支持和鼓勵， 表示感謝。
杰夫·貝索斯
亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官
通過貝索斯 1997 年年報中致股東的信，我們可以看出幾個明確的指導(dǎo)思想：
（1）不提利潤，只提增長，只強調(diào)擴張，為什么？一是因為產(chǎn)業(yè)的機會窗已經(jīng)打開；二是因為許多大型企業(yè)已經(jīng)進入在線市場。在線商務(wù)市場的機會窗是稍縱即逝的，一旦錯過就再也沒有生存的可能，時不我待，必須迅速采取行動鞏固和擴大目前的市場地位，同時開始尋求其他領(lǐng)域的在線商業(yè)機會。
（2）不提利潤，只提現(xiàn)金流，為什么？因為正現(xiàn)金流說明公司的財務(wù)是健康的，從財務(wù)角度看生存暫時沒有大的問題。
（3）不提利潤，只提價值，為什么？因為股東追求的是公司價值的最大化，而價值是根據(jù)自由現(xiàn)金流計算的，并且依賴于對公司成長性的預(yù)期。
（4）不強調(diào)控制成本，只強調(diào)增強客戶體驗，為什么？因為對于在線商務(wù)產(chǎn)業(yè)，滿意的客戶體驗帶來客戶黏性，客戶黏性帶來重復(fù)購買，重復(fù)購買不僅是增長的基礎(chǔ)，而且是降低成本的來源，規(guī)模經(jīng)濟會降低單位產(chǎn)品成本，留住老客戶的成本遠低于發(fā)展新客戶的成本。
（5）不強調(diào)資源限制，只強調(diào)抓住市場機會，這是典型的企業(yè)家思維。正如霍華德·H. 史蒂文森（Howard H. Stevenson）給創(chuàng)業(yè)下的定義：創(chuàng)業(yè)是一種管理方式，我們將其定義為“追求機會而不顧手中的資源”（Entrepreneurship is an approach to management that we define as follows: thepursuit of opportunity without regard to resources currently controlled.）。
（6）不強調(diào)短期，只關(guān)注長期。貝索斯相信，成功的根本標準是我們可以長期創(chuàng)造股東價值。這一價值將是我們鞏固并擴展當(dāng)前市場領(lǐng)導(dǎo)地位的能力的直接結(jié)果。
（7）淡化成績，強調(diào)緊迫感。貝索斯很清楚實現(xiàn)亞馬遜長期愿景將面對的挑戰(zhàn)和障礙，因此必須保持警惕，保持緊迫感。
（8）既為員工自豪，也為員工設(shè)立高標準。貝索斯要求員工必須在亞馬遜長期、勤奮、聰明地工作，不能只選擇其中兩個。
但是，我們要強調(diào)的是，創(chuàng)業(yè)階段就選擇擴張政策，是因為對特定產(chǎn)業(yè)、特定時機來說，擴張成為一種生存方式。擴張的目的是取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位。正如貝索斯所言：市場領(lǐng)導(dǎo)力越強，我們的經(jīng)濟模式就越強大。市場領(lǐng)導(dǎo)地位可以直接轉(zhuǎn)化為更高的收入、更高的盈利能力、更高的資本流動性以及相應(yīng)更高的投資資本回報率。
如果仔細分析亞馬遜在創(chuàng)業(yè)初期的財務(wù)數(shù)據(jù)，我們會發(fā)現(xiàn)，盡管虧損，但它的毛利始終是正的。如圖 2-2 所示：
資料來源：整理自亞馬遜公司 1997—2000 年的年報中披露的財務(wù)數(shù)據(jù)（年報下載自亞馬遜官網(wǎng)投資者關(guān)系欄目，網(wǎng)址：https://ir.aboutamazon.com/annual-reports）。
也就是說，如果片面追求贏利，只要減少營運資本投入，減少固定資產(chǎn)投入，就可以實現(xiàn)，但這絕不是我們所主張的始終將生存放在第一位的經(jīng)營行為。必須辯證地、實事求是地理解生存是第一目標的觀點。亞馬遜在創(chuàng)業(yè)階段的毛利始終是正的，說明亞馬遜的經(jīng)營是審慎的、穩(wěn)妥的，它可靠地支持了擴張。
需要指出的是，只有作為一種生存方式的擴張才有意義，而為了上市的高估值被動擴張、強行擴張，是作繭自縛。即使一時得志，也會為未來的發(fā)展埋下機會主義、急功近利的禍根，正所謂“福兮，禍之所伏”。
05
創(chuàng)辦企業(yè)要有一個比賺錢更宏大的目標
創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者會不會、應(yīng)不應(yīng)懷著成為行業(yè)領(lǐng)先者的宏偉目標去創(chuàng)業(yè)？創(chuàng)業(yè)者是不是要有抱負？是的，創(chuàng)業(yè)者都有抱負，只是大小不同、性質(zhì)不同而已。即便是想賺大錢，也是一種抱負。成功企業(yè)的創(chuàng)始人往往懷著更遠大的抱負創(chuàng)業(yè)。
我們看到，成功的企業(yè)家都是在創(chuàng)業(yè)階段就清楚地定義了企業(yè)的使命，也就是清楚地回答了德魯克的經(jīng)典命題：我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？我們要圍繞使命打造企業(yè)。例如，貝索斯在創(chuàng)業(yè)時將亞馬遜的使命定義為：成為地球上最以客戶為中心的公司，在這里人們可以找到并發(fā)現(xiàn)他們想在網(wǎng)上購買的任何東西。
任正非將華為的使命定義為：成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，未來通信市場三分天下，華為有其一。馬云將阿里巴巴的使命定義為：讓天下沒有難做的生意。劉強東將京東物流的使命定位為：我們希望京東物流一定要為我們國家做出貢獻，未來要成為全球化的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，不能只服務(wù)于京東，要服務(wù)于整個社會。
從哲學(xué)的角度來看，新創(chuàng)企業(yè)的定位和使命陳述是在規(guī)定企業(yè)的“質(zhì)”。按照唯物辯證法的觀點，事物是先有“質(zhì)”，才有“量”，企業(yè)也是如此。
黑格爾指出：“某物之所以是某物，乃由于其質(zhì)，如失掉其質(zhì)，便會停止其為某物?！边M一步地，“質(zhì)”也規(guī)定了某物的限度?！澳澄镏詾槟澄?，只是由于它的限度，只是在它的限度之內(nèi)?！粋€人要想成為真正的人，他必須是一個特定的存在，為達此目的，他必須限制他自己。”企業(yè)家清楚闡述企業(yè)的使命，實際是對自己欲望和目的的限制，它會抑制創(chuàng)業(yè)階段的盲目擴張，會自覺抵制偏離使命的贏利機會的誘惑。黑格爾進一步指出：“我們觀察事物首先從質(zhì)的觀點去看，而質(zhì)就是我們認為與事物的存在相同一的規(guī)定性。如果我們進一步去觀察量，我們立刻就會得到一個中立的外在的規(guī)定性的觀念。按照這個觀念，一物雖然在量的方面有了變化，變成更大或更小，但此物卻仍然保持其原有的存在?！?/span>
這個“質(zhì)”與“量”的辯證關(guān)系的觀點很重要。它回答了對于創(chuàng)業(yè)來說，企業(yè)是先有“質(zhì)”還是先有“量”的問題。一定是先有“質(zhì)”，后有“量”。“質(zhì)”尚未確定，“量”從何而來？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流行追求先上“量”，再確定企業(yè)是個什么企業(yè)的“質(zhì)”，其實在放量的時候，“質(zhì)”的規(guī)定性已經(jīng)存在了，這種自發(fā)形成的“質(zhì)”，在企業(yè)隨后的發(fā)展中很難改變，或者需要花費很大的力氣才能改變。所以，企業(yè)家要深入思考并清楚地表達“我們的企業(yè)是個什么企業(yè)，將是個什么企業(yè)”這個關(guān)系企業(yè)的“質(zhì)”的問題。這有利于企業(yè)家在做擴張決策時恰當(dāng)把握擴張的“量”和“度”。
我們前面提到的保羅·霍肯，他于 20 世紀 70 年代創(chuàng)立的無添加劑的有機食品公司，雖然規(guī)模不大，卻在美國的有機食品產(chǎn)業(yè)中開了先河。他主張：“許多企業(yè)創(chuàng)立的目的就是為了賺錢，賺大錢，越快越好，但這與我對什么是好企業(yè)的想法大相徑庭?！聦嵣?，我相信那些好企業(yè)之所以成功是因為它們具有更廣闊的視野?？辞宄阒車氖澜缡谴_定一個生意概念的關(guān)鍵的一步?！?/span>
“質(zhì)”與“量”，“無”與“有”，這些哲學(xué)概念雖然看起來抽象了一些，卻能夠更深刻地解釋新創(chuàng)企業(yè)的本質(zhì)和規(guī)律。
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