? 來源：喬諾之聲（ID：geonol）
? 關(guān)注喬諾之聲，與優(yōu)秀管理者同行
本文作者陶峰，是寧德新能源（ATL）總裁辦總監(jiān)，ATL是世界領(lǐng)先的鋰離子電池生產(chǎn)者和創(chuàng)新者，在攜手喬諾學(xué)習(xí)華為的過程中，陶總對華為《以奮斗者為本》的管理理念深有感悟，基于此對華為的人力資源管理作了梳理和總結(jié)。
體系完整，邏輯清晰，干貨簡潔，在此通過喬諾之聲分享給大家。華為之“玉”，可攻ATL之“實(shí)”
《以奮斗者為本》讀后總結(jié)
前言：
春節(jié)期間把這本書看了兩遍，任總的想法高屋建瓴，語言樸實(shí)，形象而富哲理，對公司運(yùn)營大的方面都做了深刻的思考，提出了綱領(lǐng)性的建議，啟發(fā)性很大。整本書讀下來，感覺無處不在的關(guān)鍵字是“實(shí)”，非常務(wù)實(shí)，注重做實(shí)，狠抓實(shí)效。在此，我想嘗試把里面的“干貨”和“灼見”，按一定的邏輯框架進(jìn)行敘述梳理，一方面在總結(jié)的基礎(chǔ)上希望加深自己的理解，另一方面，也想分享給大家作一個(gè)參考，希望能有一個(gè)更清晰的共知。企業(yè)只有創(chuàng)造價(jià)值，才有存在價(jià)值。
企業(yè)的任何價(jià)值創(chuàng)造都要以實(shí)現(xiàn)商業(yè)目的，達(dá)成商業(yè)成功為導(dǎo)向。這樣才能活下去，活下去才是硬道理。
所以要以客戶為中心，要傾聽客戶，客戶的需求就是命令。
但要真正解讀客戶需求，理解客戶聲音的背后原因，挖掘痛點(diǎn)。
然后組織團(tuán)體奮斗，來提出解決方案，通過團(tuán)體奮斗達(dá)成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對客戶的增值，公司的增值，和個(gè)人的增值。
何謂奮斗？為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)準(zhǔn)備過程中，為提高公司戰(zhàn)斗力和自身能力所做的努力。把煤洗白即使再辛苦，也毫無價(jià)值，為創(chuàng)新而創(chuàng)新，也不是。
因此，需要管理。要堅(jiān)持管理第一，技術(shù)第二。一流管理可以提升二流技術(shù)到一流，而二流管理會(huì)阻礙技術(shù)提升，讓一流技術(shù)變二流。
所以，公司之間的競爭說到底是管理的競爭。外延的擴(kuò)張取決于做實(shí)內(nèi)涵，，機(jī)會(huì)的捕捉取決于提前準(zhǔn)備。
而管理就是要走職業(yè)化。何謂職業(yè)化，就是在同一時(shí)刻，同樣的條件，做同樣的事，成本最低。
為此，管理職業(yè)化必須要流程化，模塊化，模版化，需要打通端到端的流程，就是從客戶需求端來，到客戶需求端去。
在流程的梳理和打通中，不斷清除出其中不增值的部分，不斷挖掘出提升增值的環(huán)節(jié)，要擰毛巾，也要擠牙膏。
每個(gè)人，每個(gè)崗位要講清楚你這個(gè)角色給公司總價(jià)值產(chǎn)生的增值和貢獻(xiàn)，每設(shè)計(jì)一個(gè)流程，每增加一個(gè)崗位，每設(shè)置一個(gè)會(huì)議，都要達(dá)成增值的目的。
而管理職業(yè)化最終要達(dá)成人均效益的提升，但人均效益提升的基礎(chǔ)是公司總體有效增長，要先盯到公司的總效益上，所以必須要建立一個(gè)擴(kuò)張機(jī)制，整個(gè)公司必須在前進(jìn)中完成優(yōu)化，絕不允許停下來整頓、交班。
那么如何評定效益和價(jià)值？
不是先進(jìn)性，而是商業(yè)性。強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果和關(guān)鍵行為過程的價(jià)值評估體系，茶壺里的餃子不承認(rèn)，倒不出來還占著一個(gè)茶壺，就是浪費(fèi)。在有結(jié)果的前提下，再看你是怎么做的，關(guān)鍵行為是否表現(xiàn)出高素質(zhì)。以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向考事。
為此，需要設(shè)立KPI，KPI要把危機(jī)和矛盾層層分解下去，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)解碼，不能各自為政，也不能做“千手觀音”，要打倒繁瑣的人力資源考核，要簡化，比如每個(gè)人只能選本崗位中所直接從事的專業(yè)項(xiàng)目來考核。比如不要把基層員工都當(dāng)成拿破侖來考。
而以上所有的管理活動(dòng)最終是靠人，也就是要靠激活企業(yè)組織中的人和組織外的人來有效利用資源，奮斗達(dá)成客戶所需。
那么如何激活？
要建立利益共同體，“力出一孔，利出一孔”，且合理分配利益，權(quán)力，責(zé)任，要向奮斗者，貢獻(xiàn)者傾斜，主動(dòng)制造差異，打破平衡，生命的動(dòng)力就是差異，內(nèi)部不平衡的差異才是組織優(yōu)化自身的動(dòng)力，“溫差才能產(chǎn)生風(fēng)”。要主動(dòng)凝聚和耗散，激發(fā)活力，導(dǎo)向沖鋒，避免“熵”死。利益分配要導(dǎo)向沖鋒，上戰(zhàn)場槍一響，不死的是將軍，死的也是英雄。
利益共同體，不僅是核心價(jià)值觀，也是大戰(zhàn)略，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，已不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競爭。
而利益再分配的基礎(chǔ)就是公司的企業(yè)文化，分配利益也不光是分錢，也包括權(quán)力和責(zé)任，工作本身也是對工作的獎(jiǎng)賞。
所以要建立企業(yè)文化，就是要建立一個(gè)思想統(tǒng)一的平臺(tái)。思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)。華為企業(yè)文化的綱領(lǐng)是：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。這是在過去二十多年的實(shí)踐中總結(jié)出來的。
思想權(quán)和文化權(quán)的具體體現(xiàn)就是假設(shè)權(quán)。
比如，知識(shí)是資本，分配沒有絕對公平，評價(jià)可能有偏差，但不至于顛倒黑白，是太陽總會(huì)升起，燒不死的鳥是鳳凰，絕不讓雷鋒吃虧，效率優(yōu)先，兼顧公平，個(gè)人的價(jià)值是動(dòng)態(tài)體現(xiàn)的，公司不可能無限改進(jìn)職工的收入，職工在公司改變命運(yùn)的途徑只有兩個(gè)：奮斗和貢獻(xiàn)。
知識(shí)和技能是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為，等等。假設(shè)權(quán)必須控制在公司手里。
而踐行公司文化一定要有一群帶頭人，“擒賊先擒王”，所以關(guān)鍵是干部。“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”，一把手不奮斗，團(tuán)隊(duì)必然渙散，文化必然不能落地。
那么對干部的要求是什么呢？
擔(dān)負(fù)起公司文化和價(jià)值觀的傳承和踐行，特別是自我批判，比如要勇于面對過去一年中存在的問題和失誤，要養(yǎng)成個(gè)習(xí)慣，光明磊落，實(shí)事求是，不捂蓋子，遇事要原原本本把事情說清楚。同時(shí)要敢于打破自己的優(yōu)勢，形成新的優(yōu)勢。要面對現(xiàn)實(shí)，承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，熱愛現(xiàn)實(shí)。面對改革，干部要在員工當(dāng)中起到穩(wěn)定劑的作用，通過對自己的嚴(yán)格要求帶動(dòng)周邊員工對公司政策的理解和認(rèn)同。要知恩畏罪，踏實(shí)做事，嚴(yán)禁拍馬屁之風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)重要的能力是影響文化的能力。
- 以客戶為中心，捕捉業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長。為此需要貼近客戶，傾聽并抓住客戶的需求，真正搞清楚客戶的痛點(diǎn)在哪里，然后提解決方案。要敢于競爭，敢于勝利。在主戰(zhàn)場上，要有一批像余瘋子一樣不信邪的干部。
- 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。各級(jí)主管的首要任務(wù)是帶領(lǐng)下屬團(tuán)隊(duì)去攻山頭。擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，要形成狼狽組織，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，和矛盾的主要方面。渾水摸魚，只有強(qiáng)者才能摸到魚。
- 有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。用內(nèi)心之火和精神之光點(diǎn)燃員工的信心。在看不清的黑暗中，用自己發(fā)出的微光，帶領(lǐng)隊(duì)伍前進(jìn)。讓大家一起奮斗，在奮斗過程中，要用兵狠，愛兵切。
- 站在全局立場，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程，就是從客戶的需求端來，到準(zhǔn)確及時(shí)地滿足到客戶端去，反對任何沒有全局效益提升的局部優(yōu)化。盲目的創(chuàng)新是我們事業(yè)的自殺。要善于研究前人的管理，堅(jiān)決反對沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人參與變革，堅(jiān)決反對沒有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用。要在不斷改良中前進(jìn)，任何事情不要等到問題成堆，才做彈指間“力挽狂瀾”的英雄。
- 開展組織建設(shè)，幫助下屬成長，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。拉不下情面進(jìn)行管理的干部不是好干部，但不能簡單粗暴對待下級(jí)。
- 業(yè)務(wù)部門的一把手要擔(dān)負(fù)起流程的責(zé)任。流程owner負(fù)責(zé)建設(shè)符合業(yè)務(wù)規(guī)則的流程，業(yè)務(wù)決策機(jī)制，流程風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控及問責(zé)機(jī)制，承擔(dān)對“事”的管理責(zé)任。行政主管負(fù)責(zé)開展業(yè)務(wù)目標(biāo)的組織建設(shè)，干部評價(jià)及資源配備工作，承擔(dān)對“人”的管理責(zé)任。一把手對流程不重視，是流程做不好的主要原因。
- 要勇于負(fù)責(zé)，堅(jiān)持對事負(fù)責(zé)，而不是對人負(fù)責(zé)。核心問題是要做“實(shí)”。反對唯唯諾諾，明哲保身。不準(zhǔn)拉幫結(jié)派，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。先學(xué)會(huì)做事，再學(xué)會(huì)做人。改進(jìn)思想方法，開放，懂得妥協(xié)，把握灰度。
- 不斷提升自身的職業(yè)化水平，關(guān)注制度建設(shè)，保持危機(jī)意識(shí)，耐得寂寞，守得委屈。干部不是終身制，要能上能下。
那么干部如何產(chǎn)生？選拔！我們是選拔者，我們只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任。在高速發(fā)展的公司里，我們沒有耐心等待一個(gè)干部的覺悟和前進(jìn)。
如何選拔？
第一選的是干勁。干部的一個(gè)重要腐敗表現(xiàn)是懶惰，要有奮斗意志，要看干勁，不能光看技能，而品德和作風(fēng)是干部的資格底線。
- 將軍是打出來的。強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。干部不是培養(yǎng)出來的，也不是分配出來的，是自己創(chuàng)造和奮斗出來的。
- 優(yōu)先從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選干部。不管大項(xiàng)目小項(xiàng)目，成功總有一個(gè)適用的方法論。說明他們不僅擁有知識(shí)，而且知識(shí)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為能力。大浪淘沙才是這個(gè)時(shí)代的本色。很多人沒成功過，就把握不住成功的突破口在哪里，開會(huì)太多，也是因?yàn)楦刹繘]有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，把簡單問題復(fù)雜化，為什么很多會(huì)議？就是主管無能，拿不定主意，不全是不擔(dān)責(zé)的問題。
- 堅(jiān)持賽馬文化，是千里馬都拿出來賽，跑得最快的前25%交給有關(guān)部門去考察素質(zhì)，去看看牙齒啊，蹄口啊等。同時(shí)優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)中選拔，而且優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場，一線選拔，大戰(zhàn)，惡戰(zhàn)，苦戰(zhàn)出干部，出成績的地方必然有人才，不能說打下這個(gè)山頭的人都不行。
- 優(yōu)先從影響公司發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。要關(guān)注他在關(guān)鍵事件，突發(fā)事件，組織利益和個(gè)人利益沖突時(shí)的立場和行為。
- 對優(yōu)秀干部要敢于破格提拔，創(chuàng)造條件讓優(yōu)秀干部和專家快速成長，承擔(dān)更大的責(zé)任，激發(fā)組織活力。也要容忍一部分英勇的人有缺陷，用人所長，不求全責(zé)備，不能挑一些一點(diǎn)錯(cuò)誤都沒有，但干不了事的人。不要希望我們選拔出來的人是一種非常完美的人，這種人是圣人，外國人叫教父。
- 選拔干部不是為了好看，而是為了攻山頭。要淡化學(xué)歷，資歷等的影響。
- 不虛位以待，先立后破，小步快跑。“不在其位，不謀其政”，如果沒給他們職位，總是成熟不起來。
- 以全球化的視野選拔干部，引進(jìn)高端人才做種子，提升整個(gè)體系，引進(jìn)少量高成本的明白人，帶起來一批低成本的聰明人。要選拔一批胸懷大志，一貧如洗的優(yōu)秀人才
- 既重視有對企業(yè)組織目標(biāo)有強(qiáng)烈責(zé)任心和使命感的人，也支持有個(gè)人成就感的人。對有些個(gè)人成就欲特別強(qiáng)的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養(yǎng)成英雄模范，但不能讓他當(dāng)領(lǐng)袖。這些人如果沒有經(jīng)過對公司責(zé)任感和主人翁意識(shí)的改造，進(jìn)入高層，容易引發(fā)不團(tuán)結(jié)，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力。
- 企業(yè)不能提拔被動(dòng)型人才，允許你犯錯(cuò)誤，不允許你被動(dòng)。
- 正職和副職選拔的標(biāo)準(zhǔn)不同。副職要能精細(xì)化管理，撕開口子后，要懂得精耕細(xì)作，要守得住。而一把手要有狼的精神，主要是抓機(jī)會(huì)和做決斷。
最終是要選拔出一批公司的核心干部員工，他們就是在公司發(fā)展過程中，能與公司同呼吸，共命運(yùn)，尤其當(dāng)公司面臨危機(jī)和重大事件時(shí)可以信賴和依靠的員工群體。
那么選拔出來的干部如何考核和管理？
考察領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)：關(guān)注4力，成功的決斷力，正確的執(zhí)行力，準(zhǔn)確的理解力，和人際連接能力。領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為。僅具備準(zhǔn)確的理解力，適合在機(jī)關(guān)做干部，具備正確的執(zhí)行力，可以做個(gè)部門的副職，具備成功決斷力的干部可以做部門的一把手。
- 堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制。各級(jí)干部要實(shí)行任期制，目標(biāo)責(zé)任制，和問責(zé)制。任期屆滿，述職報(bào)告通不過的，要免職和降職使用。以有效增長，戰(zhàn)略成長，交叉貢獻(xiàn)來考核。干部的價(jià)值是動(dòng)態(tài)的。要將末位淘汰納入考核體系，無作為的干部，比不干活破壞性還大，為了自己的存在，他會(huì)牽制相關(guān)5，6個(gè)崗位的效率。
- 考核部門及其領(lǐng)導(dǎo)的工作就要看減人，增產(chǎn)，增效，以及核心競爭力的提高。堅(jiān)持通過述職比較制度考核干部。就是把兩份述職報(bào)告比一比，做好了沒有？存在的問題是什么？不能改進(jìn)工作，不能提高人均效益的負(fù)責(zé)干部要給于警告，目的是制造危機(jī)感。
- 對不能進(jìn)行直接效益考核的部門，要強(qiáng)調(diào)自己跟自己比，你一定要有進(jìn)步，不進(jìn)步就下臺(tái)。
- 正向考績和逆向考事要結(jié)合。但永遠(yuǎn)不會(huì)有非?？茖W(xué)的方法，永遠(yuǎn)做不到真實(shí)合理的判斷，我們只能做到相對準(zhǔn)確地評價(jià)員工。關(guān)鍵事件行為考核要多次，不是一考定終生。
- 績效考核結(jié)果要公開。我們要敢于耗散，敢于說自己。這次馬來西亞事件的調(diào)查報(bào)告就是我們的新年賀詞，我們就是敢于揭丑，敢于勝利。
- 建立分權(quán)制衡和威懾系統(tǒng)，使干部既可以放開手腳開展工作，又不越軌。三權(quán)分立，就是行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評議權(quán)，黨委有彈劾權(quán)。通過評議權(quán)的過濾作用，讓優(yōu)秀的干部浮上來。通過彈劾權(quán)，對漏網(wǎng)之魚進(jìn)行再否決，進(jìn)行威懾。
- 放權(quán)和加大監(jiān)控力度是兩個(gè)輪子，都得并行地運(yùn)行。腐敗的干部必須清除，發(fā)現(xiàn)一個(gè)，清楚一個(gè)，絕不手軟。高級(jí)干部不允許有公司之外的收入。
- 干部監(jiān)察的導(dǎo)向是：懲前毖后，治病救人。不要盯住以前清楚的歷史問題不放，要給人改過自新的機(jī)會(huì)。
- 與公司文化不融合，牢騷話特別多的干部要下臺(tái)。高層干部不要怕得罪人，也不要害怕降誰的工資，誰害怕，誰就辭去自己的職務(wù)，讓不怕的人來做。
- 對中高級(jí)干部，尤其是高級(jí)干部，要實(shí)行關(guān)鍵行為過程考核，以提升領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量。
- 不能坐下來討論干部隊(duì)伍建設(shè)，應(yīng)在戰(zhàn)爭中調(diào)整，不合適的就要下，包括對所有的高級(jí)干部，我們都不會(huì)姑息養(yǎng)奸，大樹底下并不好乘涼。
- 干部不是終身制，在任職屆滿，干部要通過自己的述職報(bào)告，以及下一階段的任職申請，接受組織和群眾的評議。沒有新陳代謝就沒有生命，必要的淘汰是必要的。任期制就是一種相對溫和的方式。
- 要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動(dòng)干部承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時(shí)決策，把不能承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去。把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來。
- 我們要求降職的干部，要調(diào)整好心態(tài)，正確地反思，在新的工作崗位上振作起來，不要自怨自艾，牢騷滿腹，在什么地方跌倒就從什么地方爬起來。特別是那些受委屈的干部，如果能無怨無悔地繼續(xù)努力，以實(shí)際行動(dòng)證明自己，那么這些人就是公司寶貴的財(cái)富，是將來承繼大業(yè)的可貴人才。組織也會(huì)犯錯(cuò)誤的，一時(shí)對一個(gè)人的評價(jià)不公是存在的。
- 干部配備的原則，是基于業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，要保證作戰(zhàn)隊(duì)伍編制到位。人力資源要敢于對干部循環(huán)培訓(xùn)，循環(huán)轉(zhuǎn)換，不要過分講資歷。誰能跟我們打天下就用誰。優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。在流程運(yùn)作良好后，要按流程的崗位條件重新選擇干部，“扳道岔”不需要“欽差大臣”。
如何培訓(xùn)和建設(shè)干部隊(duì)伍？
將軍是打出來的。戰(zhàn)打成了，總結(jié)，分流，體系就組建起來了。不用作戰(zhàn)的方式建隊(duì)伍，按任命的方式建隊(duì)伍，是不穩(wěn)固的。要建立干部的職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng)造干部成長的內(nèi)部競爭環(huán)境，形成后備干部持續(xù)涌現(xiàn)的機(jī)制和體系，讓李云龍這樣的人出來。
- 知識(shí)和技能是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工的投資行為。我們只能滿足公司全局性的，有共同性的培訓(xùn)要求，為每一個(gè)人進(jìn)行一系列各不相同的培訓(xùn)，我們沒條件，也無必要。員工視野不寬闊不是我們的責(zé)任，視野怎么去培養(yǎng)？
- 自我培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)。我們要從過去的培養(yǎng)制和苦口婆心的培育方式，轉(zhuǎn)變?yōu)槟銗蹖W(xué)就學(xué)，不學(xué)我們也不會(huì)給你穿小鞋，關(guān)鍵看你工作干得好不好來決定你的去留，而不是看你愛不愛學(xué)習(xí)。我們是選拔制，誰培訓(xùn)了鄧小平，毛澤東？
- 從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用。所有的培訓(xùn)都要連接到具體工作中去，要和任職資格結(jié)合起來。練是為了干，不是為了看。要活學(xué)活用，急用先學(xué)。我們不可能教你如何當(dāng)CFO，你需要在實(shí)際工作中自己悟出來。
- 教精神，教方法論重于教知識(shí)。要堅(jiān)持案例式的教學(xué)，通過總結(jié)把實(shí)踐上升到理論。從學(xué)習(xí)案例入手，是知識(shí)能力比較強(qiáng)的人的一種認(rèn)知客觀規(guī)律的方法，會(huì)使你進(jìn)步較快。重視培訓(xùn)的實(shí)戰(zhàn)性，多從實(shí)踐中總結(jié)成功案例，也主要由總結(jié)者授課?？偨Y(jié)是能力提升的一個(gè)重要方面，你連自己的東西都反映不出來，怎么叫有能力？
- 案例學(xué)習(xí)較好的方式是分成四個(gè)階段：讀好教義并考試，聯(lián)系實(shí)際自己演講，大辯論，寫論文和答辯。
- 學(xué)習(xí)公司文件，包括管理優(yōu)化報(bào)，廠報(bào)，領(lǐng)會(huì)高層智慧精華。
最后再羅列一些任總的只言片語，再次豐滿地感受一下他的實(shí)在：
全球市場競爭實(shí)質(zhì)上就是和平時(shí)期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝。因此，公司不能承諾保證員工一輩子。
- 華為公司不是為了追求名譽(yù)，而要的是實(shí)在。
- 我們的目標(biāo)不是培養(yǎng)科學(xué)家，是要培養(yǎng)商人。
- 奮斗者是先付出后得到，與得到再忠誠，有區(qū)別。其實(shí)就是公司的錢發(fā)多了，不一定持續(xù)。
- 每周只工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂家，科學(xué)家。如果別人喝咖啡，我們也有時(shí)間喝咖啡，我們將永遠(yuǎn)追不上別人。
- 一般人只注意身體上的艱苦奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。
- 我對子女的愛，總還是勝過對員工的愛。實(shí)事求是才有凝聚力。
- 利潤最大化實(shí)際上就是榨干未來，傷害了戰(zhàn)略地位。要深淘灘，低作堰。
- 盡心和盡力，是兩回事。盡力不是好干部，是中低層干部，盡心才是好干部。
- 生產(chǎn)部對插件工也考基本法，考不好還把人家給辭退了，莫名其妙。基層員工踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，遵守道德規(guī)范就是基本法。
- 我們在推行各種政策時(shí)，只要大的環(huán)節(jié)想明白就行，然后在推行過程中慢慢優(yōu)化。
- 責(zé)任權(quán)利不對等，這是永遠(yuǎn)會(huì)出現(xiàn)的問題，公司的目的是解決問題，而不是分清責(zé)任。
- 對于努力嘗試新方法而產(chǎn)生差錯(cuò)的要鼓勵(lì)，不能敬小慎微，失去戰(zhàn)斗力。
- 保持危機(jī)意識(shí)，我個(gè)人也沒有什么成就感，十年來我天天思考的都是失敗。
- 大家一定不要看我對哪件事，哪個(gè)人有批評，就背上了心理包袱。
- 因?yàn)橹鞴艿臎Q定研發(fā)出的產(chǎn)品即使被槍斃，研發(fā)人員照樣升職加薪。
- 要保持基層員工的饑餓感，中層的危機(jī)感，高層的使命感。
- 不要隨便拿員工的滿意度來作為考核的鞭子，滿意度是需要成本的。
- 不怕降薪人員鬧情緒，這個(gè)也是對干部的考核。
- 改革就是改利益原則，利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的，不能斤斤計(jì)較。
- 員工主要考慮的是短期利益，因?yàn)樗恢烂魈爝€在不在公司工作。
- 戰(zhàn)略伙伴不等于沒有矛盾，重要的是以什么樣的策略來對待，不一定要通過冷漠地對待供應(yīng)商。
- 一個(gè)人是很難跟上時(shí)代的進(jìn)步的，不是說每一個(gè)干部都能在崗位上持續(xù)發(fā)展。
- 不公平是絕對的，公平是相對的，對應(yīng)屆生，要多宣傳苦的方面，而不是過度宣傳公平公正，這會(huì)埋下炸彈。
- 客戶絕不會(huì)為你的光鮮和高福利而多付出一分錢的
- 板塊之間的沖突，造成地震和火山爆發(fā)，沉淀下來就是新大陸。
- 董事會(huì)經(jīng)常不發(fā)言的人，要請出去，每個(gè)人不管對錯(cuò)，都要給出意見。
- 會(huì)做人不會(huì)做事的人整天不斷地去開會(huì)，去溝通，會(huì)干事的人會(huì)減少會(huì)議，減少協(xié)調(diào)，簡化考核。
- 小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)。大建議，只鼓勵(lì)。
- 不是看你像將軍，就請你當(dāng)將軍，要看貢獻(xiàn)。不想當(dāng)將軍的士兵也是好士兵。
- 很多獎(jiǎng)勵(lì)因素出臺(tái)動(dòng)機(jī)是激勵(lì)，出臺(tái)后變保健了，只能動(dòng)增量，存量動(dòng)不了。還是要建立員工收入與公司整體效益聯(lián)系浮動(dòng)的價(jià)值分配制度。
- 向目標(biāo)傾斜，而不是向成功傾斜，否則誰去啃硬骨頭？
- 工作績效的考核，宜細(xì)不宜粗。工作態(tài)度和能力的考核，宜粗不宜細(xì)。
- 你們的價(jià)值判斷是錯(cuò)誤的，考試，歐姆定律考得好，就漲工資，然而扎扎實(shí)實(shí)擰螺絲的人就沒有份。我們不是以會(huì)懂什么來作為依據(jù)，而是以會(huì)干什么來作評價(jià)。
- 在華為，有人也會(huì)貪圖安逸，不思進(jìn)取而淪為平庸，任何重心到了最低點(diǎn)都是最穩(wěn)定的，穩(wěn)定以后就不太想改變，這種周期循環(huán)是很難打破的。
- 我只抓前頭那批人，后面的我不管，只要前頭這批人是沖鋒的，對他們的激勵(lì)·到位了，剩下的人就前仆后繼跟上，我們就會(huì)越打越強(qiáng)。
- 哪個(gè)部門找不出哪個(gè)干部好，哪個(gè)干部差，我希望主管辭職，因?yàn)樗麤]有管理能力。
- 經(jīng)過集體評議的結(jié)果，個(gè)人有什么不滿請先包涵著。我們確實(shí)不能明察秋毫，但改革一定要向前走。
- 要重點(diǎn)錄用那些任勞任怨，知足，有犧牲精神的員工，不滿足感太強(qiáng)烈的員工，不要錄用，以免增加管理困難。
- 通過人力資源政策的落實(shí)，引導(dǎo)員工產(chǎn)生“績效好自然報(bào)酬好”的心理定式，淡化對分配的關(guān)注。
- 產(chǎn)品線總裁不能在研發(fā)區(qū)辦公，要有全流程視野，在端到端各個(gè)環(huán)節(jié)中木板最短的地方去辦公。
- 凡是要保住自己利益的人，要免除他的職務(wù)，因?yàn)樗呀?jīng)是改革的絆腳石。
- 信任是有彈性的，是不具備持續(xù)確定的標(biāo)準(zhǔn)的。
- 機(jī)關(guān)是一些職業(yè)經(jīng)理人的場所，而不是巴頓將軍休息的地方。
- 對于審計(jì)部，監(jiān)控部，法務(wù)部等專業(yè)性強(qiáng)的部門，要少招學(xué)生，多引進(jìn)外部資深人員和有成功經(jīng)驗(yàn)的外籍人士。
- 道德沒有問題，我們要用寬容的精神對待他們。我從小到大就是一個(gè)很有爭議的人。
- 沒有鉆財(cái)務(wù)空子的人，不管是“笨”還是品德好，都要形成正面記錄。
- 公司核心員工必須在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出鮮明的立場，敢于為公司利益而堅(jiān)持原則。
“自我創(chuàng)辦華為擔(dān)任總裁的那一天起，就深感置身于內(nèi)外矛盾沖突的漩渦中，深感處在各種利益碰撞與誘惑的中心，同時(shí)也深感自己肩上責(zé)任的沉重。
如何從容應(yīng)對各種沖突和矛盾，如何在兩難困境中果斷地決策和取舍，如何長期地抵御住私欲的誘惑和干擾，惟有徹底拋棄一切私心雜念，否則無法正確平衡各方面的關(guān)系。
這是我擔(dān)任總裁的資格底線，這也是我們擔(dān)任公司高級(jí)干部的資格底線。
只有無私才會(huì)公正公平，才能團(tuán)結(jié)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)；只有無私才能無畏，才能堅(jiān)持原則；只有無私，才敢于批評和自我批判，敢于改正自己的缺點(diǎn)，去除自己的不是；只有無私才會(huì)心胸寬廣，境界高遠(yuǎn)，才會(huì)包容一切需要容納的東西，才有能力肩負(fù)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任”。
以上，一起共思之。
- END -
喬諾商學(xué)院|喬諾咨詢創(chuàng)始人談增長▼
喬諾商學(xué)院深度合作的企業(yè)還有方太、德邦、雙胞胎、立邦、公牛、圣奧、雅迪等行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，他們都通過學(xué)習(xí)華為，變革和改進(jìn)自己的管理體系突破了目前的管理瓶頸。原則上來講，華為這套管理體系是適用于所有行業(yè)的，但是否適合自己企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段呢？或者說現(xiàn)在是否是引入的最佳時(shí)機(jī)呢？企業(yè)需要先看見華為是如何從一個(gè)名不見經(jīng)傳的“貿(mào)易公司”發(fā)展為7000億的世界級(jí)企業(yè)的，先看見這套體系長什么樣子，才能知道自己企業(yè)該如何變革，以及何時(shí)引入變革。9月19-21日，五位華為“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)獲得者首次系統(tǒng)分享
報(bào)名咨詢?nèi)肟?/span>
