案例回放：
A公司是一家國內(nèi)頂級的信息通信產(chǎn)品公司。這天，公司臨時接到國內(nèi)某大型網(wǎng)絡(luò)公司的一筆訂單，對方要求公司在極短的時間內(nèi)為其開發(fā)一款第三方網(wǎng)絡(luò)交互軟件，并且該網(wǎng)絡(luò)公司承諾如果可以順利完成任務(wù)，今后將跟公司建立長期合作關(guān)系。
公司老總自然不敢怠慢，立刻從編程部門抽調(diào)了6名優(yōu)秀的編程人員，組成一個項目團(tuán)隊，并且任命在工作中表現(xiàn)最為優(yōu)異的小K作為這個項目團(tuán)隊的隊長。由于這個訂單對于公司的發(fā)展至關(guān)重要，老總走的時候放下狠話：如果不能按時完成任務(wù)，你們今后就都不用來公司上班了。老總的一席話無疑把每個人都逼上了絕境，團(tuán)隊中的每個成員開始積極地搜集相關(guān)資料，分析客戶深層次需要，設(shè)計軟件的組織構(gòu)架......每個人可謂兢兢業(yè)業(yè)，以期可以按時完成任務(wù)。
可是，一段時間后，團(tuán)隊中部分成員的積極性就開始下降了，惰性也日漸顯露，雖然每個人表面上看去都在做事情，可是整個工作進(jìn)度卻明顯不如從前。作為隊長的小K自然是看在眼里，急在心里。小K也曾私下找過那幾個“偷懶”的團(tuán)隊成員談過，可是每個人都借口任務(wù)太艱巨了，自己能力有限，已經(jīng)盡力而為了，這樣的回答讓小K無話可說。
在接下來的時間里，小K不得不和其他團(tuán)隊成員付出加倍的努力，每天起早貪黑、披星戴月，以保證項目可以順利按時完成。經(jīng)過三個月的艱苦努力，大家終于按時完成了任務(wù)。然而當(dāng)每個團(tuán)隊成員都從老總手里接過5000塊錢獎金的時候，小K他們幾個曾為團(tuán)隊立下汗馬功勞的團(tuán)隊成員卻怎么也高興不起來。
案例評析：
在知識大爆炸的新時代，工作對個體的要求增加、難度增大，依靠某個人獨立完成某項工作已經(jīng)越來越不現(xiàn)實了。對于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，整合團(tuán)隊資源，調(diào)動團(tuán)隊成員的工作積極性，提高團(tuán)隊整體績效，保質(zhì)保量完成目標(biāo)，顯得尤為重要。
團(tuán)隊是由不同的個體組成的，每個個體的思維方式、做事風(fēng)格迥異，所以在團(tuán)隊工作過程中，某些問題會逐漸露出頭角并進(jìn)一步顯性化，從而影響到團(tuán)隊的整體績效。這個團(tuán)隊的管理肯定出了問題，團(tuán)隊合作氛圍遭到破壞，員工的工作積極性必受挫傷。
在一個團(tuán)隊中，造成團(tuán)隊績效低的原因有很多種，總體來說可以概括為以下幾點：一是
團(tuán)隊目標(biāo)不明確，缺少指引團(tuán)隊成員前進(jìn)的指明燈，致使其如斷線的風(fēng)箏漫無目的地工作，這個問題也是導(dǎo)致國企效率低下的一個重要原因；二是團(tuán)隊成員職責(zé)分工不清晰，每個成員在團(tuán)隊中承擔(dān)的角色定位不清楚，成員之間工作職責(zé)交叉或者缺失，易引起團(tuán)隊內(nèi)部互相扯皮，增加內(nèi)耗；三是與團(tuán)隊運作相關(guān)的制度不健全，對成員的約束或者激勵機制未形成，干多干少一個樣，部分成員往往會存在“搭便車”心理，偷懶現(xiàn)象時常發(fā)生；四是團(tuán)隊無溝通機制，或者溝通機制不暢通，信息共享不夠，“你唱你的調(diào)我哼我的歌”，無法在團(tuán)隊內(nèi)部形成合力。
那么，如何才能打造一個高績效的團(tuán)隊呢？
第一，明確團(tuán)隊目標(biāo)，制定行動計劃
一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，必然是建立在相同的利益、相同的興趣、相同的奮斗目標(biāo)之上。因此，團(tuán)隊成立之初，必須根據(jù)團(tuán)隊使命、組織目標(biāo)和利益相關(guān)者的需求制定團(tuán)隊目標(biāo)和工作計劃。比如
管理咨詢公司與客戶簽訂合同后，根據(jù)客戶的需求組建項目團(tuán)隊，制定項目團(tuán)隊的使命和組織目標(biāo)——在規(guī)定的時間內(nèi)利用管理咨詢公司的專業(yè)知識和技能幫助客戶解決實際問題，并順利回收咨詢服務(wù)項目款。在此目標(biāo)基礎(chǔ)上，團(tuán)隊需進(jìn)一步制定團(tuán)隊的工作計劃和目標(biāo)，明確每個階段、每周甚至是每天的工作任務(wù)、所要完成的項目成果，設(shè)計關(guān)鍵節(jié)點以利于項目整體的把控。
第二，界定成員職責(zé)
目標(biāo)明確后，確定團(tuán)隊的主要負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)相應(yīng)工作的計劃與組織實施，對團(tuán)隊集體負(fù)責(zé)。根據(jù)目標(biāo)確定團(tuán)隊的主要工作職責(zé)，然后將每項職責(zé)細(xì)化并分解落實到每個成員，進(jìn)一步理順每個成員的主要工作職責(zé)，要求其必須清楚他們真正的工作職責(zé)、級別角色、工作權(quán)限和團(tuán)隊價值貢獻(xiàn)，并使大家明白每項工作具體由誰負(fù)責(zé)，這樣就從某種程度上避免了偷懶。
第三，建立團(tuán)隊制度
團(tuán)隊建設(shè)與發(fā)展離不開
管理制度，建立合適的團(tuán)隊管理制度，是打造高績效團(tuán)隊、實現(xiàn)組織目標(biāo)的切實保障。具體講，在團(tuán)隊運作過程中，主要是建立健全處罰、獎勵考核、內(nèi)部溝通等制度。
第四，實施團(tuán)隊考核，堅持賞罰分明
團(tuán)隊的激勵考核制度建立后，關(guān)鍵是要執(zhí)行，如果執(zhí)行力偏弱，再好的制度也會形同虛設(shè)。因此，在團(tuán)隊運作過程中，要嚴(yán)格執(zhí)行
績效考核制度，根據(jù)團(tuán)隊業(yè)績的考核進(jìn)行賞罰，通過績效考核制度導(dǎo)航團(tuán)隊前進(jìn)。某家電視臺的一個欄目組的負(fù)責(zé)人，沒有堅持按照既定的考核制度對欄目組成員進(jìn)行嚴(yán)格的考核，欄目人員的收入分配差別不明顯，導(dǎo)致高績效的員工積極性降低，低績效的員工混天撩日，制作的片子錯誤多、水平低，經(jīng)常受到臺領(lǐng)導(dǎo)的批評。后來經(jīng)過重新競聘上崗，新上任的欄目負(fù)責(zé)人敢于考核欄目組成員的績效，激發(fā)了大家的工作熱情，使片子的生產(chǎn)質(zhì)量重新走向正軌。
第五，重視過程溝通，強調(diào)階段管理
前文已經(jīng)提到，團(tuán)隊建立之初就應(yīng)該確定團(tuán)隊的行動計劃，嚴(yán)格控制每個關(guān)鍵節(jié)點，而要想達(dá)到這個目的，必須建立定期和不定期的團(tuán)隊溝通機制。團(tuán)隊中的每一位成員不僅有責(zé)任將自己的工作進(jìn)展隨時反饋給團(tuán)隊其他成員，還有義務(wù)盡可能的去了解其他成員以及整個團(tuán)隊的工作進(jìn)展情況，并根據(jù)情況適當(dāng)?shù)匦拚约旱男袨楸苊馄x正確的軌道，從而最終實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。
團(tuán)隊績效的提升不能僅靠個體成員的自律，必須引入科學(xué)有效的管理體系，在管理體系的幫助下，能夠叫停偷懶現(xiàn)象，團(tuán)隊的績效最終會“飛”起來。
