王健林在《談萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型》一文中表示，萬達(dá)接下來將從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為核心的企業(yè)，從中國一流企業(yè)轉(zhuǎn)向世界一流跨國企業(yè)。這意味著萬達(dá)要從原來的重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式跨越，并且加大對海外的投資。
作為中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)桿代表，萬達(dá)集團(tuán)在30年問從一家地方性房地產(chǎn)開發(fā)公司發(fā)展成為中國最大的商業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)之一，其所獲成就的重要推力，正是從起步階段的住宅房地產(chǎn)領(lǐng)域向商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。
1978年到1988年是中國住房改革的探索階段，正是瞄準(zhǔn)了住房市場化的契機(jī)，大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱：萬達(dá)）于1988年在大連成立。當(dāng)時(shí)萬達(dá)屬于純住宅開發(fā)公司，王健林子1992年8月開始擔(dān)任萬達(dá)總經(jīng)理，并從1993年3月至今一直掌舵看這艘“巨無霸"的前進(jìn)方向。
一、由住宅房地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型
在2001年的萬達(dá)年會(huì)上，王健林提出萬達(dá)要做"百年企業(yè)"。因?yàn)樽≌_發(fā)有擴(kuò)張的臨界點(diǎn)，住宅開發(fā)的利潤是一次性的，不能為企業(yè)的生存和發(fā)展提供強(qiáng)大而持續(xù)的盈利基礎(chǔ)。
而且，房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流相對不穩(wěn)定，買地的高額支出和銷售產(chǎn)生收益往往問隔周期很長，公司很可能遭遇資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。為了解決這個(gè)問題，萬達(dá)把第一個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)聚焦在物業(yè)管理上，開始進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理行業(yè)，而且從一開始就決定要做大規(guī)模，以規(guī)模和協(xié)同取勝。
萬達(dá)在當(dāng)時(shí)選擇了商業(yè)地產(chǎn)，就是選擇了當(dāng)年中國房地產(chǎn)行業(yè)的“藍(lán)海”。不用和眾多住宅地產(chǎn)開發(fā)商進(jìn)行慘烈的價(jià)格競爭。而且從戰(zhàn)略定位上看，萬達(dá)也是全國唯一一家將跨區(qū)域商業(yè)地產(chǎn)作為主要發(fā)展方向的內(nèi)資企業(yè)。
二、商業(yè)模式的創(chuàng)新
1.開發(fā)城市綜合體，提高協(xié)同收益
萬達(dá)在2000年初開始進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，其商業(yè)模式經(jīng)歷了三代創(chuàng)新，從第一代的單店，到第二代的組合店，最終演變成第三代的城市綜合體。萬達(dá)的城市綜合體不同于之前其他公司僅僅將住宅、酒店等業(yè)態(tài)整合在一幢或幾幢建筑物內(nèi)的做法，而是單獨(dú)開發(fā)，整體設(shè)計(jì)形成獨(dú)立的大型商圈綜合體，總面積規(guī)模一般都在35萬平方米以上，從規(guī)劃、定位和開發(fā)運(yùn)營就打造集大型商業(yè)中心、高級(jí)酒店、寫字樓、公寓、住宅和公共空間等多種建筑功能、業(yè)態(tài)于一體的大型綜合性建筑群。
這種超大規(guī)模，包含了多種商業(yè)生態(tài)的綜合體模式，能夠最大限度地聚焦客流，產(chǎn)生最大的運(yùn)營收益。
萬達(dá)在各個(gè)中心城市開發(fā)的綜合體項(xiàng)目基本命名為"萬達(dá)廣場”。這些城市的中心標(biāo)志性商業(yè)項(xiàng)目也給社會(huì)和政府帶來了很多效益：每個(gè)城市綜合體能為社會(huì)新增近萬個(gè)就業(yè)崗位，每年繳納幾千萬甚至超億元的稅收。因此，萬達(dá)廣場的建設(shè)往往受到當(dāng)?shù)卣畼O大的歡迎，這給萬達(dá)在獲取新的開發(fā)資源時(shí)提供了極大優(yōu)勢：相比住宅性房地產(chǎn)商，萬達(dá)更容易獲得城市規(guī)劃中有地段優(yōu)勢的、大面積的、溢價(jià)率較低的土地資源。
2.獨(dú)創(chuàng)"訂單地產(chǎn)"模式，將資源前置到產(chǎn)業(yè)鏈上游
萬達(dá)所謂的"訂單地產(chǎn)"模式，其核心要素是"聯(lián)合發(fā)展，平均租金，先租后建，技術(shù)對接”。
"聯(lián)合發(fā)展"的含義是萬達(dá)往往會(huì)和多個(gè)知名商戶簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址，共同經(jīng)營，信息共享。萬達(dá)已經(jīng)與三十多家國內(nèi)外知名品牌簽訂戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，如沃爾瑪、家樂福、歐倍德、百安居、必勝客、百腦匯、吉盛偉邦、國美電器、一兆韋德、紅星美凱龍、新加坡大時(shí)代美食廣場等+并且與十多家不同業(yè)態(tài)的品牌連鎖店結(jié)成緊密型合作伙伴，雙方約定無論萬達(dá)到什么地方開發(fā)萬達(dá)廣場，這些合作伙伴都要跟隨開店。
“平均租金”是指萬達(dá)將全國的城市分成三等租金，同一等城市的租金相同，不再就單個(gè)項(xiàng)目的租金水平進(jìn)行談判。一等是北京、上海、廣州；二等是省會(huì)城市；三等是其他城市。
“先租后建"指的是一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)往往是招商在前，建設(shè)在后。
“技術(shù)對接”也叫共同設(shè)計(jì)，是指在項(xiàng)目規(guī)劃中萬達(dá)先由戰(zhàn)略合作伙伴提出建設(shè)的具體要求，再由萬達(dá)自己做出相應(yīng)的設(shè)計(jì)方案，雙方確定之后簽訂一份具有法律效力的確認(rèn)書。
這一模式，將“土地、資金、資源、品牌"前置到商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的產(chǎn)業(yè)鏈上游，做到事先規(guī)劃布局，使萬達(dá)在項(xiàng)目后期運(yùn)作上游刃有余。
3.形成"現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式，實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流
萬達(dá)的"現(xiàn)金流滾資產(chǎn)"模式是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)獲得穩(wěn)定現(xiàn)金流最重要的保障，也是萬達(dá)地產(chǎn)商業(yè)模式的精髓。
萬達(dá)的城市綜合體往往是一個(gè)城市的商業(yè)中心和地標(biāo)建筑，因此能夠提升周邊住宅、寫字樓的房價(jià)，這就導(dǎo)致銷售收入在還完貸款后還有余額，大大地改善了資金鏈的緊張。租金收入大部分用于歸還貸款利息，銷售回款和租金收入的剩余資金，以及經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款構(gòu)成了萬達(dá)的自有資金，自有資金的不斷循環(huán)加上開發(fā)貸款和財(cái)務(wù)上的精確調(diào)撥，使得一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)貸款沒有用完就轉(zhuǎn)移到下一個(gè)項(xiàng)目上去，從而實(shí)現(xiàn)了資金鏈的有效周轉(zhuǎn)和無縫銜接。根據(jù)萬達(dá)集團(tuán)公開數(shù)據(jù)，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)資金，自有資金約占20%，銀行貸款約占60%，主力店企業(yè)自己投資約占20%。
商業(yè)地產(chǎn)對長期資金的需求是源源不斷的，為了保障資金鏈的持久通暢，萬達(dá)仍在不斷開拓新的融資渠道。
三、萬達(dá)的管理模式
1.模仿沃爾瑪，構(gòu)建高效率的管控模式
可以說，沃爾瑪是萬達(dá)最早的商業(yè)啟蒙者。從2000年開始，萬達(dá)開始和沃爾瑪接觸，一直到現(xiàn)在合作了十幾年，在這個(gè)過程中，沃爾瑪不僅是萬達(dá)的戰(zhàn)略合作伙伴，還是萬達(dá)商業(yè)管理的主要學(xué)習(xí)對象。沃爾瑪?shù)墓芸啬Ｊ綄θf達(dá)有著重要的啟示，萬達(dá)學(xué)習(xí)研究沃爾瑪并把其在管控模式中的精華變成了自己的優(yōu)勢：全產(chǎn)業(yè)鏈整合、中央集權(quán)式的管理模式和“倒金字塔”組織架構(gòu)、信息化集成系統(tǒng)。
萬達(dá)的產(chǎn)業(yè)鏈大致可以分成三部分：投資、開發(fā)建設(shè)和運(yùn)營管理。不同于一般企業(yè)找第三方做，萬達(dá)產(chǎn)業(yè)鏈的每一部分都有自己的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。
萬達(dá)的中央集權(quán)管控模式，主要體現(xiàn)在決策機(jī)制和組織架構(gòu)中。萬達(dá)決策機(jī)制由董事長和專業(yè)委員會(huì)組成，實(shí)施的是董事長一票否決制。專業(yè)委員會(huì)由三個(gè)機(jī)構(gòu)組成：
商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃院，對各地項(xiàng)目進(jìn)行總體技術(shù)決策；
投資決策委員會(huì)，負(fù)責(zé)投資事務(wù)決策；
招投標(biāo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)工程招投標(biāo)事務(wù)快策。
這三個(gè)機(jī)構(gòu)從集團(tuán)的角度進(jìn)行集權(quán)集體決策，但前提是要取得董事長王健林的認(rèn)可。
“倒金字塔”的組織架構(gòu)中，處于最上端也是最大端的是集團(tuán)公司，包括專業(yè)委員會(huì)、系統(tǒng)總部和職能部門三大塊，中間端是萬達(dá)區(qū)域公司，最下端的是項(xiàng)目公司。集團(tuán)公司的職權(quán)最大，涵蓋了拿地、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招商、成本控制、財(cái)務(wù)管理和銷售計(jì)劃，而項(xiàng)目公司的權(quán)限主要是具體的工程管理和銷售執(zhí)行。
目前，萬達(dá)的信息系統(tǒng)主要由ERP、VOIP、監(jiān)控和門戶網(wǎng)站四部分構(gòu)成，每個(gè)部分獨(dú)立承擔(dān)不同職責(zé)，最后又能形成信息化的整合。這樣的信息集成系統(tǒng)是隨業(yè)務(wù)的發(fā)展而逐漸形成的。早期，為了適應(yīng)跨區(qū)域發(fā)展，萬達(dá)先后應(yīng)用了財(cái)務(wù)、售樓、視頻會(huì)議等系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間相互隔絕，形成了“信息、孤島”。之后萬達(dá)成立了集團(tuán)信息工程部，在戰(zhàn)略和組織上提供有力的信息化保障，使整個(gè)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)有序組織、高效管理。
2.高水平的招商運(yùn)營能力
根據(jù)萬達(dá)管理層的總結(jié)，高效的招商運(yùn)營能力集中在3個(gè)方面：品牌業(yè)態(tài)整合能力、市場推廣能力和媒介企劃能力。
品牌業(yè)態(tài)整合能力是指將有影響力的不同屬性品牌整合到不同的業(yè)態(tài)物業(yè)中，與物業(yè)完美組合。首先，在每個(gè)商場的開業(yè)前期和后期，萬達(dá)都要進(jìn)行大量的市場調(diào)研，其目標(biāo)是在早期做出準(zhǔn)確的商場定位，進(jìn)行各業(yè)態(tài)布局，引進(jìn)適應(yīng)消費(fèi)者需求的品牌，保證商場的運(yùn)營平穩(wěn)并實(shí)現(xiàn)盈利。
同時(shí)，萬達(dá)還建立了自己的品牌和商戶資源庫，包括了各類品牌的內(nèi)涵、品類、目標(biāo)客戶等，以及各商戶的管理團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營業(yè)績等信息，有利于強(qiáng)化對引進(jìn)品牌和商戶的管理能力。
市場推廣能力體現(xiàn)的是萬達(dá)全員市場推廣的意識(shí)。萬達(dá)的員工每一次面對顧客都是一次推廣機(jī)會(huì)，員工的一言一行都代表了公司和商場的形象，尤其是一線員工。
媒介企劃能力是指綜合利用各種媒體的力量將萬達(dá)商業(yè)物業(yè)的資源凸顯出來。萬達(dá)的廣告投入圍繞"有效"和"超值"這兩個(gè)原則，并重點(diǎn)關(guān)注：
廣場的營銷活動(dòng)是否可以融入媒體的主題策劃中，進(jìn)而深度嫁接；
廣告的發(fā)布和媒體的活動(dòng)能否有機(jī)結(jié)合，讓媒體活動(dòng)為我所用。
針對各種類型的媒體，萬達(dá)會(huì)根據(jù)不同的時(shí)點(diǎn)和所在地居民的不同習(xí)慣而有傾向性地采用不同的媒介。
四、尋找突破口，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略擴(kuò)張
由于土地的稀缺性，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展必將遭遇瓶頸，王健林和他的管理團(tuán)隊(duì)也早已認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)。為了應(yīng)對中國房地產(chǎn)行業(yè)增長日趨放緩的影響。
萬達(dá)需要尋找到新的突破口來保持其快速發(fā)展的趨勢，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的戰(zhàn)略擴(kuò)張。
1.農(nóng)村包圍城市，重視二、三線城市布局
二、三線城市人口的消費(fèi)能力是影響萬達(dá)是否要在其中建設(shè)萬達(dá)廣場最重要的考核因素。二、三線城市的平均收入雖然要低于一線城市，但是他們的生活壓力小，可支配收入相對較高，更容易被媒體宣傳所影響，對知名高端品牌的接受度也越來越高。很多奢侈品牌從一線城市"下沉"到二、三線城市，據(jù)調(diào)查顯示，南京、天津的時(shí)尚消費(fèi)力超過了廣州、深圳，中國經(jīng)濟(jì)整體重心向二、三線城市和廣大內(nèi)陸市場轉(zhuǎn)移。
萬達(dá)在二、三線城市的戰(zhàn)略布局，除了考慮到二、三線人群逐步上升的消費(fèi)能力，還因?yàn)槿f達(dá)要做行業(yè)龍頭老大的決心。北上廣深的承載能力畢竟有限，要做大規(guī)模擴(kuò)大市場份額，就需要先發(fā)制人，迅速搶占二、三線城市。而搶先搶占二、三線城市的黃金地段和中心位置，也可以助力其在后續(xù)市場競爭立于不敗之地。
2.不斷創(chuàng)新融資渠道，借力資本運(yùn)作謀發(fā)展
戰(zhàn)略擴(kuò)張最核心的因素就是充足的資金。萬達(dá)的"現(xiàn)金流滾資產(chǎn)"模式雖然能保持現(xiàn)金流較好地周轉(zhuǎn)，但要加快擴(kuò)張速度或進(jìn)行海外投資并購，現(xiàn)有的資金量就不夠充裕。因此，萬達(dá)一直在尋找新的融資渠道，探索資本運(yùn)作方式。
萬達(dá)第一大融資渠道是銀行貸款，包括土地抵押貸款、開發(fā)貸款、資金貸款、物業(yè)抵押貸款、租約抵押貸款等。萬達(dá)與中國銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)訂了“總對總授信"協(xié)議。央行金融司還把萬達(dá)列為全國房地產(chǎn)點(diǎn)企業(yè)，享受"綠色貸款"通道：可以異地貸款，單筆貸款在5億元之內(nèi)無需審批，2-3天得到批款。
3.延伸商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈，五大產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流互補(bǔ)
從2006年開始，萬達(dá)逐步從單一房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，文化旅游綜合性企業(yè)，并形成了現(xiàn)在以商業(yè)地產(chǎn)為核心，高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨、旅游產(chǎn)業(yè)為重要支點(diǎn)的五大產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略模式。
萬達(dá)設(shè)立了專業(yè)的酒店建設(shè)公司，能獨(dú)立保綜合體的品質(zhì)對城市的吸引力完成五星級(jí)酒店的設(shè)計(jì)、建造、裝飾、機(jī)電等全部工程，并與雅高、喜達(dá)屋、希爾頓、凱越、洲際等一批世界頂級(jí)酒店管理集團(tuán)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。
文化產(chǎn)業(yè)主要體現(xiàn)在萬達(dá)影院的發(fā)展上。萬達(dá)影院是萬達(dá)最早投資的自主配套商業(yè)，不僅作為大型商業(yè)的"吸客”業(yè)態(tài)組合，也是萬達(dá)現(xiàn)金流最好、利潤最充分的產(chǎn)業(yè)。隨著中國電影和娛樂產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，每一個(gè)萬達(dá)廣場中的萬達(dá)影院都成為客流量以及現(xiàn)金流最重要的來源。
另外，萬達(dá)在2007年成立萬千百貨，是萬達(dá)最具持續(xù)盈利能力的產(chǎn)業(yè)。籌建自主運(yùn)營的百貨品牌，能夠進(jìn)一步發(fā)揮萬達(dá)商業(yè)綜合體項(xiàng)目的價(jià)值，帶來更大的協(xié)同效應(yīng)。
萬達(dá)的旅游地產(chǎn)是和文化產(chǎn)業(yè)結(jié)合在一起的，目前萬達(dá)正著力開發(fā)文化旅游城。每個(gè)萬達(dá)城文化旅游城總投資均超過200億元，包括超大型萬達(dá)茂、大型室外主題公園、酒店群、大型舞臺(tái)秀、酒吧街等內(nèi)容。
市場觀點(diǎn)認(rèn)為，萬達(dá)的前期成就得益于其大膽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，還有其永不停止產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的腳步。未來的萬達(dá)能否持續(xù)前30年的高速擴(kuò)張？王健林在《談萬達(dá)第四次轉(zhuǎn)型》一文中表示，萬達(dá)接下來將從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，從中國一流企業(yè)轉(zhuǎn)向世界一流跨國企業(yè)。這意味著萬達(dá)要從原來的重資產(chǎn)模式向輕資產(chǎn)模式跨越，并且加大對海外的投資。而萬達(dá)這一轉(zhuǎn)變，也和中國經(jīng)濟(jì)由近十年的房地產(chǎn)和投資主導(dǎo)的增長模式，向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新引導(dǎo)的新模式轉(zhuǎn)變相互印證。萬達(dá)能否走好，也是中國經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)型能否順利的一個(gè)真實(shí)照面。
喬諾商學(xué)院2017年度變革系列公開課
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