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A公司是國內(nèi)一家以某機(jī)械配件產(chǎn)品銷售為主的貿(mào)易型公司，同時也是一大型國有機(jī)械制造公司的子公司。產(chǎn)品的來源有三種：1.母公司；2.OEM制造商；3.代理的國外品牌制造商。
公司主要面向國內(nèi)市場銷售個性定制化產(chǎn)品，其產(chǎn)品的規(guī)格型號多達(dá)上萬種，屬于小批量多訂單型業(yè)務(wù)模式。
客戶群分為兩類：長期配套客戶和散單客戶。
A公司銷售部主要負(fù)責(zé)客戶開發(fā)維護(hù)和接單工作，接單后的訂單處理、采購、倉儲、物流等職能均由其他部門分別完成。銷售部內(nèi)部架構(gòu)見圖1：
銷售部部長
N區(qū)域經(jīng)理
E區(qū)域經(jīng)理
B行業(yè)經(jīng)理
A行業(yè)經(jīng)理
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
銷售工程師
圖1銷售部崗位架構(gòu)圖
總經(jīng)理的困惑
銷售部是公司的“火車頭”,A公司領(lǐng)導(dǎo)一直非常重視銷售部，給予的報酬同市場薪酬相比也比較有競爭力。然而，公司總經(jīng)理近來卻感到非常困惑，向我們吐露了他的一些心聲：
銷售經(jīng)理“吃老本”
“各銷售人員在公司從事銷售工作已有多年，客戶資源越積越多，很多已經(jīng)形成了多年的關(guān)系戶?？蛻舻陌l(fā)展拉動對公司產(chǎn)品的需求，導(dǎo)致即使不開發(fā)新的客戶，經(jīng)理們的業(yè)績也會出現(xiàn)較快的自然增長。”
“蛋糕切的大小不一”
“公司以行業(yè)和區(qū)域為依據(jù)對市場進(jìn)行了的切分。然而，在切分時，未充分考慮各個行業(yè)和區(qū)域的市場潛力、市場成熟度和開發(fā)難度的差異，導(dǎo)致有些經(jīng)理感到不公平，認(rèn)為如果自己去另一個行業(yè)或區(qū)域付出同樣的努力可以獲得更高的銷售額，從而獲得更高的收入。”
片面追求銷售額，犧牲了利潤
“現(xiàn)在的提成計算方法容易導(dǎo)致員工片面追求銷售額而忽視利潤，然而采購價格、利潤等數(shù)字是公司的商業(yè)機(jī)密，知道的人越少越好，因此不適宜用來作為計算提成的直接依據(jù)。”
面臨出現(xiàn)梯隊斷層的危機(jī)
“經(jīng)理們擔(dān)心，招收一個新的銷售工程師會分散自己的客戶資源，降低自己的影響力；而銷售工程師一旦成長起來，被提拔成經(jīng)理后脫離了自己的團(tuán)隊，會帶走自己的客戶，給自己造成損失。”
年輕銷售人員流失嚴(yán)重
“公司銷售人員的薪酬模式是最常見的‘底薪+提成’模式，所有經(jīng)理的底薪都是一樣的；所有銷售工程師的底薪也是一樣的。這是我們認(rèn)為的最公平也最簡捷的激勵方式。然而，銷售人員尤其是銷售工程師對此意見比較大，流失比較嚴(yán)重。”
基于上述困惑，該公司總經(jīng)理邀請我們開展關(guān)于銷售人員激勵的咨詢工作。
激勵機(jī)制到底出了什么問題？
總結(jié)其主要存在以下問題，這些問題是導(dǎo)致總經(jīng)理產(chǎn)生上述困惑的原因：
缺乏目標(biāo)激勵機(jī)制
各個行業(yè)和區(qū)域的市場潛力、成熟度以及開發(fā)難度存在差異，以銷售額的絕對值作為激勵的直接依據(jù)，自然不公平；而如果根據(jù)行業(yè)和區(qū)域差異設(shè)定不同的業(yè)績目標(biāo)，再以業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成度來作為激勵依據(jù)就會更加合理。
缺乏科學(xué)的業(yè)績評估
“吃老本”、“片面追求銷售額”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，都與缺乏科學(xué)全面的銷售人員業(yè)績評估機(jī)制有關(guān)。
缺乏有效的晉升機(jī)制
目前銷售人員只有行政晉升一條通道：即銷售工程師→行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理→市場部長。晉升機(jī)會有限，并且晉升時間會比較漫長。在當(dāng)前的薪酬政策下，行政晉升又基本上是工資增長的唯一途徑。這是年輕銷售人員流失的非常重要的一個原因。
缺乏有效的團(tuán)隊激勵機(jī)制
由于缺乏對銷售團(tuán)隊的整體激勵和未理清團(tuán)隊內(nèi)部利益分配關(guān)系，導(dǎo)致出現(xiàn)部分銷售經(jīng)理寧愿“單干”的現(xiàn)象。
為此，我們提出了一整套以薪酬設(shè)計為核心的銷售人員激勵解決方案。
重新設(shè)計薪酬制度
確定薪酬總體構(gòu)成
首先確定薪酬總體構(gòu)成為標(biāo)準(zhǔn)工資和提成兩大部分，其中標(biāo)準(zhǔn)工資又被分為基本工資和績效工資兩個小部分。如表1所示：
確定標(biāo)準(zhǔn)工資水準(zhǔn)
該部分的設(shè)計有三個步驟：
步驟一：拓寬晉升通道，將行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理、銷售工程師分別劃分為5個級別。見表2：
步驟二：建立了各級別經(jīng)理/業(yè)務(wù)員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，并建立了規(guī)范的任職資格評價程序。根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)和任職資格評價程序?qū)ΜF(xiàn)有銷售人員進(jìn)行了資格評定，劃分出不同級別。并規(guī)定今后每年都定期（實習(xí)生轉(zhuǎn)為初級業(yè)務(wù)員除外）對銷售人員進(jìn)行任職資格評定。
步驟三：對不同級別的經(jīng)理/業(yè)務(wù)員設(shè)定了不同的標(biāo)準(zhǔn)工資水準(zhǔn)。
確定標(biāo)準(zhǔn)工資結(jié)構(gòu)
該部分包括三方面內(nèi)容：
①對于經(jīng)理和銷售工程師，基本工資和績效工資的比例分別設(shè)定為70%∶30%和80%∶20%。例如，假設(shè)中級經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)工資為4000元，那么，其基本工資和績效工資分別為2800元和1200元。
②每月對銷售人員進(jìn)行績效考核，根據(jù)考核等級對績效工資進(jìn)行上下浮動（浮動比例見表3），作為實際獲得的績效工資：
例如,兩個中級經(jīng)理，績效考核分別得到A級和E級，那么，其實際得到的績效工資分別為1800元和720元，其總工資分別為4600元和3520元。
③績效考核采用柏明頓首創(chuàng)的“8+1”績效量化技術(shù)來操作，考核指標(biāo)有：銷售額目標(biāo)達(dá)成率、銷售費(fèi)用率、新客戶開發(fā)、貨款回收率、呆賬發(fā)生率等。
確定提成辦法
①基本提成規(guī)則
首先設(shè)定一個目標(biāo)提成額，該目標(biāo)提成額=工資標(biāo)準(zhǔn)×λ，對于業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們把λ設(shè)定為100%，而對于銷售工程師我們把λ設(shè)定為60%，λ數(shù)字設(shè)置不同決定了提成占銷售人員總薪酬的比例不同。
而員工的實際提成額=目標(biāo)提成額×提成實現(xiàn)率。提成實現(xiàn)率我們設(shè)定受銷售額目標(biāo)達(dá)成率和銷售價格實現(xiàn)率兩個因素影響。
其中，銷售額目標(biāo)達(dá)成率=實際銷售額÷目標(biāo)銷售額×100%
②團(tuán)隊激勵
分為兩個步驟：
步驟一：計算團(tuán)隊提成總額
團(tuán)隊提成總額可以按照基本提成規(guī)則來進(jìn)行計算：
團(tuán)隊實際提成總額=團(tuán)隊目標(biāo)提成總額×團(tuán)隊提成實現(xiàn)率。
步驟二：團(tuán)隊內(nèi)部分配
首先，對團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的提成進(jìn)行分配：
然后，對團(tuán)隊一般成員的提成進(jìn)行分配：
銷售工程師的實際提成=
③滾動發(fā)放
提成部分按季度（每月預(yù)發(fā)一部分）累積支付。
本版特約顧問胡八一博士點(diǎn)評：
多數(shù)人認(rèn)為銷售人員的績效結(jié)果容易量化、薪酬設(shè)計較為簡單，實則不然！只不過你單純地以“銷售額×提成比例”罷了！要想設(shè)計一套對銷售人員具有真正激勵意義的薪酬，必須注意以下幾點(diǎn)要素：
1.形成“當(dāng)期銷售額、當(dāng)期銷售費(fèi)用、單批銷售利潤”的金三角的考核關(guān)系；
2.考慮老客戶提成率遞減，強(qiáng)調(diào)不斷開發(fā)新客戶，避免坐享其成；
3.注意不同地區(qū)、不同產(chǎn)品的基本銷售額的差異與提成率的變化；
4.適當(dāng)將銷售額分段，段位越高的提成率越高；
5.正確處理“高底薪+低提成”與“低底薪+高提成”的保健與激勵的辯證關(guān)系。
表1銷售人員薪酬構(gòu)成
標(biāo)準(zhǔn)工資
提成
基本工資
績效工資
表2銷售人員晉升通道
級別
行業(yè)經(jīng)理/區(qū)域經(jīng)理
銷售工程師
1
資深經(jīng)理
資深業(yè)務(wù)員
2
高級經(jīng)理
高級業(yè)務(wù)員
3
中級經(jīng)理
中級業(yè)務(wù)員
4
初級經(jīng)理
初級業(yè)務(wù)員
5
見習(xí)經(jīng)理
實習(xí)生
表3績效工資系數(shù)
A級
B級
C級
D級
E級
150%
120%
100%
90%
60%
