博主評：唐俊言論中，甚有對職業(yè)經(jīng)理人可資借鑒之處！也有少部分個人覺得不足道哉，生活理念不同而已！
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唐駿一路通關,成為身價10億元的經(jīng)理人.他的6個密碼在于:目標 把做職業(yè)經(jīng)理人當作事業(yè).我做職業(yè)經(jīng)理人是在做一份事業(yè),而不是傳統(tǒng)意義上的做企業(yè)家才是做事業(yè).
權力 中國企業(yè)的一個潛規(guī)則:董事長就是CEO.經(jīng)理人應該看淡權力,甚至放棄權力.
溝通 避免失敗有最簡單的一個方式,就是讓你所有的決定都變成交叉的.
利益 職業(yè)經(jīng)理人如何爭取自己的利益呢?不爭是爭.
調整心態(tài) 必須進行這么一個屬于二號人物的心態(tài)調整.
簡單+坦誠 你做到簡單,最后沒有人跟你交手,無招勝有招.
要了解一個人,有個直接又膚淺的辦法.你干脆問他:有沒有人說過你很像誰誰誰?好家伙,我在唐駿那兒得到的人名是羅納德.里根.
那回唐駿上《波士堂》,曹啟泰讓他選個偶像,他沒選微軟十年的老上司鮑爾默,選了里根."老有人說我像他,后來我發(fā)現(xiàn)我真跟他有點像:陽光、幽默、樂觀,心態(tài)非常好,演講有激情,跟太太關系還特別好.很多地方我至少是在學他,引為同道."
唐駿獲得的公眾評價似乎和他的自我評價有所出入.有一回他去參加《頭腦風暴》節(jié)目,就有觀眾直截了當?shù)刭|疑:"唐駿整場給我一種迷迷糊糊的感覺".言下之意,唐駿說話避重就輕,為人城府甚深.唐駿的回應則是:"我是清醒中的迷糊.因為他問的問題應該陳天橋回答,我回答不合適."
所謂"唐駿式聰明"往往體現(xiàn)在這點上--他和里根一樣,有著演員般清晰的角色意識.他在盛大4年,幾乎從未進過下屬的辦公室,幾乎從未和陳天橋私下約會相處,他的"圈子理論"、"圓心理論"一直印證著這種距離感.他就是個職業(yè)人.
他太清醒了,分寸感太好了.這分寸感有時候被刻意調整到了不可思議的地步,使他都不像個真人,倒像個永遠彬彬有禮、笑口常開的人形立牌.他甚至連口頭禪都沒有."如果有人給我提出唐駿你有口頭禪,我一定會在很短的時間內改掉."這話不是說說而已.有一次演講,有人告訴他:"你有一個口頭禪:"那就是說."一聽這話,唐駿立刻有意識地改,"不到兩星期就沒了".難道他的精神潔癖到了這種地步,覺得口頭禪也是一種需要打磨的錯?
多年來,唐駿一直精心又刻意地打磨自己的個性,以至于他的大學同學老感到狐疑:這是我們大學時候的那小子嗎?按他自己的說法,他大學時候的性格比較像藝術家:自私、冷漠、情緒不穩(wěn)定,還老愛挑剔別人.不過現(xiàn)在,對于唐駿來說,這些情緒化的表達方式已經(jīng)都成為往事--他上一次哭是在離開微軟的告別派對上;上一次發(fā)怒是大學畢業(yè)的時候打了室友一下;他秘書跟了他十幾年沒見過他發(fā)脾氣,不過這沒什么好大驚小怪的--他太太跟他過了二十幾年也沒見過他發(fā)火呢.
唐駿覺得,性格是職業(yè)經(jīng)理人獲得成功的核心因素.他甚至提出了一個"成功4+1"的理論--1代表性格,其他4個分別代表:勤奮、激情、機遇和智慧.只要性格好,搭配另外4個里的隨便哪個都能成功.他對于好性格的標準又頗高:好的性格就是不挑剔別人的任何性格.也許就因為這個,他才不斷自覺修正自己,他身上沖動的人性部分不斷讓位于精準的職業(yè)部分.
不過也有人說,就因為中國的職業(yè)經(jīng)理人缺乏制度保障和精神資源,才使得他們不得不犧牲自己的本能沖動來彌補制度缺陷.
唐駿說他的性格其實也有陰暗面(具體什么陰暗面,他可不說),他有自己的兩個抗壓辦法.一個是回避所有關于自己的負面報道,拿到了也不看,完全排斥掉.一個是建立一個心理底線--最多我不在你這公司干了,那就再沒什么可擔心害怕的了.后來,唐駿又從蘋果的喬布斯那里看到了一個說法.喬布斯說他的心理底線就是--一想到明天就可能死去,那所有的發(fā)明創(chuàng)造就都得趕緊,可不能再耽誤時間了.
"你瞧,我和喬布斯想一塊去了.不過他是天才的心理底線,我是職業(yè)經(jīng)理人的心理底線."
看起來,唐駿似乎能夠搞定一切.他甚至不乏"分手的才華".他的每一次跳槽都能獲得前東家的祝福,不像很多職業(yè)經(jīng)理人搞得兩敗俱傷,老死不相往來,身后留下洪水滔天.但是世上怎會有完人?也許只有跟唐駿長期相處,才有可能揣摩到他的性格弱點.
唐駿性格密碼的背后,是他有一個清晰的目標:做中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿.很難想象,這一目標產(chǎn)生于2005年年底--唐駿職業(yè)生涯最艱難的時候,這讓唐駿重新審視自己的定位:我是誰?我要到哪兒去?
在唐駿告訴我他的阿喀琉斯之踵前,我先要告訴他一件事:唐總,其實你還是有一個口頭禪.你的口頭禪就是:我唐駿如何如何.從以下自述中,大家可以發(fā)現(xiàn)這一點(以下為唐駿自述):
潛規(guī)則:董事長就是CEO.
我從來沒有跟人講過為什么我選擇離開微軟--因為我和當時微軟大中華區(qū)總裁黃存義有權力之爭.我是中國區(qū)總裁,他是大中華區(qū)總裁.那時候我跟他的權力之爭非常明顯,外人看了還是蠻激烈的.
后來我跟總部反映,微軟不需要有雙重架構,應該把它取消.但美國人判斷不是架構的問題,是人的問題,只要派一個好的人就能解決,所以很快換了一個陳永正進來.
陳永正來的那一天我有點心涼.那是8月17號,我一到辦公室就接到黃存義的電話.他說:唐駿你知道嗎,網(wǎng)上說陳永正要來加盟我們.我趕緊上網(wǎng),一看果然是.我們倆馬上同時打電話給總部,那時候總部是凌晨,說你們等著,公司會發(fā)郵件就這件事跟大家做解釋.這下我們知道,這已經(jīng)是一個結果了.
悲哀.這是職業(yè)經(jīng)理人的悲哀,也是美國公司的悲哀.這是對自尊心的極大挑戰(zhàn):在沒有協(xié)商的前提之下,一下子挖來一個人.黃存義連有人要取代他的位置都不知道,還是從網(wǎng)上看到的.
當然總部安慰我說:Tim(陳永正英文名)是一個非常好的人,你可以跟他好好合作.可我知道誰來都沒用,不是黃存義的問題,也不是誰的問題,是架構的問題.我跟陳永正說,要解決問題,只能讓我離開,你也別再去招任何一個中國區(qū)總裁.事實上,我是最后一任微軟中國區(qū)總裁,我離開之后就取消了.
有了這次經(jīng)歷,后來我去盛大的時候就對"權力"二字有了新的認識.陳天橋一開始說要跟我分工,我說不用,我是輔佐你的,不是來跟你分江山的,你不做的事情,我做.這是我的簡單哲學.我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情,這些事情就是我的權力.
很多職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)失敗就是因為權力--他們一定要"這個事兒歸我決定".曾經(jīng)好幾個職業(yè)經(jīng)理人來跟我訴苦:我們簽好的合約,我擁有人事權、財務權,我的審批權是1000萬元,結果臨了連100萬元都沒有.我說你對民營企業(yè)太不了解了.這可是中國的民營企業(yè),它會跟你簽1000萬元,但是審批的時候還有最終審批權.你不要去跟他玩文字游戲,中國的民營企業(yè)沒有文字游戲這一說.你要做的第一件事情就是讓他放心:我不是來跟你爭權的,我不要權力.
其實他們不明白,這是中國企業(yè)的一個潛規(guī)則:董事長就是CEO.你別看他把CEO的職稱給了你,其實他還是公司最重要的.這是集權式、帝國式管理,有點像中國的傳統(tǒng)政治,一人說了算,權力極其集中,其他人幾乎都沒權力.你應該看淡權力,甚至放棄權力.而外企就不一樣,是分權式管理.外企就是權力為中心的,最重要的就是權力,而且外企的小員工都有權力,美國一個小的移民官的權力就超過任何一個人.
唐駿模式三秘籍.
盛大在我職業(yè)生涯中是這樣一個轉折點--它讓我了解了中國企業(yè)的一些潛規(guī)則,總結出了中國職業(yè)經(jīng)理人的一些關鍵詞.第一個是剛剛說到的權力.
第二個是溝通.職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的關系,我覺得用溝通是最合適的.我跟陳天橋4年當中沒紅過一次臉.碰到情況我就跟他溝通,他也會來跟我溝通,溝通變成了我們倆的一個默契.默契有什么好處?溝通有什么好處?做成功了兩個人都是功臣,做不成功誰也不會來指責誰.因為很多決定到最后已經(jīng)說不清楚是陳天橋的還是唐駿的決定.我把它叫做"夾心餅干決定",一個餅干里面有唐駿的成分有陳天橋的成分,每個人都參與了進去.
如果說是我的決定,最后成功了人們會說這個人很了不起.但是你不要忘了,成功不重要,避免失敗是最重要的.避免失敗有最簡單的一個方式,就是讓你所有的決定都變成交叉的.
這點也是民企和外企不一樣的.外企最重要的就是,這是不是你做的決定.因為外企上面還有領導,我決定做得好我還可以提升,但是在民營企業(yè)里面已經(jīng)沒有提升的空間了,已經(jīng)到頭了.唐駿已經(jīng)到頭了,就不需要在陳天橋面前去顯示有多大的本事.你不犯錯誤就是最大的本事,但是你又不能無為,不能讓人說怎么花了這么多錢找了這么一個人來.這很微妙,這是種生存智慧.
第三個關鍵詞是利益.為什么很多職業(yè)經(jīng)理人最終選擇自己去創(chuàng)業(yè)?因為他看到了利益分布的不均衡.他看企業(yè)家這么賺錢,而且也沒覺得企業(yè)家有多么大的能力,你有這樣一個市場,那我挖一些公司里面的人,分一杯羹,創(chuàng)業(yè)去.
所以股份和期權還是很重要的,可以讓職業(yè)經(jīng)理人安心在企業(yè)當中.那么職業(yè)經(jīng)理人如何爭取自己的利益呢?我覺得兩種人不要跟別人爭利益和價值回報.
第一種人就是剛剛進入企業(yè)的人,頭5年千萬不要說你能不能多給我一點工資,最重要的是能在企業(yè)當中學到什么,對發(fā)展是不是有利.另外,金字塔頂上的這批人,也千萬不要跟你的老板來那一套,沒必要,完全看他.你把這個球踢給他,讓他來決定,其實他更難.你提出了反而他會認為你這個人怎么這樣?其實他心里已經(jīng)有一桿秤了.
當然,還是可以有一些暗示.比如我跟陳發(fā)樹提的時候,我說我在盛大已經(jīng)工作了4年,過去我在盛大是拿期權的方式,可期權對我來說已經(jīng)沒有太大的吸引力了,你不能靠期權來給我報酬.這樣才會有我來新華都的10億轉會費,這在中國應該是第一例.
二號人物的生存智慧.
當然,在集權管理結構中,做一個二號人物是很難的事情.
第一是心態(tài).這是所有職業(yè)經(jīng)理人都繞不過的一件事--我一直做老大的,突然做老二了,我也是很牛的一個人呀.我在微軟的時候呼風喚雨,一來盛大,必須進行這么一個屬于老二的心態(tài)調整.
第二是技巧.說穿了它也是一些潛規(guī)則,你一定要找到這種潛規(guī)則.比如說,我去盛大的時候,有人就跟我說,盛大現(xiàn)在最需要人才,微軟是人才最多的地方,你去挖四五個來.我知道他本意一定是好的,可我就是一個人都不帶,連秘書都不帶.他當時很不解--難道你不喜歡盛大,為什么不愿意挖人來盛大?還是你挖不過人來?我說,我們盛大真的不需要挖,我們盛大有很多優(yōu)秀的人才,完全可以利用盛大的人才走完事業(yè)發(fā)展的歷程.
盛大人才優(yōu)秀嗎?優(yōu)秀.但跟微軟比肯定部分不如微軟,我沒有挖人的原因是什么?假如我?guī)?0個微軟的人,一定會形成微軟幫、盛大幫,本來沒有幫派的,被我?guī)硪粋€.雖然這些人我好用,他們知道我的價值觀和做事的方式,頭3個月一定很好用,但是3個月以后一定出大問題.
盛大員工一定會說:微軟員工怎么這樣,來了之后還自以為是,其實對我們也不了解.只要對一個人不滿,就一直會衍生到對我的不滿,那我為什么要造成別人的忌憚?任何一家公司,任何一個人帶了自己的舊部來,一定是錯誤的開始.
再比如,我從剛進盛大的時候開始,堅持每天工作12小時,堅持了兩年.現(xiàn)在想想其實也有點做作,我真需要每天在辦公室坐12小時嗎?不見得.但是盛大是創(chuàng)業(yè)文化,每個員工都是工作12小時,如果你按照外企8小時工作,沒人看得上你.一定要通過這12小時,讓他們在初期階段就認同你,說唐駿也是抱著創(chuàng)業(yè)之心來盛大做事的.
第三是理解.你要得到周圍很多人的理解,員工的理解,陳天橋的理解.我不挖人,陳天橋都不理解我,我最后做成了事來說服他.
但是最重要的還是能力--你到底能給盛大帶來什么?很多人也質疑,唐駿你就是一個花瓶,用一年就差不多了.為什么經(jīng)常有謠傳說唐駿離開?就因為是花瓶嘛.花瓶這東西看完了就夠了,又不是結婚,結婚還能用.你這經(jīng)理人就是花瓶,把盛大名聲做大了就可以走人了.我唐駿是有點明星化,但是我在基本面上從來不會放松我自己,人家最終也是看你的基本面:勤奮、辦事能力、為人,這些我永遠不會放棄.向來,我在戰(zhàn)略上藐視一切問題,覺得一切都可以搞定,但是具體做事的時候總是搞不定的心態(tài):哎呀,這個問題可能搞不定,得認真搞.
但是說到底,這些總結都來自于對人性的預估.我在街上看到一個陌生人,我會想他在想什么.對人性的琢磨已經(jīng)成了我的習慣了.第一我喜歡簡單,第二我喜歡坦誠.
如果你了解我比較多,你會發(fā)現(xiàn)我是一個很簡單的人.簡單有什么好處呢?就是碰到復雜的人他拿你也沒有辦法,因為你簡單.他很復雜,他很會玩權術的人,你也會玩,但是你玩不過他,你會受傷.反而你玩我不玩,我們兩個的游戲規(guī)則不一樣、套路不一樣的話,他沒法跟你交手.你做到簡單,最后沒有人跟你交手.無招勝有招,或者說以靜制動,我不動,你來好了.這是我在過去的職業(yè)生涯當中給自己得出的結論.
最終,我希望唐駿式的成功是可以復制的.這種成功的核心就是要有一個好的性格,比如陽光、開朗、負責.如果一個男人一定要選擇一樣品質,我選厚道.最好的性格就是不挑剔別人的性格.這不是沒性格,而是說,這性格已經(jīng)經(jīng)歷考驗,固定成了一種唐駿模式,任何人都可以很好地跟這種模式相處,好的話還能喜歡上它.
打破輔佐者的悲哀宿命.
在中國古代,輔佐者有個宿命,像李斯、張良、蕭何、韓信,他們的結局都很不幸.
我覺得我的輔佐有一個非常清晰的方式和未來目標--不是一輩子輔佐,永遠的輔佐是沒有好的結果的.我的輔佐是階段性的輔佐,完成使命我就離開,這就是我的價值.中間可能這個站我會下車,然后上下一趟.比如微軟這趟列車我已經(jīng)搭過了,我知道鐵路是怎么運作的.下一站馬上趕了盛大這個列車,盛大下來了又趕上新華都,一步步是有節(jié)奏的.
其實我是在經(jīng)營我的職業(yè)人生,我把自己當成一個企業(yè)在經(jīng)營.經(jīng)營企業(yè)有自己的品牌,我也在經(jīng)營我的品牌、我的影響力、我的價值.我經(jīng)營我唐駿的職業(yè)生涯和經(jīng)營企業(yè)是一模一樣的,有明確規(guī)劃.企業(yè)會轉型,我也會轉型.進入微軟那一跳是進入主流、結束創(chuàng)業(yè)期.我從微軟跳到盛大,提升了資本市場運作能力.我從盛大跳到新華都,我的價值得到提升了.微軟到盛大是跳平臺,盛大到新華都是跳高度.
有人說諸葛亮是中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿,我恐怕有異議.那些中國古代政治人物是以別人為中心,所有的一切都是為了君主,為君主嘔心瀝血.我是以我為中心的經(jīng)營模式,我是在經(jīng)營我自己,為了提升我自己,你不過給了我一個平臺.
職業(yè)經(jīng)理人的個人品牌和公司品牌,怎么進行適度調整又能有效區(qū)隔?
剛去盛大的時候,一定是我的品牌大于盛大的品牌,但是如果我光關注唐駿的品牌,這個品牌一定是往下走的.第二步一定是經(jīng)營盛大的品牌,有了盛大的品牌,這時候才有唐駿的品牌,因為我是盛大的總裁.不可能永遠以唐駿的品牌支撐盛大的品牌,很難,一個人支撐一個公司,支撐不住的.先通過我來把盛大品牌提升一個階段,剩下的更多是經(jīng)營盛大的品牌,等盛大提升以后,因為我是盛大的總裁,我的品牌自然也就提升了,就有交集了.這時候我是在盛大之上的品牌.
說到個人品牌,我在中國的職業(yè)經(jīng)理人里也算個明星.職業(yè)經(jīng)理人被明星化又好又不好.不好是因為老板總覺得你沒干正事,好是因為總得有人幫著中國職業(yè)經(jīng)理人去呼吁:他們待遇是低的,在社會上不那么受尊重,也不被認為是一條成功的路.我愿意做這個代言人.
我一直說想做中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿.這個雄心壯志的第一顆火花并不是一開始就有的,它出現(xiàn)在我職業(yè)生涯最艱難的時候--我在盛大2005年底、2006年初的時候.
當時盛大處在一個低迷狀態(tài),業(yè)績不好,內部員工開始懷疑我們的能力,媒體也說,盛大已經(jīng)走下坡路了,這個產(chǎn)業(yè)是不是已經(jīng)到頭了?盛大的股價跌到了12塊,我的期權價是11塊,基本是沒價值了.這時候,幾乎所有的職業(yè)經(jīng)理人都會離開.職業(yè)經(jīng)理人應該是"人往高處走,水往低處流",走下坡的時候唐駿還不走,別人會懷疑你是不是沒地方去了,只能窩在盛大了?我當時想,一定要頂住,一定要堅持做下去,為中國職業(yè)經(jīng)理人爭口氣.
那時候我沒走,不單單是一個職業(yè)選擇,還是一個有寄托的事情.當時我父母在美國,他們說你回來吧,你不缺錢,還受那么大的苦,受那么大的委屈,還有可能受氣,有必要嗎?
我問我自己,我是不是在受苦?我覺得我不是在受苦.一個人看他是不是在受苦,首先看他追求什么.那時候,我第一次明確了,我的追求是做一個職業(yè)經(jīng)理人標桿,職業(yè)經(jīng)理人就是我的事業(yè).一般中國人說一個人想在商場上做一番事業(yè),是說他要做企業(yè)家.所謂打工皇帝,職業(yè)經(jīng)理人不過是一個活兒而已.可是我覺得我的角色終于清楚了--我做職業(yè)經(jīng)理人是在做一份事業(yè),而不是傳統(tǒng)意義上的做企業(yè)家才是做事業(yè).
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