? 供 稿：人力資源產(chǎn)品線Francis
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又到第四季度，大多公司的人力資源部都要準(zhǔn)備制定下一年的KPI指標(biāo)了。
回首2019年初定下的KPI，是否已經(jīng)為公司帶來了更好的收益？
喬諾咨詢研究了華為、IBM、星巴克等企業(yè)，深入服務(wù)了方太、雅迪電動(dòng)車、寧德時(shí)代新能源、雙胞胎等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，接觸了超過1000家企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理仍然存在較大差距，特意總結(jié)了績效激勵(lì)管理中普遍存在的4個(gè)誤區(qū)，與大家分享。
績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)，2020年的KPI設(shè)計(jì)，也許可以做得更有效。
我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)，部門和個(gè)人的績效很好，而公司的績效卻不理想。企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定完成后，往往會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，各職能部門會(huì)正確地把企業(yè)戰(zhàn)略分解成部門的職能戰(zhàn)略，最終層層分解落實(shí)到每位員工身上，從而獲得良好的實(shí)施效果。
然而，嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)是，許多企業(yè)各部門、各崗位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，出現(xiàn)了績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，不能夠引導(dǎo)全體員工的行為趨向組織的目標(biāo)。因此只有實(shí)現(xiàn)績效考核和戰(zhàn)略有效握手，通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終分解到員工，才能將員工的個(gè)人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起，形成利益共同體，才能真正激活企業(yè)和組織。其一是組織績效，著眼于企業(yè)經(jīng)營高層經(jīng)營意圖的貫徹與否，就是常說的經(jīng)營“指揮棒”；其二是個(gè)人績效，著眼于中基層經(jīng)營管理能力的建設(shè)。
組織績效管理的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營意圖，尤其是企業(yè)經(jīng)營高層的經(jīng)營意圖，具體而言，就是在戰(zhàn)略既定的前提下，衡量企業(yè)內(nèi)部各職能部門和業(yè)務(wù)單元“是否在做正確的事”及其“做事的結(jié)果和效果如何”。也就是我們常說的經(jīng)營“指揮棒”。組織績效在戰(zhàn)略支撐方面真正需要揭示的是“戰(zhàn)略意圖（strategy intend）和經(jīng)營意圖（operation intend）之間的關(guān)系”，通俗地講就是“1-3年之后企業(yè)要成為什么？以及企業(yè)要實(shí)現(xiàn)什么”。面對(duì)越來越動(dòng)蕩的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)可能無法清晰描繪未來“藍(lán)圖”，但董事會(huì)、經(jīng)營層必須要有清晰的、一致的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營意圖，切忌經(jīng)營管理“摸著石頭過河”，年底找一堆理由解釋經(jīng)營表現(xiàn)不佳。組織績效運(yùn)行得當(dāng)，高層就可以“運(yùn)籌帷幄”，不必“事必躬親”，企業(yè)日常經(jīng)營管理就會(huì)“活力且有序”；如果缺乏組織績效管理，就容易出現(xiàn)“各行其是、各說各話、高層疲于奔命”的企業(yè)經(jīng)營管理亂象。基本上所有企業(yè)在歲尾年初的時(shí)候都會(huì)進(jìn)行薪酬預(yù)算，不乏諸多企業(yè)在月度、季度、半年度根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。然而，人力成本預(yù)算不斷增加但企業(yè)效率不能齊頭并進(jìn)，一直是發(fā)生在企業(yè)身上的困局。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)營銷中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營緊張”、人力資源“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現(xiàn)象……企業(yè)正處于快速成長過程中，為了鼓勵(lì)各子公司及部門負(fù)責(zé)人通過充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設(shè)置來提高部門效率、避免人員過快膨脹，在預(yù)算控制中堅(jiān)持“加人不加預(yù)算，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門。總之，通過預(yù)算的合理牽引，不僅能夠讓各子公司和部門負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時(shí)，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門。這樣，薪酬預(yù)算則變成了推動(dòng)各級(jí)管理者、員工工作的動(dòng)力，真正實(shí)現(xiàn)激活企業(yè)。在利益分配面前，企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到諸多分錢的難題。比如，企業(yè)究竟應(yīng)該拿出多少錢來用于分配呢？這個(gè)分配公平嗎？還是由老板拍腦袋決定的？如何分錢，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化？在華為公司的的價(jià)值分配，有兩個(gè)基本的機(jī)制：這兩個(gè)機(jī)制在某種意義上也是互相對(duì)立，互相補(bǔ)充。比如，針對(duì)成熟和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，通過獲取分享制按照業(yè)務(wù)單元給公司創(chuàng)造的利潤，遵照多勞多得的原則，以獎(jiǎng)金的形式進(jìn)行分配的。即業(yè)務(wù)部門為公司創(chuàng)造了多少效益，公司按照一定的比例與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，所以叫做獲取分享制。但是，獲取分享制往往解決不了沒有經(jīng)濟(jì)效益，或者暫時(shí)無法評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)效益的業(yè)務(wù)場景，比如新業(yè)務(wù)、新區(qū)域或者中后臺(tái)部門等。與獲取分享制相對(duì)的，是評(píng)價(jià)分配制。評(píng)價(jià)分配制是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)或者基線，比如對(duì)標(biāo)行業(yè)或者歷史的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行比照以后，確定出相對(duì)固定的一種分配機(jī)制，它與所創(chuàng)造的直接經(jīng)濟(jì)效益不直接關(guān)聯(lián)。其表現(xiàn)形式為崗位工資、定額獎(jiǎng)金、專項(xiàng)獎(jiǎng)、補(bǔ)貼，或者是干部晉升、榮譽(yù)評(píng)選、任職資格的認(rèn)定等等。華為真正值得我們學(xué)的，不僅在于分錢多，更在于懂得如何分錢，如何通過分錢牽引員工和組織做大蛋糕。也是在這樣的機(jī)制下，實(shí)現(xiàn)了不讓奮斗者吃虧，保護(hù)了每一位貢獻(xiàn)者的合法利益，讓員工搖身一變成為“老板”，為了華為發(fā)展玩命兒干。避免了績效激勵(lì)這四個(gè)誤區(qū)，釋放企業(yè)新活力也有了思路。但是在具體實(shí)踐中，我們依然會(huì)遇到難題：如何避免績效考核與戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)？
如何避免組織績效與部門負(fù)責(zé)人個(gè)人績效混為一談？
如何避免業(yè)務(wù)部門虛報(bào)人員編制？
如何避免獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)時(shí)目標(biāo)博弈和鞭打快牛？
如果您想更為系統(tǒng)、深入地了解華為的績效激勵(lì)管理，我們邀請(qǐng)了華為公司原營銷干部部部長 李老師（20年華為業(yè)務(wù)與人力資源工作經(jīng)驗(yàn)），在11月15-16日用兩天時(shí)間現(xiàn)場面授：
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