各位群友晚上好，今天又到了我們學(xué)習(xí)《流程圣經(jīng)》的時候。今天繼續(xù)上一周我們所講的內(nèi)容，請大家翻開書的302頁。我想請大家回憶一下，我們上周講的第15章，構(gòu)建基于績效的人力資源開發(fā)職能，我們講的是這一部分，確定培訓(xùn)與人力資源開發(fā)的需求的第一部分——響應(yīng)培訓(xùn)需求。接下來我們就講302頁，它把這個道理用一個案例表述了。
有這么一個公司叫做財產(chǎn)保險公司，就是專門做財產(chǎn)保險理賠的，這個公司叫PCI。PCI有一個副總裁，她要求HRD部門總監(jiān)Steven設(shè)計一個綜合的培訓(xùn)項目，來培訓(xùn)現(xiàn)職的理賠代表。這個Steven是一個內(nèi)部的績效顧問，如果Steven經(jīng)由副總裁的要求而引發(fā)培訓(xùn)需求分析的話，多半會使用下面技術(shù)中的一個。
培訓(xùn)需求調(diào)查，要求理賠代表和他們的經(jīng)理確定理賠工作所需要的知識與技能。
勝任力的研究，要求由理賠代表和經(jīng)理組成小組，確定有效的理賠代表所必須具備的通用的勝任力，這個包括分析能力、計算能力，口頭與書面溝通能力等等。
任務(wù)分析，代表的工作分析。
那么這本書說了，這三種方法中任何一種都比沒有需求分析而設(shè)計一個培訓(xùn)計劃強(qiáng)。那么目前情況下，我上次大篇幅的講了咱們自己培訓(xùn)部門變成一個衙門，上面要什么培訓(xùn)，或者業(yè)務(wù)部門要什么培訓(xùn)，我?guī)湍阏依蠋熅秃昧?。不會做根本的原因分析，也不會說你為什么要這個培訓(xùn)，是你的部門或者整個公司的績效受到影響，不會分析這個。
這一章主要是告訴培訓(xùn)經(jīng)理，要去透過現(xiàn)象看本質(zhì)，透過培訓(xùn)需求的現(xiàn)象，看到組織績效差距在哪里，定位績效差距。
這個績效差距有可能是流程的問題，有可能是組織設(shè)計的問題，最后才有可能是崗位的問題。那么另外一點，即便是崗位問題，也可能不是培訓(xùn)需求觸發(fā)時的崗位問題，或許是別的崗位的問題。
303頁就講了Steven接到任務(wù)以后，就運用了績效三層面的方法，我們講的3層面9個績效關(guān)鍵點的方法，去定位問題在哪里，找出阻礙企業(yè)績效產(chǎn)出的關(guān)鍵點、關(guān)鍵責(zé)任人：
1. 在組織層識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，
2. 在流程層識別對關(guān)鍵問題影響最大的業(yè)務(wù)流程，他找到了理賠裁定流程，
3. 運用流程圖模板，繪制這個流程，對這個流程建模，并識別這個流程中，各個步驟的實際績效，與預(yù)期績效的差距。
這個事情實際上是人力資源的培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)主管應(yīng)該掌握的一個技能，但是要求這個人具備流程建模的能力，和流程分析的能力。這也是我和喬諾商學(xué)院最近在討論的，我們想把這個部分的知識，流程建模的知識引入為人力資源的必殺技。我們初步定位是HRD、HRBP要掌握流程的技能，這樣的話，才能支持業(yè)務(wù)。
在這本書這個例子里面，連人力資源的培訓(xùn)經(jīng)理、培訓(xùn)主管，也要具備流程設(shè)計和流程定位的能力，這個能力現(xiàn)在看起來對人力資源來說是越來越重要了。
4. 針對績效差距最大流程步驟進(jìn)一步識別，對該步驟績效影響最大的崗位。或許這些崗位是理賠代表，或許是理賠主管。
5. 接下來理出一個針對理賠代表和理賠主管的預(yù)期產(chǎn)出清單，找出不達(dá)標(biāo)的產(chǎn)出。
6. 識別不達(dá)標(biāo)的產(chǎn)出的成因，可能的成因，包括缺失或不明確的績效說明、任務(wù)接口、缺失或不符的結(jié)果評價、缺失或不明確的反饋、知識技能的缺乏、個人能力缺乏。
這就是我們講的HPS 6大塊里面的若干塊。
它說了，PCI公司的培訓(xùn)要求，確實是由保險公司高管提出，但是很幸運的是Steven安排了一個績效三層面分析，最終結(jié)果發(fā)現(xiàn)了與公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，就是超額賠付，相關(guān)度最高的崗位，竟然是理賠主管崗，而不是理賠代表。因此理賠代表不僅不需要培訓(xùn)，而且也不是績效改進(jìn)的最大機(jī)會點。理賠主管則是要改進(jìn)自己的兩個產(chǎn)出：
理賠界定和指派理賠代表處理理賠案這兩項工作。就是理賠的責(zé)任界定，理賠主管實際上做得不好的。還有指派合適理賠代表，去處理合適的理賠案件，他也定位不準(zhǔn)確，指派錯誤，所以就出現(xiàn)了公司的損失。
由這個例子我們就知道了，公司的人力資源部，核心應(yīng)該是管人力資源績效。那么人力資源是哪一個崗位的行為不達(dá)標(biāo)，技能不達(dá)標(biāo)，能力不達(dá)標(biāo)，素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，而導(dǎo)致整個流程的績效不達(dá)標(biāo)，甚至導(dǎo)致公司的績效不導(dǎo)標(biāo)？這個是需要具體分析的。這只是一個側(cè)面，人力資源管的事情。那么從一個整體公司的績效顧問來管的話，你真真切切要管績效三層面的方方面面問題的可能性
于是305頁，接下來要告訴培訓(xùn)和人力資源開發(fā)部門，如何去設(shè)計培訓(xùn)。設(shè)計培訓(xùn)自然也就是要關(guān)注績效三層面九變量。
接下來307頁就告訴大家如何評估培訓(xùn)。評估培訓(xùn)，這個15章開篇就講了評估培訓(xùn)核心的評估過程，就是要評估這個培訓(xùn)之后的上崗人員能否稱職的承擔(dān)流程所要求的工作，并且讓公司的績效恢復(fù)正常。
這里在308頁講了一個圖15.3，4種評估類型：
第一類：參訓(xùn)者對課程感興趣嗎？感到高興嗎？
第二類：培訓(xùn)課程傳授了概念嗎？
第三類：概念被用到崗位工作中嗎？
第四類：概念運用對組織有積極影響嗎？
我們傾向于3、4類。
它說績效影響性的評估的一類應(yīng)用，是幫助避免或者取消不必要的培訓(xùn)。另一類的利用，確定管理層，需要支持的培訓(xùn)領(lǐng)域。
接下來在309頁，提出了一個設(shè)計管理人力資源開發(fā)職能的一個管理方法，就是HRD（這里的D不是director，而是development），用三層面的績效方法確定培訓(xùn)需求，設(shè)計培訓(xùn)，評估培訓(xùn)，就能啟發(fā)出一個不同類型的人力資源開發(fā)部門。事實上這類人力資源開發(fā)職能，可將自身從一個培訓(xùn)運營部轉(zhuǎn)為組織的績效部門。
他非?？粗羞@個。于是就提出了一個圖，在311頁圖15.4是面向績效的培訓(xùn)職能模型：
這個職能模型，就是人力資源部的培訓(xùn)部，有幾大塊工作，第一個做管理的工作，第二個做課程的分析、設(shè)計、開發(fā)工作，第三個就是課程的控制和交付工作，這幾大塊工作，再翻過來，還有課程評估、績效支持。把這個基于績效培訓(xùn)職能幾大功能模塊，都放到這么一個框架圖里面，告訴培訓(xùn)和人力資源開發(fā)部門，按照這個圖來操作。這個圖就是15.4。
根據(jù)這個圖所確定的功能來看，人力資源開發(fā)部門，已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為了組織的績效部門?？冃Р块T和傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門，有許多的不同，在于他們的員工：
明白自己的使命是改進(jìn)績效，而不是提供知識與技能培訓(xùn)。
只實施與組織績效需求相關(guān)聯(lián)的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)。
只針對其工作受環(huán)境支持的受訓(xùn)者提供培訓(xùn)和人力資源開發(fā)。
根據(jù)對組織績效需求的功效度，評估培訓(xùn)與人力資源開發(fā)。
實施后培訓(xùn)診斷，以及開發(fā)和需求匹配的分析，他們有能力、有興趣發(fā)掘非培訓(xùn)相關(guān)的問題，就是有一些問題并不是培訓(xùn)能解決的。比如說任務(wù)接口問題、反饋的糟糕、還有結(jié)果評價不受支持的等等這些問題。
對培訓(xùn)與開發(fā)，和非培訓(xùn)與方案提供方案建議。這句話怎么說呢？有一些因為是績效的顧問，績效的部門，就會發(fā)現(xiàn)有一些績效問題，不是培訓(xùn)與開發(fā)能夠解決的，就要提出另外一種方案，就是非培訓(xùn)與開發(fā)的方案，解決績效問題的方案。
理解公司的績效三層面與九變量的影響力。
理解部門就是一個商業(yè)實體，必須當(dāng)商業(yè)實體來運作。
它進(jìn)一步運用系統(tǒng)論的知識、體系展開了，310頁的第二個自然段。我們展開最后一條，績效部門應(yīng)該是一個組織的子系統(tǒng)，遵循第一章所描述的系統(tǒng)論的規(guī)律，作為一個商業(yè)實體，應(yīng)該有清晰的戰(zhàn)略，包括具體明確的產(chǎn)品服務(wù)與客戶識別，該戰(zhàn)略還要與全組織范圍的戰(zhàn)略掛鉤，還要合理構(gòu)造作為績效商業(yè)實體來運營，其子功能在于需要的分析、設(shè)計、開發(fā)、交付與評估。進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，圖15.4顯示了作為一個績效部門的職能部署。這個我覺得做得非常好。
我們的培訓(xùn)部，我們的企業(yè)績效，培訓(xùn)部應(yīng)該成為公司的績效管理部，應(yīng)該做這些功能，這些功能全部都描述在15.4面向績效的培訓(xùn)職能模型上面。我覺得這章對我們培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，我們的培訓(xùn)部都應(yīng)該非常有啟發(fā)意義，非常好的一個章節(jié)。
再注意看一下，它說的這一句話，可能有一些讓人不好理解。它說人力資源開發(fā)部門，怎么就成為績效的部門呢？在310頁最后一個自然段說，坦率的說，我們并不在意績效部門的角色一定是由HRD部門來承擔(dān)，還是由其他誰來承擔(dān)。我們之所以聚焦在HRD上，主要是考慮，就專長及成套服務(wù)而言，它具有天然優(yōu)勢。但是我們服務(wù)過的幾個組織，其HRD都只充當(dāng)傳統(tǒng)的培訓(xùn)角色，而綜合全面的績效診斷與改進(jìn)工作，卻是由另外一個獨立部門的使命。
這種現(xiàn)象在我的咨詢過程中，我也發(fā)現(xiàn)是很普遍的現(xiàn)象。一般績效部門都不會放到HRD部門做，HRD部門感覺級別不夠。
我們看313頁最后的小結(jié)，這句話恐怕會震撼很多的人，包括震撼我。我們確信，一個組織中唯一堪當(dāng)績效部門的，就是人力資源開發(fā)HRD職能，起碼是基于績效的HRD部門，為體現(xiàn)基于績效三層面的系統(tǒng)觀，而非受限定的、可又適得其反的“真空”觀，績效部門要意識到培訓(xùn)只是一根很小的撬動世界的杠桿，無論支點放在何處，都是一個小杠桿?？冃Р块T的員工更應(yīng)該在績效三層的各層識別需求，并評估貢獻(xiàn)。他們應(yīng)該如同在教室里面一般自在的，在組織層、流程層和人力績效系統(tǒng)的非執(zhí)行部分執(zhí)行績效工作，他們應(yīng)該是可靠的，能為公司的競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn)的商業(yè)人士。
由于我們這本書《流程圣經(jīng)》的第一作者是國際著名的人力資源績效專家，他終身奮斗在人力資源績效管理方面，直接接口的對象也是人力資源開發(fā)部門，所以他把這個重?fù)?dān)放到他最擅長的領(lǐng)域。從現(xiàn)實上來看，特別是我們國內(nèi)的情況來看，這個位置一般都不在HRD部門，就是人力資源開發(fā)部門。我們一般建議放在戰(zhàn)略管理部，企業(yè)發(fā)展部，還有綜合管理部等等。
這個小結(jié)給我自己一個反思，應(yīng)該怎么樣平衡，是不是把HRD職能的人，結(jié)合進(jìn)企業(yè)發(fā)展部。
好，今天我們就把第15章結(jié)束了，還剩下接下來的16章結(jié)束了。我們下周就可以把這本書完整的結(jié)束了。
新書會在4月初出版，這幾天，或者下周的時候，新書的清樣就會下到印刷廠去印刷了。不出意外的話，4月初大家就能看到《流程圣經(jīng)》的續(xù)集，《流程績效實戰(zhàn)》。
今天就到這里，謝謝大家。
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